Entwicklung und Implementierung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard im Technischen Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort v

1. Einleitungen 1

1.1 Aktualität des Themas

1.2 Motivation und Zielstellung

1.3 Aufbau der Arbeit

2. Kennzahlen 5

2.1 Einzelkennzahlen

2.1.1 Kennzahlenarten

2.1.2 Kennzahlenaufgaben

2.2 Kennzahlensysteme

2.2.1 DuPont-Kennzahlensystem

2.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem

2.2.3 RL-Kennzahlensystem

2.3 Kennzahlenauswahl

2.4 Management von und mit Kennzahlen

2.5 Darstellung von Kennzahlen

2.6 Grenzen des Kennzahleneinsatzes 27

3. Balanced Scorecard (BSC) 29

3.1 Begriffsdefinition „Balanced Scorecard“

3.2 Prinzip der Balanced Scorecard

3.3 Strategie als BSC-Fundament

3.4 Basisperspektiven der Balanced Scorecard

3.5 Motivation zur Einführung einer Balanced Scorecard

3.6 Grundsätzliche Entwicklung einer Balanced Scorecard

4. Entwicklung des Zielvereinbarungssystems 42

Inhaltsverzeichnis

5. Implementierung des Zielvereinbarungssystems 61

Inhaltsverzeichnis

6. Abschließende Aspekte 70

6.1 Fazit

6.2 Ausblick 71

7. Literaturverzeichnis 71

8. Abbildungsverzeichnis 73

9. Tabellenverzeichnis 74

Vorwort

Es sind die gelebten Visionen, die Menschen bewegen gleichgerichtete Dinge zu tun. Die Gleich- richtung der Aktivitäten, ist insbesondere auch für die Zukunftssicherung einer Unternehmung exi- stenziell.

Wie lassen sich jedoch Visionen in Ziele überführen und daraus umsetzbare Aktionen ableiten?

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu be- schaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, son- dern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

In Aktionen zu überführende Ziele nützen nur, wenn sie verständlich für alle Betroffenen formuliert und von allen akzeptiert wurden. Die Festlegung von Zielen und deren Abstimmung mit den für die Zielerreichung Verantwortlichen gehören deshalb zu den Grundsätzen wirksamer Führung. Welche Ziele sind aber erfolgswirksam und wie sind diese festzulegen, zu kommunizieren und zu kontrollieren?

„Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ (Mark Twain)

„Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.“ (Mark Twain)

„Der Mensch ist ein zielstrebiges Wesen, aber meistens strebt er zuviel und zielt zuwenig.“ (Günter Radtke)

Vorwort

Die Planung von Zielen und deren Überführungen in Aktionen sollte kritisch und minimalistisch erfolgen. Ein vernünftiges Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen sollte gewahrt bleiben. Den Planungsprozess sollten ständig die Fragen begleiten, wie detailliert die Vorgaben sein müssen und wie grob die Planungen bei hinreichend genauem Ergebnis sein dürfen. Wie bleibt aber letztendlich ein vernünftiges Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen gewahrt?

„Ja, mach nur einen Plan,

Und mach dann noch ´nen zweiten Plan Gehn tun sie beide nicht.“

(Bertold Brecht, Dreigroschenoper)

„Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern, wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

„Es ist besser die richtige Arbeit zu tun (=Effektivität), als die Arbeit ‚richtig’ zu tun (=Effizienz).“ (Peter Drucker)

Die vorliegende Ausarbeitung legt die genannten Aspekte zu Grunde und sucht Antworten auf die gestellten Fragen.

1. Einleitung

1. Einleitungen

1.1 Aktualität des Themas Unternehmen müssen sich permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes anpassen. Diese Anpassungsprozesse erfolgen kontinuierlich und unterliegen einer stetigen Pro- gression und damit einem steigenden Anspruch an die Professionalität. Die Schnelligkeit und Professionalität der Anpassungsprozesse ist in großem Maß abhängig von den vorhandenen Ressourcen der Unternehmen. Hier sind insbesondere das Finanz-, das Mitar- beiter- und das Kundenpotenzial zu nennen.

Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen somit mehr und mehr von der vor- handenen Ausprägung der allgemeinem als „weich“ bezeichneten Faktoren ab: Die Einsatzbereit- schaft, die Lernfähigkeit und damit die Innovationskraft der Mitarbeiter, die Nutzung der Mög- lichkeiten der Informationsgesellschaft und laufende Verbesserung der Kunden- /Lieferantenbeziehungen sind als wichtige Einflussgrößen, die über den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens entscheiden, anzuführen.

Auch heute noch werden Unternehmen häufig ausschließlich über im betrieblichen Rechnungswe- sen verankerte, finanzwirtschaftliche Kennzahlen bewertet. Der reinen retrospektiven Betrach- tungsweise fehlt jedoch die Zukunftsorientierung. Ausschließliche Auswertungen des Gewinns bzw. Cash F lows (Zahlungsmittelüberschuss 1 ) zur Erfolgsbeurteilung eines U nternehmens, schränkt den Blick für andere wichtige Faktoren ein. Faktoren, die für die Sicherung des Zu- kunftserfolges und damit der Nachhaltigkeit des Unternehmens ebenso wichtig sind, wie die rei- nen finanzwirtschaftlichen Zahlen.

Der Versuch durch regelmäßige Quartals- oder Monatsberichte ausschließlich mit Hilfe finanziel- ler Kennzahlen Aussagen über Entwicklungschancen von Unternehmen zu erlangen, muss unvoll- kommen bleiben, geben doch diese keinen oder höchstens einen nur eingeschränkten Blick auf zukünftige Unternehmenspotenziale.

1 Vgl. N.N., Stichwort: Cash Flow, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 771

1. Einleitung

Die Messung der immateriellen Erfolgspotenziale eines Unternehmens über finanzielle Werte ist nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich, hierzu sind andere Verfahren zu entwickeln. Die Verfahren, die auf klassische finanzorientierten Ansätze beruhen, sollten deshalb mit „weichen Faktoren“ verknüpft werden.

Neue, weitergehende Systeme sollten neben der Information für die Anteilseigner auch der Moti- vation, der Information und der Steuerung aller Mitarbeiter eines Unternehmens dienen können. Ein aus „harten“ Faktoren bestehendes und um „weiche“ Einflussgrößen erweitertes Kennzahlen- system würde helfen, strategische Ansätze und Zielsetzungen effektiv und im positiven Sinne pragmatisch umzusetzen.

1.2 Motivation und Zielstellung Im Rahmen dieser Untersuchung sollen die Entwicklung und die Implementierung eines Zielver- einbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard (wörtlich: ausgewogene Bewertungskarte) beschrieben werden. Es wird somit ein ganzheitliches Führungssystem mit Kennzahlenunterstüt- zung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie erörtert.

Um auf der einen Seite das Thema möglichst vollständig und abgeschlossen darzulegen und auf der anderen Seite den vorgegebenen Rahmen nicht zu sprengen, wird sich diese Arbeit auf die Erstellung eines Zielvereinbarungssystems in einem Unternehmensbereich beschränken. Nach Preißner gehört der Vertrieb, oder auch das Marketing, zu den am schwersten steuerbaren Unternehmensbereichen. Durch die Vielzahl der Kontakte zum Markt ergeben sich umfangreiche Schnittstellen und mindestens ebenso umfangreiche Kontrollbedürfnisse. Nicht nur die gegenwär- tige Leistung, sondern auch die Frühwarninformationen über Handlungstendenzen der Kunden sind zu steuern. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen Steuerungssysteme flexibel und vielseitig sein. 2 Ein grundsätzliches Problem wird bereits hier offensichtlich: Ein Steuerungssystem, das die Anfor- derungen erfüllt, wird zwangsläufig umfangreich und komplex sein. Die Wahrscheinlichkeit, dass es aufgrund eines erreichten Komplexitätsgrades nicht mehr handhabbar sein könnte oder der erforderliche Aufwand den Raum der Verhältnismäßigkeit verlässt, steigt unwillkürlich. In letzter Konsequenz würden die Datenmengen und die unweigerlich auftauchenden unlösbaren Wider-

2 Vgl. Preißner (2002), S. VII

1. Einleitung

sprüche die Entscheidungsträger lähmen. Das Steuerungssystem würde damit unbrauchbar wer- den. 3 Das Ziel dieser Untersuchung ist ein Steuerungssystem zu generieren, das so umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich ist. Ein Steuerungssystem, das in ein Zielvereinbarungssystem zur Unterstützung der Mitarbeiterautonomie überführt werden kann.

Die Ziele einzelner Bereiche sind von der definierten Unternehmensstrategie abgeleitete Unter- bzw. Teilziele. Wenn die Ziele und der Rahmen klar sind, in denen sich ein Unternehmen bewegen will, meint Brandes, so ist die dezentrale und delegierte Entscheidungsbefugnis ein bewiesen moti- vierendes und damit erfolgsversprechendes Führungskonzept. 4 Das als „Management by Objectives“ bekannte Führungskonzept sieht vor, dass sich Vorgesetzte im Laufe einer Periode nur noch sporadisch über den Entwicklungsstand des Zielbereichs infor- mieren. Bestimmte Details können stichprobenartig kontrolliert werden. Den geschaffenen Freiraum nutzen für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter zur Selbstentfaltung und zur kontinuierlichen Verbesserung der eigenen Arbeitsqualität. 5

Diese Ausarbeitung möge den Charakter eines Leitfadens besitzen und insbesondere dem Techni- schen Vertrieb bzw. dem Technischen Marketing im Mittelstand Anregungen bei der Einführung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard geben. Wie in der Titelgrafik 6 veranschaulicht, möge das Zielvereinbarungssystem die Funktion eines Trichters übernehmen, der die zielgerichtete Kanalisierung und Fokussierung der Einzelaktivitäten übernimmt und so den Erfolg des Unternehmens sicherstellt.

1.3 Aufbau der Arbeit Zu Beginn wird im ersten Kaptitel an das Thema dieser Ausarbeitung herangeführt. In der Einlei- tung werden die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Hier wird die Mo- tivation sich mit dem vorliegenden Thema zu beschäftigen verdeutlicht.

3 Vgl. Preißner (2002), S. VII 4 Vgl. Brandes (2002), S. 150 5 Vgl. N.N., Stichwort: Management by Objectives, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 2529 6 http://www.petropages.com/vendors/v868.htm

1. Einleitung

Das zweite Kapitel stellt grundsätzliche und deshalb allgemeine Kennzahlen und Kennzahlensys- teme zur Überwachung der Betriebsführung vor. Es enthält das notwendige Grundwissen, um Kennzahlen einsetzen und Kennzahlensysteme erstellen zu können.

Aufbauend auf das damit geschaffene Fundament, wird im dritten Kapitel die so genannten Ba- lanced Scorecard erläutert.

Dazu wird eine genaue Definition des Begriffes „Balanced Scorecard“ vorangestellt und die Ba- lanced Scorecard als Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung veranschaulicht. Im vierten und fünften Kapitel wird der Entwurf eines Zielvereinbarungssystems erarbeitet. In Kapitel 4 werden dazu die Definition und Entwicklung dieses Zielvereinbarungssystems dargelegt. Im fünften Kapitel wird die Implementierung und damit die eigentliche Umsetzung im Unterneh- men ausgeführt. Die Steuerung und Regelung des Zielvereinbarungssystems sind ebenso in diesem Kapitel enthalten.

Abschließende Aspekte werden in Kapitel 6 angeführt. Hier werden zum einen ein Fazit und da- mit die Quintessenz der vorliegenden Untersuchung herausgestellt, zum anderen ein Ausblick auf anschließende, weiterreichende und vertiefende Maßnahmen und daraus resultierende Aufgaben gegeben.

2. Kennzahlen

Unternehmen benötigt aussagefähige Daten zur Unterstützung der Entscheidungsprozesse Ihrer Führungskräfte. Die erforderlichen Angaben dazu können Kennzahlen liefern. Diese Zahlen fassen Daten zusammen die zur verbesserten Übersicht in einen größeren Zusammenhang gestellt wer- den. Es lassen sich somit schwer überschaubare Informationen zu wenigen, aussagekräftigen Größen bündeln.

Nach Vollmuth 7 lassen sich mit Kennzahlen

betriebliche Vorgänge messen,

?

betriebliche Sachverhalte beurteilen,

?

komplexe Sachverhalte kurz und prägnant darstellen, ?

Maßstäbe für die Zukunft festlegen und

?

kritische Erfolgsfaktoren festmachen.

? Im Folgenden wird zuerst auf so genannte Einzelkennzahlen eingegangen und danach die Verbin- dung der Einzelkennzahlen zu Kennzahlensystem erläutert. 8

2.1 Einzelkennzahlen Nach Preißner sind Kennzahlen verdichtete Informationen über quantifizierbare betriebliche Tat- bestände. Es soll eine einfache Kontrolle von Abläufen und Ergebnissen möglich gemacht wer- den. 9 Dieses soll schnell und möglichst fortlaufend während der aktuellen Geschäftsperiode erfolgen. Während das Rechnungswesen Erfolgsmaßstäbe oft erst nach Jahresablauf ermittelt (z.B. Ge-

7 Vgl. Vollmuth (2002), S. 7 8 Vgl. Gladen (2003), S. 9 9 Vgl. Preißner (2002), S. 45

12. Anhangsverzeichnis

winn- und Verlustrechnung), arbeiten Kennzahlen und Kennzahlensysteme kontinuierlich und lie- fern somit auch Frühwarnindikatoren.

Kennzahlen lassen sich deshalb als wesentliches Instrument des laufenden Controllings bezeich- nen.

Laut Gladen basieren die Einzelkennzahlen auf den Zielvorstellungen der Unternehmung, aus de- nen die Zielkonzeption für das Steuerungssystem abgeleitet wird. Um Kennzahlen auf der Ebene der Organisationsbereiche und -einheiten zu begründen, muss man am Führungssystem anknüp- fen, das durch die Zielvorstellungen des Unternehmens bestimmt wird. Die von der Vision, dem Leitbild und den Leitzielen abgeleitete Strategie der Unternehmung bestimmt die Aufgaben und Aktivitäten des Organisationssystems (Aufgaben- und Kompetenzverteilung). 10 Kennzahlen, die sich als Steuerungsgrößen für das Planungs- und Kontrollsystem auf der Ebene der Organisationseinheiten verwenden lassen, erhält man durch Operationalisierung (Konkretisie- rung) der obersten Ziel für die untergeordneten Führungsebenen. So lassen sich z.B. Rentabilitäts- ziele und Wirtschaftlichkeitsziele formulieren. Die Herleitung geeigneter Maßgrößen für die Be- reichssteuerung ist jedoch erst dann ausreichend, wenn dabei nicht bloß eine lose Sammlung von Einzelkennzahlen herauskommt. 11

10 Vgl. Gladen (2003), S. 10 11 Ebenda, S. 10

12. Anhangsverzeichnis

2.1.1 Kennzahlenarten Es werden absolute und relative Zahlen verwendet. Die am häufigsten anzutreffenden Kennzahlen sind Relativzahlen oder auch Verhältniszahlen. Diese Größen werden automatisch auf eine Ver- gleichszahl bezogen und sind deshalb auch alleine aussagefähig.

Wie in Abbildung 1 aufgezeigt, nimmt Gladen 12 die folgende, auch bei Preißner 13 zu findende, Unterscheidung vor:

a) Absolute Zahlen Die einfachste Form der Kennzahl ist die absolute Zahl. Es kann sich hier um den Umsatz, das Betriebsergebnis, die Kosten o. Ä. handeln. Solche Zahlen lassen sich einfach und nahezu unbe- grenzt ermitteln. Wesentlicher Nachteil ist jedoch die mangelnde Aussagekraft. So sind Kosten- daten nur dann zu interpretieren, wenn direkte Vergleiche möglich sind.

12 Vgl. Gladen (2003), S.16 f 13 Vgl. Preißner (2002), S. 46 f

12. Anhangsverzeichnis

Es lassen sich so unter anderem die Umsätze, die Deckungsbeiträge und die Kosten der Vorperi- ode ins Verhältnis setzen.

Bei vorhandenen Vergleichsmaßstäben lässt sich auch mit absoluten Zahlen die eigene Position im Rahmen von Benchmarkprozessen bewerten (z.B. Kosten der Wettbewerber, Umsatz des Wett- bewerbers).

b) Gliederungszahl Wird eine Teilgröße in Beziehung zu einer Gesamtgröße gesetzt, spricht man von Gliederungszahl. Die Gliederungszahl wird aus gleichartigen, aber ungleichrangigen Zahlen derselben Grundgesamt- heit gebildet. Zum Beispiel definiert der Umsatz eines Unternehmens in Beziehung zum Gesamt- umsatz der entsprechenden Branche den eigenen Marktanteil. Aber auch die Lieferbereitschaft und der Kapazitätsauslastungsgrad sind als Beispiele zu nennen.

c) Beziehungszahl Werden Zahlen unterschiedlicher Dimensionen aufeinander bezogen, spricht man von Beziehungs- zahlen. Ungleichartige Zahlen verschiedener Grundgesamtheiten werden in Beziehung gebracht. Bei Produktivitätskennzahlen wird diese Kennzahlenart eingesetzt: Das Verhältnis von Inputgrö- ßen (Arbeitsstunden, Materialeinsatz usw.) zu Outputgrößen (Produktionsmenge) definiert die Produktivität.

d) Indexzahlen Indexzahlen repräsentieren eine Veränderung über die Zeit. Durch diesen Zahlentyp lassen sich Zeitreihen bzw. zeitliche Veränderungen von Daten anschaulich aufbereiten. Zur Verdeutlichung einer Steigerungsrate wird oft mit einer Bezugsperiode gearbeitet, die dem Index 100 entspricht. So können zum Beispiel Kostensteigerungen in unterschiedlichen Bereichen miteinander vergli- chen werden (bekannt ist etwa der Vergleich der Steigerung der Fahrzeugkosten mit der allge- meinen Preissteigerung). Das Bezugsjahr kann sowohl ein konstanter Zeitraum, als auch die Vor- periode sein. Zur Auswertung und Analyse ist die verständlicherweise nicht immer gewünschte Bekanntgabe von absoluten Zahlen nicht erforderlich.

12. Anhangsverzeichnis

2.1.2 Kennzahlenaufgaben

Die Aufgaben von Kennzahlen lassen sich in zwei Hauptgruppen unterscheiden:

1. Kennzahlen, die der Analyse und daraus resultierenden Berich-

ten dienen und somit auch als Spätindikatoren zu bezeichnen

sind. Dabei lässt sich eine weiterführende Unterscheidung zwi-

schen der nach außen gerichteten Sicht, der Umweltanalyse, und

der nach innen gerichteten Sicht, der Unternehmensanalyse,

vornehmen.

2. Kennzahlen, die zur Steuerung und damit zur Führung des Un-

ternehmens, für nach innenorientierte Aufgaben, eingesetzt wer-

den. Diese Werte besitzen die Funktion von Frühindikatoren.

Die folgende Grafik veranschaulicht diese dargelegte Hauptstruktur:

12. Anhangsverzeichnis

Die weitere Gliederung des in Abbildung 2 gezeigten Strukturdiagramms stellt sich wie folgt dar:

a) Strategische Umweltanalyse Zur Bewertung der Position des Unternehmens in seiner Umwelt werden Kennzahlen verwendet um Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanalysen durchführen und Vergleiche anstellen zu können (z. B. Vergleiche mit anderen Unternehmen einer Branche). Die Weiterentwicklung des Kennzah- lenvergleichs stellt das Benchmarking dar. 14 Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich der im Wettbewerb befindlichen Umfänge, um eine vorhandene Leistungslücke zum sog. Klassenbesten systematisch zu schließen. 15 Datenbeschaffungsprobleme bei der Durchführung des Vergleiches mit anderen Unternehmen können in Benchmarkingzirkel gelöst werden. Einige globale Kennzahlen lassen sich beispielswei- se auch aus den publizierten Geschäftsabschlüssen herleiten. 16

b) Zukunftsbezogene Unternehmensanalyse zur Frühaufklärung und Planung Um frühzeitig Chancen und Risiken begegnen zu können, werden Kennzahlen benötigt, mit denen sich Prognosen aufstellen lassen. Wenn keine hinreichend zuverlässigen Aussagen möglich sind, werden Ersatzgrößen verwendet, die auf Kausalketten beruhen. Kennzahlen, die auf Kausalket- ten basieren, werden vorauslaufende Kennzahlen oder auch Vorlaufindikatoren (Leading Indica- tors) genannt. Der Vorlaufindikator „Auftragseingang“ kann z.B. als Ersatzgröße für den schwer- abschätzbaren zukünftigen Umsatzes herangezogen werden. 17

c) Beurteilungsgrößen der vergangenheitsbezogenen Unternehmensanalyse Kennzahlen werden für innerbetriebliche Vergleiche (z.B. Vergleich verschiedener Abteilungen einer Unternehmung) eingesetzt 18 . Diese Betriebsvergleiche können sich auf eine War-Ist-, oder auch einer Ist-Ist-Basis beziehen.

14 Vgl. Horváth (2001), S. 569 15 Vgl. N.N., Stichwort: Benchmarking, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 459 16 Vgl. Preißner (2002), S. 47 17 Vgl. Gladen (2003), S. 19 f 18 Vgl. Horváth (2001), S. 569