0  EINLEITUNG  3

1  VORGEHENSWEISE.  5

2  QUALITÄT.  6

2.1  DEFINITION  6

2.2  QUALITÄT IN DER BETRI EBLICHEN BILDUNG.  6

2.3  QUALITÄTSGRUNDSÄTZE DER BETRIEBLICHEN BILDUNG.  7

3  QUALITÄTSMANAGEMENT.  9

3.1  DEFINITION  9

3.2  PROBLEME DES QUALITÄTSMANAGEMENTS.  10

3.3  LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN.  12

4  ANSÄTZE ZUR QUALITÄTSSICHERUNG IN DER WEITERBILDUNG.  14

4.1  QUALITÄTSSICHERUNG IM UNTERNEHMEN  14

4.2  QUALITÄTSSICHERUNG BEI EXTERNEN ANBIETERN.  15

4.3  QUALITÄTSSICHERUNG IN DER WEITERBILDUNGSKOOPERATION ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND  

BILDUNGSTR  ÄGERN.  15

4.4  QUALITÄTSNORMENSYSTEM DIN EN ISO 9000 FF.  16

5  STRATEGISCHE FAKTOREN DER WEITERBILDUNGS ENTSCHEIDUNG.  20

5.1  UNTERNEHMENSEXTERNE FAKTOREN.  21

5.1.1  Rechtlicher Rahmen  21

5.1.2  Technologischer Rahmen.  23

5.1.3  Marktlicher Rahmen.  23

5.1.4  Gesellschaftlicher Rahmen.  24

5.2  UNTERNEHMENSINTERNE FAKTOREN UND GRUNDSATZENTSCHEIDUNGEN.  25

5.2.1  Entscheidungen zur Institutionalisierung.  26

5.2.2  Strategie der betrieblichen Weiterbildung.  27

5.2.3  Organisation der betrieblichen Weiterbildung.  28

6  OPERATIVE MAßNAHMEN IM RAHMEN DER QUALITÄTSSICHERUNG.  30

6.1  BEDARFSERMITTLUNG.  30

6.2  TEILNEHMERGEWINNUNG.  31

6.3  KONZEPTENTWICKLUNG.  33

6.4  MAßNAHMEPLANUNG UND -DURCHFÜHRUNG.  35

6.5  TRANSFERUNTERSTÜTZUNG.  37

6.6  ABSCHLIEßENDE EVALUATION.  39

7  FAZIT.  42

8  LITERATURVERZEICHNIS  44

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0 Einleitung

Die Qualität des Wirtschaftsstandortes Deutschland ist durch eine Anzahl von Negativfaktoren belastet. ¹ Dazu gehören insbesondere die ho hen Lohn- und Lohnnebenkosten, die kurzen Arbeitszeiten, die hohen Unternehmenssteuern sowie die teilweise langen Genehmigungszeiten bei Investitionsvorhaben. Um die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Produkte und Dienstleistungen zu steigern, ist eine Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses unabdingbar. Dabei gewinnt die Qualitätssicherung in der Leistungserstellung von Unternehmen immer mehr an Bedeutung. ² Sie wird immer mehr zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor, mit dem Marktteilnehmer versuchen, sich von Konkurrenten abzuheben. Darüber hinaus muss Qualität auch nach außen für den Kunden anschaulich gemacht, aber vornehmlich muss sie durch geeignete Maßnahmen im Unternehmen laufend optimiert werden. Dabei gelten die betriebliche Bildung und das Qualifikationspotential der Mitarbeiter als strategisches Mittel des Unternehmenserfolges und als zentrales Instrument der Verwirklichung ökonomischer Ziele. ³ Denn bei zunehmender Substituierbarkeit von Produkten und Imitierbarkeit von technischen und methodischen Konzepten erlangt das Humankapital einer Unternehmung als relativ imitationsgeschützter Wettbewerbsfaktor noch größere Bedeutung. 4

Die Förderung der Kompetenzen und Kenntnisse der Mitarbeiter ist zu einem essentiellen Faktor im Wettbewerb geworden. ⁵ Weiterbildung wird als Investition erachtet und entsprechend geplant und evaluiert. Die Qualität der Bildung wird dementsprechend an ihrem Beitrag zu strategischen und ökonomischen Ergebnissen gemessen. Darum suchen Unternehmen Möglichkeiten des Bildungscontrollings und der Bildungsevaluation, die bessere Planungs- und Steuerungsmöglichkeiten eröffnen. 6

¹ vgl. Weiß 1996, S. 13

² vgl. Schmidbauer 1996, S. 91

³ vgl. Severing 1996, S. 64 f.

⁴ vgl. Wittwer 1996, S. 9

⁵ vgl. Severing, S. 64 f.

⁶ vgl. ebd. 1996, S. 61 f.

3

Hierbei werden sowohl neue organisatorische als auch wirtschaftliche Steuerungsmodelle wie z. B. die Einrichtung von Profit-Center-Strukturen erörtert. ⁷ Immer mehr wird in dieser Debatte auch die Frage eines Qualitätsmanagements in der betrieblichen Bildung zum Thema. Dabei fragt man sich, welche Variablen denkbare Parameter eines Qualitätsmanagements in der betrieblichen Bildung sind und inwiefern die Notwendigkeit einer grundlegend neuen strategischen Positionierung von Bildungsarbeit hierbei von Bedeutung ist.

⁷ vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 79

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1 Vorgehensweise

Um diese Situation näher zu beschreiben, wird in dieser Arbeit zunächst der Begriff Qualität definiert, um diesen anschließend auf die betriebliche Bildung zu projezieren und Qualitätsgrundsätze für die betriebliche Bildung abzuleiten. Im folgenden Kapitel wird Qualitätsmanagement zunächst beschrieben um anschließend die Probleme des Qualitätsmanagements herauszus tellen und verschiedene Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Darauf aufbauend erfolgt eine detaillierte Betrachtung der verschiedenen Ansätze zur Qualitätssicherung in der Weiterbildung. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Qualitätssicherung bei externen Anbietern, auf die Qualitätssicherung im Unternehmen und in der Weiterbildungskooperation zwischen Unternehmen und Bildungsträgern gelegt. Ebenfalls in diesem Rahmen erfolgt eine Beschreibung des Qualitätsnormensystems DIN EN ISO 9000ff. unter Berücksichtigung der damit verbundenen Vor- und Nachteile. Im nächsten Kapitel wird der Ansatz der Weiterbildung im Unternehmen ausführlich betrachtet. Hierzu zählen die Darlegung der strategischen und Faktoren der Weiterbildungsentscheidung im Unternehmen sowie d ie unternehmensexternen Faktoren. Dabei wird auch auf die Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Weiterbildung wie die

Entscheidung zur Institutionalisierung, die Strategie und Organisation der betrieblichen Weiterbildung eingegangen.

Nach Abhandlung der strategischen Ebene werden anschließend operative Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung wie die Bedarfsermittlung, die Teilnehmergewinnung, die Konzeptentwicklung, die Maßnahmenplanung und -durchführung und die Transferunterstützung eingehend erläutert. Darauf folgt eine abschließende Evaluation dieser Themen.

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2 Qualität

2.1 Definition

Qualität bezeichnet, folgt man Gablers Wirtschaftslexikon, die Güte oder Beschaffenheit einer Sache oder Ware. ⁸ Ökonomisch betrachtet ist Qualität die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.

Bei der Qualitätsdefinition ist zwischen dieser allgemeinen Definition und drei individuellen Sichtweisen auf Qualität zu unterscheiden. ⁹ Die drei individuellen Sichtweisen seien darzustellen durch eine objektive, eine subjektive und eine „korporatistische“ Dimension.

Die objektive Dimension setzt Qualität und Objekt in Beziehung, indem sie die Beschaffenheit bzw. die Eigenschaft des Objektes misst und diese mit den Eigenschaften anderer gleichartiger Objekte vergleicht. ¹⁰ Auf der subjektiven Ebene indessen ist der Eignungswert eines Objektes für die Befriedigung individueller Bedürfnisse entscheidend.

Der „korporatistische“ Qualitätsbegriff ist ein relativer Qualitätsbegriff, da es hierbei einerseits um Eigenschaften einer Leistung geht, die zwischen den Partnern, d.h. zwischen Lieferant und Kunde, vereinbart wurde, andererseits aber die Übereinstimmung von gemeinsam vereinbarten Anforderungen betont wird. 11

2.2 Qualität in der betrieblichen Bildung

Die Qualität der betrieblichen Bildung wird auf mehreren Ebenen beeinflusst, die zum einen nach der Innenansicht aus der Perspektive der betrieblichen

⁸ vgl. Weiß 1996, S. 13

⁹ vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 85

¹⁰ vgl. Wittwer 1996, S. 8

¹¹ vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 85

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Bildung und zum a nderen nach der Außenansicht aus der

Unternehmensperspektive differenziert werden können. ¹² Aus der Binnenansicht spielen insbesondere die pädagogischen Konzepte, die Planungsinstrumente, die Passgenauigkeit der Bedarfsermittlung sowie die Angemessenheit d er Evaluationskonzepte eine besondere Rolle für die Qualität.

Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass ihre Lern- und Entwicklungsprozesse befürwortet und unterstützt werden, ihnen die Plattform für Informations -, Erfahrungs- und Erfolgsaustausch zur Verfügung und kreative, innovative Übungsszenarien bereitgestellt werden.

Aus Unternehmenssicht hat die Sicherstellung der Transferleistungen der Bildungsmaßnahme hin zum Arbeitshandeln primäre Bedeutung, weil der Anteil der betrieblichen Bildung zur Wertschöpfung eines Unternehmens und zur Kundenzufriedenheit wie insgesamt zum Unternehmenserfolg hauptsächlich von der Güte des Transfers determiniert wird. Demzufolge steht aus übergreifender Unternehmenssicht der originäre Leistungsbeitrag der betrieblichen Bildung zur längerfristigen Entwicklung des Unternehmens auf dem Prüfstand.

2.3 Qualitätsgrundsätze der betrieblichen Bildung

Auf allen Qualitätsebenen, besonders aber auf den Ebenen, welche die betriebliche Bildung selbst zu rechtfertigen hat, sollten Qualitätsgrundsätze artikuliert werden, die als Leitgedanken für das betriebliche Bildungshandeln gelten. ¹³ Wissenschaftliche Studien belegen, dass Lern-und

Entwicklungskonzepte den spezifischen Zielgruppen angepasst sein sollten, d.h. zwischen Anbieter und Kunden abgesprochen sein sollten. Ein zweiter Grundsatz fordert prozessunterstützende Interventionsformen der Aus- und Weiterbilder wie auch des nicht direkt involvierten Managements, um

¹² vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 81 ff.

¹³ vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 79 f.

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zu kontrollieren, ob die sich jeweils abzeichnende und entwickelnde Qualität der Leistung der vereinbarten Qualität entspricht.

Drittens fordert ein Grundsatz institutionalisierte bzw. institutionelle Feedback-Prozesse, um das Ziel des Qualitätsmanagements, die Null-Fehler-Leistung, zu erreichen. Dabei kann es durchaus sein, dass dieses Ziel dennoch verfehlt wird. Kommt es zu solchen Abweichungen, so bedeutet dies ein Abweichen der effektiv bewerkstelligten Qualität von der vereinbarten Qualitätsnorm. Dieses lässt sich durch die Kosten ökonomisch bewerten, die die Beseitigung der Abweichung, d.h. die Nachbesserung, Reparatur, gegebenenfalls auch die Neuerstellung der Leistung, verursacht. Es lässt sich dann unter Gebrauch dieses Operationalisierungsansatzes bemerken: Je höher die Kosten für die Beseitigung der Abweichungen von der normalen Qualität sind, um so höher ist der Preis, den der Produzent der Bildungsleistung für die Abweichungen bezahlen muss, weil er die Kosten für die Nachbesserung tragen muss. Je höher dieser Preis ist, umso niedriger wird die Qualität der Leistung beurteilt. Daraus ergibt sich im umgekehrten Fall: Ist der Preis der Abweichung null, dann besagt dies, dass keine Nachbesserung der Leistungsqualität notwendig war, da keine Qualitätsabweichung festgestellt wurde. Ein vierter Grundsatz setzt voraus, dass betriebliche Bildungsmaßnahmen inklusive ihrer Transfereffekte so gelenkt werden, dass die

Unternehmensproduktivität steigt.

Der fünfte Qualitätsgrundsatz geht davon aus, dass direkte Beteiligungsformen für die Mitarbeiter motivationsfördernd sind, was der Produktivitätserwartung eine höhere Wahrscheinlichkeit gibt. Zuletzt gilt es, in der betrieblichen Bildungsarbeit Qualitätsmaßstäbe zu definieren, die es erlauben, die Güte der Bildungsarbeit selbst zu ermitteln. Hierzu zählen beispielsweise eine schnelle und ausführliche Implementierung, wirtschaftlicher Erfolg, individuelle Zufriedenheit und Relevanz für das berufliche Handeln.

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3 Qualitätsmanagement

3.1 Definition

Unter Qualitätsmanagement werden „alle Tätigkeiten der

Gesamtführungsaufgabe verstanden, welche die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagement verwirklichen“ ¹⁴ . Es handelt sich also beim Qualitätsmanagement um ein Managementsystem, das bei den

Entscheidungsträgern im Unternehmen wie auch bei den Kunden Verlässlichkeit dafür schaffen will, dass das Produkt bzw. die Dienstleistung auch die ausgemachten Qualitätsanforderungen erfüllt. ¹⁵ Untersucht werden soll nicht die Qualität des Produkts, sondern die Qualitätspolitik des Unternehmens, also der Vorgang der Herstellung und Sicherung von Qualität. Demzufolge kann Qualitätsmanagement als eine Strategie aufgefasst werden, die darauf abzielt, die organisatorische Effizienz beständig und unter Einbeziehung aller Mitarbeiter so zu verbessern, dass eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht wird. 16

Qualitätsmanagement schließt sowohl die Gestaltung der Beziehungen zu externen Kunden als auch die Kooperation der einzelnen Abteilungen und Bereiche innerhalb des Unternehmens ein.

Eine der größten Herausforderungen des Qualitätsmanagements ist es, eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter zu einer fortwährenden Verbesserung der Arbeit verpflichten. Dabei setzt es bei einer Untersuchung von Schwachstellen und der bestehenden Maßnahmen der Qualitätssicherung an.

Es versucht, Fehler von vornherein zu vermeiden, denn die Kosten für vorbeugende Maßnahmen in der Planungs- und Entwicklungsphase sind

¹⁴ Wittwer 1996, S. 9

¹⁵ vgl. Wittwer 1996, S. 9

¹⁶ vgl. Weiß 1996, S. 15 f.

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