I

Inhaltsverzeichnis

1  Die Bedeutung des Kundenwertes und des Kundenpotentials  1

1.1  Einordnung der Kundenanalyse in das Marketing  3

1.2  Begriffserklärungen  3

2  Methoden zur Analyse des Kundenwertes  4

2.1  Ermittlung des Kundenwertes anhand monetärer Maßgrößen  4

2.1.1  Analyse des Umsatzes pro Kunde  4

2.1.2  Analyse des Deckungsbeitrages pro Kunde  5

2.1.3  Der Customer Lifetime Value (CLV)  7

2.2  Nicht monetäre Kundenwerte und Kundenpotential  11

3  Die Analyse der Kundenstruktur zur Bewertung von Kundenbeziehungen  16

3.2  Methoden der Kundenstrukturanalyse  17

3.2.1  Die Kunden- ABC- Analyse  17

3.2.1.1  Definition  17

3.2.1.2  Durchführung der ABC- Analyse  18

3.2.1.3  Kritik an der ABC- Analyse  20

3.2.2  Kundenportfolio  20

3.2.2.1  Durchführung der Kundenportfolioanalyse  21

3.2.2.2  Generelle Probleme beim Einsatz der Portfoliotechnik  24

3.2.3  Weitere Analysemethoden  25

3.2.3.1  Klassifikationsschlüssel  25

3.2.3.2  RFM- Modell  25

4  Fazit  26

5  Literaturverzeichnis  28

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1.: Berechnung des Kundendeckungsbeitrags  

  Abb. 2: Fiktives Beispiel für die Berechnung des Kundenwertes  

  Abb. 3: Kundenwerte zweier Branchen im Zeitverlauf  

  Abb. 4: Kundenzufriedenheit und Wahrscheinlichkeit der  

  zukünftigen Geschäftsabnahme  

  Abb. 5: Kundenzufriedenheit und Cross- Selling- Potential  

  Abb. 6: Beispiel einer Kundenstruktur eines fiktiven Unternehmens  

  Abb. 7: Graphische Darstellung der ABC- Analyse  

  Abb 8: Aufbau eines Kundenportfolios  

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1. Die Bedeutung des Kundenwertes und des Kundenpotentials

Kundenorientierung ist ein wesentlicher Erfolgsgarant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt. 1

Seit der Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die vor allem durch starke Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekennzeichnet sind, weshalb man mittlerweile von einem „Hyperwettbewerb“ ² spricht, wurde nach und nach der Kunde von den Unternehmen als Schlüssel „entdeckt“.

Somit wurde zunehmend erkannt, dass sich eine Fülle von Austauschprotzessen zwischen Anbietern und Nachfragern nicht als einmalige, diskrete Ereignisse, sondern als Sequenz von Transaktionen im Rahmen einer langfristigen Beziehung verstehen lassen. Dies bedeutet, dass sich aufgrund der veränderten Marktbedingungen, wie zum Beispiel sinkende Markenloyalität, starker Konkurrenzkampf oder sinkende Nachfrage, eine Schwerpunktverlagerung im Marketingverständnis abgezeichnet hat. Der zuvor fast primär auf Neukundengewinnung ausgerichtete Fokus verschiebt sich mehr und mehr hin zum beziehungsorientiertem Marketing, ³ das auch „Relationship- Marketing“ genannt wird. Dieses Beziehungsmarketing befasst sich mit Entscheidungen, die den Ausbau neuer Kundenbeziehungen, die systematische Weiterentwicklung von attraktiven und gegebenenfalls den Abbau von unattraktiven Kundebeziehungen betreffen.

Dabei spielt der Wert der Kunden für das Unternehmen und deren Potential eine entscheidende Rolle, zur Identifikation derjenigen Kunden, bei denen sich eine Intensivierung der Beziehung lohnt, beziehungsweise bei denen die Investition von unternehmerischen Ressourcen unrentabel erscheinen. Jedes Unternehmen verfügt dabei über einen heterogenen Kundenstamm mit sehr rentablen, wie auch eventuell verlustbringenden Kunden. Nach der Pareto -Regel wird 80% des Umsatzes in Unternehmen von nur 20% der Kunden generiert. Tatsächlich kommt die Realität diesem Postulat sehr nahe. Aufgrund dieser Tatsache ist eine Analyse der Kunden

¹ Bruhn, M., 1999, S. 1.

² Ebd., 1999, S. 5.

³ Vgl. Schulz, B., 1995, S. 2.

2

sinnvoll, um diese selektieren zu können und schließlich gezielte Entscheidungen bezüglich einer effizienten Kundenpflege treffen zu können, beziehungsweise um sich auf die „wichtigen“ Kunden zu konzentrieren. Dabei setzt das Management von Kundenbeziehungen verschiedene Informationen über die bestehenden Kunden voraus. Zum einen kann die Analyse der bestehenden Beziehung zwischen dem Anbieter und den Kunden anhand von empirisch gesammelten Informationen, wie zum Beispiel monetären Maßgrößen (Umsatz, Deckungsbeitrag, etc.) oder eventuell informellen Maßgrößen (Beschwerdehäufigkeit, persönlicher Kontakt, etc.) erfolgen. Zum anderen ist die Analyse der Kunden anhand deren Potentials sinnvoll, um eventuelle Potentiale zukünftig abschöpfen zu können. Doch während die monetären Informationen relativ einfach zu analysieren sind, da hierfür die Datenquellen in der unternehmerischen Buchhaltung oder Kostenrechnung liegen, ⁴ ist die Analyse des Kundenpotentials und der Weiterentwicklung der Beziehung relativ komplex. Aufgrund der Komplexität der Ermittlung des Kundenpotentials, wird bisher bei dem größten Teil der Unternehmen auf rein monetäre Größen zur Kundenanalyse und damit zur Strukturierung des Kundenstamms zurückgegriffen. In sehr vielen Fällen wird sogar die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder sogar vernachlässigt. ⁵ Deshalb kennen viele Unternehmen nicht ihre gewinnbringenden Marktsegmente, beziehungsweise ihre profitablen Kunden.

In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Konzepte zur Analyse der Kunden vorgestellt. Es wird dargelegt, wie verschiedene Kunden wertmäßig klassifiziert werden können. Dabei wird im zweiten Kapitel der Fokus auf die Ermittlung der Wertigkeit von Kundenbeziehungen anhand von monetären Größen gelegt, wobei aber auch die

Analyse des Kundenpotentials erörtert wird. Im dritten Kapitel werden schließlich die verschiedenen Methoden der Kundenstrukturanalyse, sowie deren eventuellen Kritikpunkte erläutert.

⁴ Schulz, B., 1995, S. 3.

⁵ Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 10.

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1.1 Einordnung der Kundenanalyse in das Marketing

Das Relationship -Marketing führt den mittlerweile recht weit verbreiteten Ansatz zur Kundenorientierung weiter fort. Hierbei ist es das Ziel intensive, beinahe persönliche Beziehungen zu den Kooperationspartnern, also den Kunden aufzubauen. ⁶ Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob es sich überhaupt lohnt Zeit, Geld und Aufwand in die Beziehung zu einem Kunden zu investieren. Genau hier setzt die Bedeutung der Kundenanalyse und damit des Kundenwertes an. Mit dem Kundenwert als Maßgröße kann festgestellt werden, ob ein Kunde es ,,wert" ist, die spezielle Kundenbindungsform des Relationship- Marketing zu erhalten.

1.2 Begriffserklärungen

Zunächst sollen einige relevante Begriffe geklärt werden, um die theoretische Ausgangsbasis des Verfassers nachvollziehen zu können.

• Kunde

Ein zentraler Begriff ist der des Kunden. Unter Kunde soll in dieser Arbeit sowohl der vorhandene als auch der potentielle (Interesse bekundende) Abnehmer der Dienstleistungen verstanden werden. Unternehmen oder Privatkunden, zu denen keinerlei Kontakt besteht, die aber theoretisch Interesse an den angebotenen Leistungen haben könnten, sollen hier als Nichtkunden eingestuft werden.

• Kundenanalyse

Unter Kundenanalyse soll hier „die systematische Sammlung, Ordnung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über Kunden und Kundengruppen“ ⁷ verstanden werden. Es wird eine informatorische Basis geschaffen, aus der abgeleitet werden kann, wie sich die Unternehmen gegenüber ihren Kunden, die als kritische Ressource anzusehen sind, verhalten sollten, um die Verfügbarkeit dieser Ressource dauerhaft sicherzustellen. Es wird dabei auch berücksichtigt, dass es sich bei den Kunden nicht um eine homogene Gruppe handelt, sondern die Kunden sich bezüglich ihrer Ressourcen, die sie in das Unternehmen einbringen können und bezüglich ihrer Bedürfnisse unterscheiden.

⁶ Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 9.

⁷ Plienke, W., 1995, S. 1328.

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2. Methoden zur Analyse des Kundenwertes

Zur Analyse der Wertigkeit der Kundenbeziehung werden in der Praxis verschiedene Methoden angewendet. Doch für jede Art der Kundenanalyse bedarf es kundespezifischer Informationen, die zunächst aus verschiedenen Datenquellen gewonnen werden müssen. Dabei setzt die Beschaffung von Kundeninformationen ein integriertes Konzept der Informationsgewinnung voraus, ⁸ nach dem einzelne relevante Informationen systematisch aus internen und externen Datenquellen gesammelt werden müssen, um einen möglichst umfassenden Überblick über den Kunden zu haben. Bei den internen Datenquellen wird auf im Unternehmen vorhandene Daten zurückgegriffen, wie zum Beispiel Berichte und Statistiken (Außendienstberichte, Auftragseingangsstatistik, Kostenrechnung, Beschwerdestatistik, etc.), während im Rahmen der Informationserhebung über externe Datenquellen die Informationen beispielsweise anhand von allgemeinen amtlichen Statistiken, Zeitungen und Zeitschriften, Marktforschungsinstituten oder Nachschlagewerken gesammelt werden. 9

2.1 Ermittlung des Kundenwertes anhand monetärer Maßgrößen

2.1.1 Analyse des Umsatzes pro Kunde

Die einfachste Methode einen Kunden zu bewerten ist die Umsatzmethode. Anhand der Umsatzerlöse läßt sich feststellen, welche finanziellen Mittel der Kunde dem Unternehmen während einer Periode zugeführt hat. Die Ermittlung des Umsatzes ist aufgrund der Rechnungsschreibung relativ einfach zu handhaben. Danach gilt folgende einfache Regel: Je größer der Umsatz eines Kunden, desto höher auch sein Wert. 10

Allerdings bietet die Umsatzanalyse nur einen eindimensionalen Einblick, auf die Wertigkeit der Kunden. Was besagt beispielweise ein hoher Umsatz eines Kunden, wenn die Beziehung zu diesem letztendlich in die roten Zahlen führt? ¹¹ So werden die segment- bzw. phasenbezogenen Aufwände, die durch die Kunden entstanden sind nicht

⁸ Vgl. Schulz, B., 1995, S. 31.

⁹ Vgl. Ebd. S. 31.

¹⁰ Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 105.

¹¹ Homburg, Ch., 1997, S. 51.

5

berücksichtigt, wodurch der Informationswert in der Regel relativ gering ausfällt. Deshalb reicht diese Methode zur Beschaffung von Informationen, anhand derer strategische Entscheidungen getroffen werden müssen, nicht aus.

Da die umsatzbezogene Analyse des Kundenwerts relativ einfach durchzuführen ist, ist diese Form der Kundenanalyse in den meisten Unternehmen anzutreffen.

2.1.2 Analyse des Deckungsbeitrages pro Kunde

Im Gegensatz zur Umsatzanalyse, bei der lediglich die Umsätze der Kunden berücksichtigt werden, werden bei der Kundendeckungsbeitragsanalyse die kundenspezifischen Kosten und Erlöse gegenübergestellt. Ursprünglich wurde das Controllinginstrument der Deckungskostenbeitragsrechnung entwickelt, um die Wirtschaftlichkeit von Produkten oder gegebenenfalls Dienstleistungen zu ermitteln. Aber aufgrund des im Marketing zunehmenden Bewusstseins über die Bedeutung effizienter und profitabler Kundenbeziehungen, statt wie bisher lediglich über die Bedeutung profitabler Produkte, wurde diese Methode auf die Analyse der Kunden übertragen. Dabei ist es das Grundprinzip der Kundendeckungsbeitragsrechnung, dem Bezugsobjekt Kunde alle Kosten zuzurechnen, die durch seine Existenz, beziehungsweise durch seine Belieferung durch das Unternehmen entstehen und gegebenenfalls wegfallen würden, sollte die Beziehung aufgehoben werden. 12

In der Literatur existieren eine Vielzahl verschiedene Modelle und Möglichkeiten, den Deckungsbeitrag pro Kunde zu berechnen. Daher ist eine Abstimmung der Berechnung auf die Informationsbedürfnisse des Unternehmens unabdingbar. Abbildung 1 veranschaulicht in schematischer Form die Berechnung des Deckungsbeitrages eines Kunden. Dabei kann der Deckungsbeitrag nicht nur einzelnen Kunden, sondern gegebenenfalls auch Kundensegmenten zugeordnet werden.

Das letztendlich resultierende Ergebnis, in diesem Fall wie in Abb. 1, ist der Deckungsbeitrag III, der angibt, wie viel von der Bearbeitung eines Kunden nach Abzug

¹² Vgl, Link, J., 2000, S. 224.

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aller Kosten, die dem Kunden sinnvoll zugeordnet werden können, zur Deckung der allgemeinen Fixkosten des Unternehmens übrigbleibt. 13

Abb. 1.: Berechnung des Kundendeckungsbeitrags

Quelle: Link, J., 2000, S. 224.

Zur Ermittlung der Kundenwertigkeit für das Unternehmen lässt sich dabei die Regel anwenden, dass je größer der Deckungsbeitrag, desto größer die Mittel, die dieser Kunde bereitstellt, um nicht durch diesen Kunden verursachte Kosten zu decken, desto größer die Bedeutung des Kunden. 14

Die Kundendeckungsbeitragsrechnung bietet gegenüber der einfachen Umsatzanalyse wesentliche Vorteile. So schafft diese Art der Kundenanalyse einigermaßen Transparenz bezüglich der ertragsbedingten Faktoren, wodurch sie besonders als Entscheidungshilfe zur Optimierung finanzieller Ressourcen dienen kann.

Allerdings existieren zum Einsatz des Kundendeckungsbeitragsmodells auch Kritikpunkte. Werden beispielsweise die dem Kundensegment zurechenbaren Kosten nicht nach dem Kostenverursacherprinzip zugerechnet, so kann diese Analyse zu

¹³ Vgl. Homburg, Ch., 1997, S. 195.

¹⁴ Vgl. Plinke, W., 1995, S. 128.

7

Fehlentscheidungen führen. ¹⁵ Außerdem besteht bei einer rein gegenwartsbezogenen Untersuchung die Gefahr der Überinterpretation von Beziehungen zu Kunden, die zwar einen hohen Deckungsbeitrag erwirtschaften, aber eventuell nur eine sehr kurze Verweildauer im Kundenstamm haben.

2.1.3 Der Customer Lifetime Value (CLV)

Bei der Customer Lifetime Value -Analyse wird der Kundenwert dynamisch über einen größeren Zeitraum hin untersucht. Dabei wird nicht nur der momentane Kundenwert berücksichtigt, sondern der langfristige Wert der eventuell lebenslangen Kundebeziehung.

Ebenso wie die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist die Customer Lifetime Value -Analyse ein Instrument, das eigentlich für das Kostencontrolling von Investitionsprodukten entwickelt wurde, aber auf die Bedürfnisse des Kundenstamm -Marketing übertragen wurde. So bildet die Kapitalwertformel den Ausgangspunkt zur Berechnung des Kundenwertes. ¹⁶ Dabei wird der dynamische Kundenwert durch die Addition aller, über die Dauer der Geschäftsbeziehung zu erwartenden Umsätze abzüglich aller, den Umsätzen direkt zurechenbaren Kosten errechnet. Die Formel hierzu lautet wie folgt:

n ∑ ⁻ ∗ − + − = t d K E A Kundenwert ) (

t

= t 1

A= Anfangsinvestition (zum Beispiel Verwaltungskosten zur Aufnahme des Kunden in die Datenbank oder Akquisitionskosten)

E= Einnahmen im Zeitpunkt t (zum Beispiel potentieller Umsatz pro Kunde, Cross -Buying -Potentiale)

K= Ausgaben im Zeitpunkt t (zum Beispiel Betreuungskosten, Verwaltungskosten, Telefonkosten) t= Jahr

n= geschätzte Dauer der Geschäftsbeziehung d= Diskontierungsrate (1+i) i= Zinssatz der Investition

¹⁵ Vgl. Schulz, B., 1995, S. 108.

¹⁶ Vgl. Meffert, H.,/ Bruhn, M., 2000, S.153.

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Die übliche Betrachtungszeit im Business -to -Business -Bereich beträgt drei bis fünf Jahre. Das Ergebnis wird mit einem Kalkulationsfuß abgezinst (diskontiert), da zukünftige Überschüsse weniger wert sind als gegenwärtige. Die Abbildung 2 zeigt ein fiktives Beispiel für die Berechnung des Kundenwertes.

Abb. 2: Fiktives Beispiel für die Berechnung des Kundenwertes

Quelle: Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 154.

Prinzipiell ist es sinnvoll, nur Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten beziehungsweise zu intensivieren, wenn der Saldo aus Einzahlungen und Auszahlungen, der aus dieser Kundenbeziehung entsteht, nach investitionstheoretischen Maßstäben betrachtet positiv ist. Allerdings muss ein negativer Saldo nicht zwangsläufig zur Aufgabe der Geschäftsbeziehung führen. ¹⁷ Ist beispielsweise ein Kunde noch neu im Kundenstamm, so erzielt er wahrscheinlich aufgrund der hohen

Akquisitionsaufwendungen zunächst noch einen negativen Saldo, doch mit fortlaufender Geschäftsbeziehung und steigenden Einnahmen entwickelt sich dieser noch zu einem positiven Saldo. Somit muss zunächst geprüft werden, ob in absehbarer Zeit eine Geschäftsbeziehung mit zufriedenstellender Bewertung erzielt werden kann, zum Βeispiel durch Umsatzsteigerungen und/oder Kostensenkungen.

¹⁷ Vgl. Link, J., 2000, S. 147.

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Jede Geschäftsbeziehung durchläuft Phasen, die denen eines Produktlebenszyklus ähneln. Als charakteristische Merkmale zur Beschreibung des Verlaufs eignen sich vor allem das Umsatzvolumen bzw. der Kostenverlauf, auch wenn diese Größen nicht unbeeinflusst von konjunkturellen und situativen Faktoren sind. Dabei lassen sich die einzelnen Phasen der Beziehung zum Kunden anhand des Customer Life Time Values identifizieren. ¹⁸ Um die Bedeutung der Betrachtung einer Geschäftsbeziehung über die gesamte Dauer ihres Bestehens darzustellen, sollen im Folgenden nun kurz die vier Phasen einer Kundenbeziehung dargestellt werden:

• Phase der Kenntnisnahme

In dieser ersten Phase, die auch als Awareness bezeichnet wird, sind die Einzahlungen des Kunden praktisch null. Der Kunde muss erst auf die Leistung aufmerksam gemacht werden, was mit großen Marketinganstrengungen und somit auch Kosten verbunden ist. Kundenspezifische Deckungsbeiträge sind negativ.

• Phase der frühen Entwicklung

In der Explorations-Phase kommt es zu ersten Interaktionen und somit auch bereits zu ersten Umsätzen. Der Kunde testet das Produkt bereits. Die Ausgaben sind hier aber meist noch höher als die Einnahmen, weil gerade in dieser sehr sensiblen, noch instabilen Phase hohe Marketinganstrengungen unternommen werden müssen, um den Kunden auch endgültig von der Leistung zu überzeugen.

• Phase der späten Entwicklung

In dieser Phase, auch Expansion genannt, intensiviert sich die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten, der Umsatz steigt signifikant an, die Marketinganstrengungen und somit die Ausgaben reduzieren sich, da sich die Beziehung eingespielt hat und der Kunde die Leistungen mit einem geringeren Aufwand in Anspruch nimmt.

¹⁸ Vgl. Homburg, Ch., 1997, S. 97 ff.

10

• Phase der höchsten Einbindung

In dieser Phase (Commitment) ist die Bindung zwischen dem Kunden und dem Lieferanten weitgehend gefestigt. Der Kunde sucht kaum noch aktiv nach Alternativen und verlässt sich häufig voll auf seinen Partner. Der Lieferanteil des Anbieters ist relativ hoch, die Marketingausgaben sind vergleichsweise niedrig, vor allem bedingt durch den geringeren Informations- und Koordinationsbedarf. Dadurch können weitgehende Kostensenkungspotenziale realisiert werden. Die kundenspezifischen Deckungsbeiträge sind in dieser Phase sicher am höchsten.

Letztendlich sollte darauf geachtet werden, dass die negativen Deckungsbeiträge in den ersten Phasen der Kundenbeziehung durch deutlich positive Deckungsbeiträge in der Expansions- und Commitmentphase ausgeglichen werden. Ergibt die Analyse des Customer Life-time Value, dass die Kundenbeziehung nach einer relativ langen Beziehung noch keinen positiven Saldo erwirtschaftet, ist über eine eventuelle Beendigung des Verhältnisses zum Kunden zu entscheiden. Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass für jedes Unternehmen und jede Branche individuell entschieden werden muss, ab wann ein Kunde als unrentabel erscheint, denn die branchenbezogenen Kundenwerte fallen sehr unterschiedlich aus. 19

Abb. 3: Kundenwerte zweier Branchen im Zeitverlauf

Quelle: Meffert, B.,/Bruhn, M., S. 155.

Abbildung 3 verdeutlicht dies am Unterschied zwischen einer Kreditkartenorganisation und einem Autokundendienst. So ergibt der Customer Lifetime Value zum Zeitpunkt

¹⁹ Vgl. Meffert, B.,/Bruhn, M., 2000, S. 154.

11

null bei der Kreditkartenorganisation einen negativen Wert, der durch Akquisitionskosten, Bearbeitungs- und Verwaltungskosten bei der Erstellung der Kreditkarte entsteht. In der darauffolgenden Zeit generiert der Kunde mittels der Karte einen Umsatz, durch den der negative Saldo der Anfangsinvestition ausgeglichen werden sollte. So wird, wie im Beispiel gezeigt, zunächst noch ein durchschnittlicher Kundenwert von 30$ ermittelt, der sich bis zum fünften Jahr auf bis zu 50$ erhöht. Sollte der Kunde allerdings nach der anfänglichen Investition über einen größeren Zeitraum keinen oder einen nicht ausreichenden Deckungsbeitrag generieren, könnte eine Beendigung der Beziehung in Erwägung gezogen werden. Beim Autokundendienst hingegen wird, aufgrund der, im Verhältnis zu den erwirtschafteten Umsätzen niedrigen Anfangsinvestitionen, direkt ein positiver Kundenwert ermittelt.

Als problematisch erweist sich bei der Berechnung des Customer Life Time Values die exakte Informationsbeschaffung. Die Prämisse, dass jedes Unternehmen die Einzahlungen und Auszahlungen der Kunden individuell erfassen und zurechnen kann, ist in der Unternehmenspraxis in vielen Fällen nicht gegeben. Desweiteren ist die geschätzte Dauer der Geschäftsbeziehung ein Wert, der das Ergebnis dieser Analyse relativ verzerren kann, wenn dieser falsch geschätzt ist. Um eine systematische Strategiefindung sicherzustellen, müssen daher zunächst die Vorraussetzungen im Rechnungswesen geschaffen werden. ²⁰ Allerdings ist dies mit erheblichem Aufwand und Kosten verbunden, weshalb von vielen Praxisvertretern teilweise die Ansicht vertreten wird, eine statische Kundenbetrachtung, wie zum Beispiel die Kundendeckungsbeitragsrechnung, würde ausreichen.

2.2 Nicht monetäre Kundenwerte und Kundenpotential

In den meisten Fällen wird die Kundenanalyse anhand von rein monetären Messgrößen, wie Umsätze oder direkt zurechenbare Kosten, durchgeführt. Lediglich bei der Berechnung des Customer Life Time Value kommt eine nicht monetäre und nicht direkt ermittelbare Größe hinzu, nämlich die Dauer der Geschäftsbeziehung. Doch da der Kunde mehr wert ist, als der Deckungsbeitrag, den er erzielt, sollten zu einer umfassende Bewertung der Kunden eines Unternehmens noch weitere, wichtige

²⁰ Vgl. Scheiter, /Binder, 1992, zitiert nach Meffert, B.,/Bruhn, H., 2000, S. 154.

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Aspekte des Kundenwerts hinzukommen, die sich nicht anhand der Kostenrechnung oder Umsatzstatistiken erfassen lassen.

Solche nicht monetären Größen können auch als vorökonomische Bezugsgrößen ²¹ oder weiche Faktoren bezeichnet werden. Als beispielhaft hierfür kann das Referenzpotential, das Innovationspotential oder das Loyalitätspotential eines Kunden aufgeführt werden. 22

Besonders im Dienstleistungsmarketing spielt die Mund zu Mund Kommunikation eine entscheidende Rolle. Aufgrund der spezifischen Besonderheiten der Dienstleistungen, wie zum Beispiel der Intangibilität von Leistungen oder der Beteiligung des externen Faktors (Kunde, Objekt) ist das durch die Kunden wahrgenommene Kaufrisiko der Dienstleistungen höher als bei materiellen Produkten. ²³ Deshalb bevorzugen besonders Privatkunden persönliche Quellen, wie zum Beispiel Freunde oder Familienangehörige, bei der Sammlung von Informationen über die Qualität der Leistungen der Unternehmen aus dem Relevant Set. ²⁴ Dabei steht die Kundenzufriedenheit im engen Zusammenhang mit der Weiterempfehlungsrate. Studien ergaben beispielweise, dass enttäuschte Kunden nur zu 16% eine Bank weiterempfehlen, während die Weiterempfehlungsrate bei zufriedenen Kunden 62% und bei überzeugten Kunden 88% beträgt. ²⁵ Andere Studien gehen davon aus, dass unzufriedene Kunden ihren Unmut über ein Unternehmen an zehn weitere Personen kommunizieren, während zufriedene Kunden die Leistungen eines Unternehmens lediglich an drei weitere Personen weiterempfehlen. Hier setzt das Referenzpotential der bestehenden Kunden an. Dabei ist die Frage zu klären, inwieweit Kunden durch die Leistungen zufriedengestellt werden konnten und ob sie eventuell das Unternehmen auch weiterempfehlen würden. Dieses Referenzpotential, also das Potential der Kunden zur Neukundengewinnung durch Empfehlungen, ließe sich durch schriftliche oder mündliche Befragungen ermitteln. Die Ergebnisse ließen sich auf eine Skala übertragen, nach der Kunden mit einem tendenziell hohen Referenzpotential einen höheren Kundenwert erhalten. ²⁶ Eventuell könnte die Beziehung zu solchen Kunden insofern intensiviert werden, indem sie in

²¹ Vgl. Schulz, B., 1995, S. 113.

²² Vgl. Hasselkamp, E.; Lorenzen, M.; Kothes, B., 1997, S.153

²³ Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., 2000, S. 36.

²⁴ Das relevant set ist ein Rahmen aller Artikel bzw. verschiedener Anbieter einer Produktgruppe, die ein

Käufer kennt, als kaufbar ansieht und grundsätzlich beim Entscheidungsprozess in seine Erwägung mit

einbezieht.

²⁵ Vgl. Meyer, D., 1993, S. 10. zitiert nach Schulz, B., 1995, S. 114.

²⁶ Vgl. Schulz, B., 1995, S. 115.