Wertmanagement - können Wertbeiträge für Prozesse ermittelt werden

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft APS Advanced Planning Systems B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer B2E Business-to-Employee CF Cash-flow CFROI Cash-flow Return on Investment CC/M Corporate Controlling Methods DAX Deutscher Aktien-Index Diss. Dissertation DV Datenverarbeitung DCF Discounted Cash-flow e-Business electronic Business e-Commerce electronic Commerce ECR Efficient Consumer Reponse EDI Electronic Data Interchange e-Logistik e-Commerce induzierte Logistik e-Mail electronic Mail engl. Englisch EP Economic Profit e-Procurement electronic Procurement EPS Earnings per Share ERP Enterprise Resource Planning e-SCM electronic Supply Chain Management

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Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Abkürzungsverzeichnis

EVA Economic Value Added FB/IE Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial-

Engineering FK Fixe Kosten Hrsg. Herausgeber IBM Industrial Business Machines IuK Informations- und Kommunikationstechnik IT Informationstechnik IOMA Institute of management and administration JiT Just in Time KPI Key Performance Indicator krp Kostenrechnungs-Praxis Lkw Lastkraftwagen MA Mitarbeiter MDAX Midcap-Index der Deutschen Börse AG MPV Market Value Added MRP Material Requirements Planning NCF nachhaltiger Cash-flow NOPAT Net operating profit after tax NPV Net present value PC Personal Computer PG Prozessgewicht PPS Produktionsplanung und -steuerung PWA Prozesswertbeitrags-Ansatz RB Robert Bosch Gruppe ROCE Return on capital employed ROI Return on Investment

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Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Abkürzungsverzeichnis

ROIC Return on invested capital SCOR Supply Chain Operating Reference SGE strategische Geschäftseinheit SRB Steuerung Robert Bosch TCP/IP Transmission Control Protocol/ Internet Protocol TE Tausend Euro TU Technische Universität VK Variable Kosten WACC Weighted Average Cost of Capital WPg Die Wirtschaftsprüfung WTB Werttreiber-Wertbeitrag WTBE Werttreiber-Wertbeitrag pro Einheit zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung zfo Zeitschrift Führung und Organisation

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  Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Gedankenflussdiagramm  

  Abbildung 2 : Interessengruppen und oberstes Ziel der Unternehmung  

  Abbildung 3 : Lösungsansatz für die PWB-Bestimmung  

  Abbildung 4 : Werttreiberbaum  

  Abbildung 5 : Stromgrößen mit Nullwachstum  

  Abbildung 6 : Prinzip der Ermittlung des Unternehmenswerts  

  Abbildung 7 : Wirkungszusammenhänge zwischen Werttreibern und Prozessen  

  Abbildung 8 : Neue Dienstleistungsmöglichkeiten durch e-Commerce  

  Abbildung 9 : Ansatzpunkte zur Reduzierung der Logistikzeiten  

  Abbildung 10 : Klassifizierte Werttreiber der Supply Chain  

  Abbildung 11 : Logistikbeispiel Vor-Ort Auswahl  

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  Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Tabellenverzeichnis  

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Moderne Methoden der Unternehmensbewertung  8

Tabelle 2  : Vergleichender Überblick über Bewertungskonzepte  13

Tabelle 3  : Vergleichender Überblick über Ansätze aus der Praxis und PWA  53

Tabelle 4  : Beispiel BSC für die Reklamationsabwicklung  74

Tabelle 5  : Chancen und Gefahren bei Entwicklung und Einsatz der BSC  75

Tabelle 6  : Ableitung Werttreiber von Zielen innerhalb der Supply Chain  79

Tabelle 7  : Ermittlung der Werttreiber-Wertbeiträge für eine Einheit  83

Tabelle 8  : Bestimmung der PWB für eine Periode  84

Tabelle 9  : Ermittlung der Prozesswertbeiträge  84

Tabelle 10  : Fragebogen  88

VI

  Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Inhaltsverzeichnis  

Inhaltsverzeichnis

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

TABELLENVERZEICHNIS VI   

1  EINFÜHRUNG  1

2  STEUERUNGSEBENEN IM WERTMANAGEMENT  4

2.1  Problemstellung und Relevanz  4

2.2  Portfoliosteuerung: Wertorientiertes strategisches Management  8

2.3  Geschäftssteuerung: finanzielle und operative Werttreiber als  

  Bestimmungsfaktoren des Free Cash Flows  14

2.4  Prozesssteuerung: Leistungsindikatoren zur Prozessoptimierung  20

2.4.1  Prozesswertschöpfungsthematik in der Literatur  20

2.4.2  Abschließende Bewertung und Methodenbedarf  22

2.4.3  Optimierung der Geschäftsprozesse  25

2.4.4  Integration der Geschäftsprozesse im Sinne einer wertorientierten  

  Gestaltung  27

3  WERTBEITRAG FÜR GESCHÄFTSPROZESSE  32

3.1  Problemstellung und Relevanz  32

3.2  Der Prozesswertbeitragsansatz (PWA) für die Ermittlung von  

  Wertbeiträgen für Prozesse  33

3.2.1  Lösungsansatz für die PWA-Bestimmung  33

3.2.2  Die Verbindung zwischen FCF und Werttreibern - Der Wert  

  treiberbaum als Systematik der Stellhebel des Unternehmens  35

3.2.3  Das Prozess-System als umfassende Betrachtungsweise des  

  Unternehmens  37

3.2.4  Wirkungszusammenhänge zwischen Prozessen und Werttreibern  40

3.2.5  Anwendung des Lösungsansatzes an einem konkreten Beispiel  41

4  WERTMANAGEMENT IN DER PRAXIS  46

4.1  Problemstellung und Relevanz  46

4.2  Wertmanagement in der Robert Bosch Gruppe  46

4.2.1  Fakten und Zahlen der Robert Bosch Gruppe  46

VII

  Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Inhaltsverzeichnis  

4.2.2  Wertmanagement und Wertbeitragsermittlung bei der  

  Robert Bosch Gruppe  47

4.3  Wertmanagement in der DaimlerChrysler AG  49

4.3.1  Fakten und Zahlen der DaimlerChrysler AG  49

4.3.2  Wertmanagement und Wertbeitragsermittlung bei der  

  DaimlerChrysler AG  49

4.4  Wertmanagement in der Stinnes AG  50

4.4.1  Fakten und Zahlen zur Stinnes AG  50

4.4.2  Wertbeitragsermittlung bei der Stinnes AG  51

4.5  Zusammenfassung und vergleichendes Fazit  52

5  BEDEUTUNG DER LOGISTIK IM E-COMMERCE  54

5.1  Problemstellung und Relevanz  54

5.2  Neugestaltung der Logistik  60

5.3  Beschleunigung des Logistikprozesses  64

5.4  Kundenintegration in die Logistikprozesse  67

5.4.1  Unternehmensbezogene Wertesysteme  68

5.4.2  Produktbezogene Wertesysteme  68

5.4.3  Mehrwertesysteme  68

5.5  Electronic Supply Chain Management - e-SCM  71

5.6  Eignung des BSC-Ansatzes zur Leistungsmessung von  

  Logistikprozessen  73

6  PROZESSWERTBEITRAGSERMITTLUNG AM BEISPIEL E-COMMERCE  

INDUZIERTER  LOGISTIKPROZESSE  76

6.1  Problemstellung und Relevanz  76

6.2  Logistik-Werttreibersystem  76

6.3  Logistik-Prozesssystem am Beispiel des Prozesses  

„Vor-Ort-Auswahl“   81

6.4  Wirkungszusammenhänge zwischen Logistik-Pozessen und  

  Werttreibern im Rahmen eines Zahlenbeispiels  81

7  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  86

ANHANG 88   

  LITERATURVERZEICHNIS  IX

VIII

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - Inhaltsverzeichnis

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 1 Einführung

1 Einführung

Die ständig steigende Komplexität der Unternehmensumwelt und der zunehmende Druck durch die Globalisierung zwingt Unternehmen, zu lernen sich anzupassen. Ein Unternehmen muss auf seinem Gebiet besser als die oft internationale Konkurrenz sein. Dies bedeutet, alle Ressourcen sind für das Unternehmensziel einzusetzen. Das alleine reicht jedoch noch nicht aus. Auch das Zusammenspiel der einzelnen Faktoren, das System, muss berücksichtigt werden. Dies bedingt eine ganzheitliche, systematische Sichtweise auf Organisationen und damit auf Unternehmensprozesse. Die Geschäftsprozesse sind das Rückgrat einer Organisation. Prozessorientierung ist mehr als die Ablauforganisation. Prozessorientierung basiert auf einer ganzheitlichen Philosophie, welche die Faktoren Kunden, Mitarbeiter und Systeme integriert. 1

Gleichzeitig wird die Steigerung des Unternehmenswertes eine immer anspruchsvollere und unverzichtbare Aufgabe, von der keineswegs nur die Kapitalgeber, sondern auch Management und Mitarbeiter profitieren. Es bedarf Aufschluss über Werttreiber, die Unternehmen beeinflussen müssen, um ihren Wert gezielt positiv verändern zu können. ² Daraus evolviert die Frage, wie man um dieser Aufgabe gerecht zu werden, den Unternehmenswert auf einzelne Teileinheiten herunterbricht, um deren Wertbeitrag zu ermitteln.

Aus der zunehmenden Prozessorientierung und der Wertorientierung ergibt sich die Frage, wie sich Wertbeiträge für Prozesse ermitteln lassen.

Im Zeitalter des e-Business entstehen neuartige Produkte und Dienstleistungen in modernen Unternehmen. Der durch die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) ausgelöste Wandel verursacht eine Wirtschaftsrevolution, so dass in diesem Zusammenhang immer häufiger von einer digitalen Wirtschaft gesprochen wird. Wesentliche Eigenschaften dabei liegen darin, dass nicht mehr für einen anonymen Massenmarkt produziert wird, sondern für einzelne Kunden mit individuellen Produkt -, Liefer- und Qualitätsanforderungen. ³ Dieser Wandel hat gravierende Auswirkungen, die zu einem gesamtwirtschaftlichen Strukturwandel führen. ⁴ Dies

¹ vgl. Murnleitner (2001)

² vgl. o.V. (2001f)

³ vgl. Maier (2000), S. 10

⁴ vgl. Fröschle (1999), S. 548 f.

1

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 1 Einführung

erfordert leistungsfähige Logistiksysteme, die eine physische und informatorische Verbindung zwischen Unternehmen sowie mit ihren Kunden und Lieferanten ermöglichen. ⁵ Neben der Abwicklung von Geschäften zwischen Unternehmen, dem Business-to-Business, gewinnt der elektronische Handel mit dem Endkunden, das Business-to-Consumer an Bedeutung. Hierbei gelingt es den Unternehmen erstmals die Endkunden direkt anzusprechen und an die Geschäftsprozesse anzubinden.

Dieser Wandel stellt erhöhte Anforderungen an die Logistik des Unternehmens, die zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird. Die Logistik hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, die Waren- und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu gestalten und zu steuern. Sie nimmt daher eine Schlüsselstellung in der Planung, Durchführung und Kontrolle von

unternehmensübergreifenden Netzwerken und an der Schnittstelle zum Kunden ein. 6

Prinzipiell wäre es möglich, die Betrachtung generell für Prozesse vorzunehmen. In dieser Arbeit sollen beispielhaft, aufgrund der interessanteren Fragestellung, Logistikprozesse im B2C Bereich für Güter des täglichen Bedarfs betrachtet werden.

Im Folgenden wird in Kapitel 2 die Thematik des Wertmanagements aus der Ebenensicht betrachtet und die verschiedenen Steuerungsebenen herausgestellt. Diese Untersuchung liefert die Bausteine mit denen im Kapitel 3 ein theoretisches Konzept entworfen wird, das die Messung der Wertbeiträge für Geschäftsprozesse ermöglicht. Dies erfolgt hauptsächlich mittels Ansätzen der Wertsteigerungsanalyse, Werttreiberbäumen und unter Zuhilfenahme des Prozesssystems des Unternehmens. Das Kapitel schließt ab mit der Anwendung des Konzeptes an einem konkreten Zahlenbeispiel.

In Kapitel 4 wird für eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Thematik ein Blick in die Praxis geworfen. Drei Unternehmen, bei denen Wertorientierung bereits der Führung zugrunde liegt, werden untersucht. Die hier gefundenen Erkenntnisse werden abschließend dem vorangegangenen entwickelten Konzept kritisch gegenübergestellt.

Kapitel 5 ist die Überleitung für das Transferthema. Vorab werden darin die Grundlagen e-Commerce induzierter Logistikprozesse, sogenannter e-Logistik-

⁵ vgl.Baumgarten u. a. (2000), S.12; vgl. Fröschle (1999), S. 550 f.

⁶ vgl. Isermann (1998), S. 69; Erben (2001), S. 235

2

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 1 Einführung

prozesse, geklärt. Besonderheiten und Neuerungen, die sich durch diese ergeben werden anschaulich dargestellt.

Diese Vorbetrachtung bildet den Ausgangspunkt für das folgende Kapitel 6, bei dem schließlich das in Kapitel 3 entworfene Konzept auf die beschriebenen e-Logistikprozesse übertragen werden. Zur besseren Anschaulichkeit wird auch hier ein Zahlenbeispiel entworfen.

Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung, die mit einer kritischen Bestandsanalyse und einem Ausblick endet.

Abbildung 1: Gedankenflussdiagramm

3

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

2.1 Problemstellung und Relevanz

Die Herausforderung besteht darin, die von den Eigentümern geforderte Wertorientierung in die interne Unternehmenssteuerung einzubinden und damit auf unterschiedliche Unternehmensebenen zu übersetzen. Dabei steht nicht die Ablösung der Shareholder Value Analyse durch das neue Konzept des Performance Measurement im Vordergrund, sondern die Verknüpfung beider Konzepte. Ein Performance Management, das wertorientiert ist, stellt das geeignete Rahmenkonzept dar, um den Herausforderungen in der Zukunft begegnen zu können. 7

Standen in der Vergangenheit in erster Linie methodische Aspekte über Shareholder Value und Wertsteigerung zur Diskussion, zeichnet sich eine

Schwerpunktverlagerung hinsichtlich der unternehmensweiten Verankerung der Wertorientierung ab. Dabei stellt die durchgängige Verankerung der Wertorientierung in die Unternehmenssteuerung sowie die Verankerung im Führungskreislauf die größte Aufgabe in der Unternehmenspraxis dar. Diese konsequente Ausrichtung auf den Unternehmenswert ist in den USA mit beeindruckender Geschwindigkeit erfolgt. Im deutschsprachigen Raum nehmen Unternehmen, wie z. B. die DaimlerChrysler AG, Ciba SC oder die Veba AG zunehmend die Herausforderung an, die Wertorientierung als neuen inhaltlichen Fokus in das strategische Management zu integrieren. 8

Seit Anfang der 90er Jahre sind in Theorie und Praxis des Performance Managements eine Vielzahl von Ansätzen entwickelt worden. Die derzeit wohl bekanntesten Ansätze sind das Modell der European Foundation of Quality Management, die Balanced Scorecard (BSC) und die Shareholder Value-Ansätze. ⁹ Diese Konzepte bieten zum einen das theoretische Gerüst für die inhaltliche

⁷ vgl. Brunner (1999), S. 7

⁸ vgl. ebenda

⁹ vgl. ebenda, S. 23

4

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Ausgestaltung, zum anderen unterstützen sie die Entwicklung und Implementierung des Performance Measurements. 10

Das Wertmanagement ist ein außerordentlich leistungsfähiges Führungskonzept. 11

Es ist zielorientiert, wirtschaftlich durchführbar und sowohl unternehmungsintern als auch unternehmungsextern hervorragend kommunizierbar. Das Konzept stellt eine Weiterentwicklung vorhandener finanzieller Führungskonzepte dar und dient der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung (vgl. Abbildung 2). Als kardinales Ziel stellt es die Wertsteigerung der Unternehmung in den Mittelpunkt. Ziel ist eine möglichst hohe Wertsteigerung über das vorhandene Eigenkapital bzw. Nettovermögen hinaus. Dies ist die Erwirtschaftung eines maximalen (Netto-) Kapitalwertes, errechnet durch Diskontierung entsprechender Überschüsse, hilfsweise die Erwirtschaftung maximaler Wertbeiträge bzw. kalkulatorischer Ergebnisse nach Steuern pro Periode. 12

¹⁰ vgl. Kaplan, Norton (1992), S. 77

¹¹ vgl. Hahn (2001), S. 78

¹² vgl. ebenda

5

Abbildung 2: Interessengruppen und oberstes Ziel der Unternehmung

Ziel des Wertmanagements ist die Wertschaffung und folglich die Steigerung des Unternehmenswertes. ¹³ Der Wert eines Unternehmens wird vom subjektiven Nutzen bestimmt, den seine Inhaber aus ihm ziehen können. ¹⁴ In der Bewertungspraxis gibt es verschiedene Ansätze, den Unternehmenswert zu bestimmen ¹⁵ Ein erster Ansatz in den Sechzigern war die Substanzwertmethode. ¹⁶ Heute dominieren in Deutschland die Ertragswertmethode ¹⁷ (39%) und die Discounted-Cashflow-Methoden (DCF-Methoden) ¹⁸ (33%). ¹⁹ Während das Ertragswertverfahren traditionell in der deutschen Bewertungslehre vertreten wird, finden die DCF-Methoden im internationalen Kontext verstärkt Anwendung. Beide Verfahren liefern Zukunftserfolgswerte, also Barwerte von erwarteten künftigen Erfolgen des Bewertungsobjekts. Während jedoch die Ertragswertmethode grundsätzlich nach der Nettomethode vorgeht, also unmittelbar den Wert des Unternehmens aus Sicht der

¹³ vgl. Kuhnt (2001)

¹⁴ vgl. IDW (Hrsg.1985/86), S. 1057

¹⁵ vgl. Schultze (2001), S. 205; vgl. Aders (2000)

¹⁶ vgl. Audörsch (2001)

¹⁷ vgl. ebenda

¹⁸ vgl. ebenda

¹⁹ vgl. Schultze (2001), S. 205

6

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Eigentümer ermittelt, existieren verschiedene Varianten von DCF-Methoden sowohl als Netto als auch als Bruttoansätze. ²⁰ Diese Methoden bewerten sogenannte Free Cashflows (FCF). Bei diesen handelt es sich um Einzahlungsüberschüsse, die im Unternehmen frei verfügbar sind, um sie zur Befriedigung der Ansprüche der Investoren zu verwenden, nachdem alle nötigen bzw. sinnvollen Investitionen getätigt wurden. ²¹ Meist wird bei der Bestimmung des Unternehmenswertes mit den DCF-Methoden nach der Bruttomethode vorgegangen, d.h. es werden die gesamtkapitalbezogenen FCFs, die das Ausschüttungspotenzial für Eigen- und Fremdkapitalgeber repräsentieren, mit den Gesamtkapitalkosten diskontiert. ²² Es ist ebenso möglich, nach der Nettomethode die eigenkapitalbezogenen FCFs nach Abzug von Fremdkapitalzahlungen mit den Eigenkapitalkosten zu diskontieren und so direkt zum Wert des Eigenkapitals zu gelangen. 23

Einen sehr neuen Ansatz stellt die Bewertung über Realoptionen dar. Dabei erfolgt die Interpretation und Bewertung von Unternehmen sowie Unternehmensteilen über Realoptionen. Die Bewertung selbst erfolgt nach der Optionspreismethode. Realoptionen sind mögliche Investitionen, die sich aus realen, finanziellen oder ideellen Vermögensgütern ergeben und vom Eintreten oder Ausbleiben von stochastischen Ereignissen abhängig gemacht werden. 24

Ein Überblick über diese Methoden der Unternehmensbewertung ist in Tabelle 1 zu finden.

²⁰ vgl. Schultze (2001), S. 205

²¹ vgl. Copeland u. a. (1994), S. 135; vgl. Stewart (1991), S. XVIII

²² vgl. Damodaran (1996), S. 237 ff.

²³ vgl. ebenda, S. 219 ff.; vgl. Hachmeister (1996), S. 215 f.

²⁴ vgl. Aders (2000)

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Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Tabelle 1: Moderne Methoden der Unternehmensbewertung 25

Bei der Wertorientierung kann man in die Gestaltung des Portfolios, die auf eine Wertsteigerung ausgerichtete Geschäftssteuerung, sowie die Prozesssteuerung unterteilen. Ferner ist die BSC als spezielles Instrument des Performance Managements in der Prozesssteuerung aufgrund ihrer Bedeutung gesondert zu betrachten. Diese Ansätze werden in den folgenden Kapiteln behandelt und auf ihre Anwendbarkeit auf durch e-Logistikprozesse überprüft.

2.2 Portfoliosteuerung: Wertorientiertes strategisches Management

Dieses Kapitel setzt sich zunächst kritisch mit den gängigen Spitzenkennzahlen, die in der Praxis häufig zur Beurteilung einzelner Geschäftsfelder bzw. -einheiten oder gesamter Unternehmen herangezogen werden, auseinander. Die Stärken und Schwächen der einzelnen Größen bzw. der zugrunde liegenden Konzepte werden dabei in Bezug auf die zutreffende Abbildung des Marktwertes, die Eignung zur

²⁵ vgl. Aders (2000)

8

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Priorisierung von Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen sowie die Verwendbarkeit der Leistungsmessung der Geschäftseinheiten untersucht.

In den vergangenen Jahren haben insbesondere börsennotierte Unternehmen die Unternehmenswertsteigerung als festen Bestandteil in ihrem Zielsystem verankert. Mit der zunehmenden Ausrichtung auf diese, hat sich in der Unternehmenspraxis auch der inhaltliche Fokus des strategischen Managements verändert. Aber gerade die Vielfalt und Anzahl der Unternehmen, welche die Wertorientierung in ihr Managementsystem implementieren, hat dazu geführt, dass es das Wertsteigerungs -Konzept in Form eines einheitlichen ausgeprägten und generell so angewandten Entwurfes nicht gibt.

Immer mehr Unternehmen implementieren für die interne Leistungsmessung und die Bewertung alternativer Unternehmensstrategien auf den Kapitalmarkt gerichtete Shareholder-Value Konzepte. Diese Ansätze eröffnen den Anlegern wiederum neue Möglichkeiten zur externen Unternehmens- und Aktienbewertung. 26

Das am weitesten verbreitete Modell hierbei ist das Price-Earnings-Ratio-Modell (P/E-Modell), in das die Unternehmenskennzahl Earnings per Share (EPS) eingeht. Das P/E-Modell ist das klassische Bewertungsmodell der fundamentalen Aktienanalyse. In der jüngeren Vergangenheit werden jedoch EPS-Daten dahingehend heftig kritisiert, dass durch EPS keine eindeutige Korrelation zwischen der Schaffung des Shareholder-Values und den Geschäftseinheiten und Managern herzustellen ist. ²⁷ Diese Kritik war Anstoß dafür, neue Methoden zu entwickeln, die im Folgenden näher betrachtet und im Hinblick auf die Anwendbarkeit für e-Logistikprozesse näher untersucht werden sollen. 28

Zu diesen neuen Bewertungsmethoden gehören das Cash Flow Return on Investment-Modell (CFROI-Modell), das Net Present Value (NPV), der Economic Profit (EP) das Economic Value Added-Modell (EVA-Modell) sowie das Cash Value Added-Modell (CVA-Modell).

²⁶ vgl. Hahn (2001), S. 80

²⁷ vgl. Eidel (2000), S. 2

²⁸ vgl. Hahn (2001), S. 80

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Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Bei diesen Konzepten wird durch Führungsaktivitäten Wert geschaffen, wenn durch anspruchsvolle Zielsetzung sowie durch strategische und operative Maßnahmen die folgenden monetären Zielgrößen verbessert werden. 29

! Einperiodige Zielgrößen: Hierzu gehören der Wertbeitrag, der EVA, EP

und der CFROI.

! Mehrperiodige Zielgrößen: Hierzu zählen Kapitalwerte, NPV-Werte und

MVA-Größen.

Nachfolgend wird auf die wichtigsten Konzepte des EVA, des EP und des CVA eingegangen.

! Economic Value Added - der Übergewinn: Der EVA ergibt sich als

positive periodische Residualwerte, wenn die Erlöse bzw. Erträge aus dem kundenwunschorientierten Output die Kosten bzw. Aufwendungen für den hierfür erforderlichen an der Anspruchsgruppe orientierten Input übersteigen. Die mindestens zu erwirtschaftende Dividende und die Zinsen bilden die Kapitalkosten bzw. die Mindestansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Entsprechend sind für die Ansprüche der sonstigen Interessengruppen der Unternehmung Kosten bzw. Aufwendungen zu berücksichtigen. Ein Wertbeitrag größer null kennzeichnet Wertsteigerung und ein Wertbeitrag kleiner null bedeutet Wertvernichtung.

Geplante und erwirtschaftete ROI-Werte werden in der Periodenrechnung bzw. Periodendurchschnittsrechnung den Weighted Average Cost of Capital (WACC) als zentralem kapitalmarktorientiertem Wertmassstab für die mindestens erforderliche Verzinsung des eingesetzten Eigen- und Fremdkapitals gegenübergestellt. Ein ROI, der größer ist als der geforderte WACC, signalisiert Wertsteigerung und ein ROI, der kleiner ist als der geforderte WACC signalisiert Wertvernichtung. Als Spread wird die jeweilige Differenz von ROI und WACC bezeichnet. Multipliziert man ihn mit dem jeweils zu verzinsenden Vermögen, zeigt dies wiederum die absoluten Größen der Wertsteigerung oder Wertvernichtung pro Periode. Für Planungs- und Entscheidungszwecke sollte der ROI auf Basis der

²⁹ vgl. Hahn (2001), S. 80

10

Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Tageswerte ermittelt werden. Dieser Forderung entspricht am klarsten das CFROI-Konzept, das von Lewis bzw. der Boston Consulting Group entwickelt wurde. 30

Der EVA wird berechnet durch die Kapitalkosten vom Betriebsergebnis nach Steuern, auch Net operating profit after taxes (NOPAT) genannt.

Demnach haben laut Stern Stewart Führungskräfte drei Optionen den EVA ihres Unternehmens zu steigern:

1. Durch die Steigerung des operativen Ergebnisses ohne zusätzliches Kapital zu binden. Dies führt zu einer höheren Rendite auf das investierte Kapital.

2. Zusätzliches Kapital wird in Projekte investiert, die eine über den Kapitalkosten liegende Rendite erwirtschaften.

3. Bereiche und Projekte die nicht die Kapitalkosten verdienen werden liquidiert, um Mittel für profitablere Vorhaben zu schaffen.

! Economic profit - der Return on invested capital (ROIC): Die Economic

Profit-Methode unterteilt den Unternehmenswert einerseits in das gegenwärtig investierte Kapital und andererseits in den Gegenwartswert der zukünftig anfallenden Economic Profits. Hierbei wird eine Einperioden-Kennzahl ermittelt für den Erfolg einer Investition

Der Economic Profit stellt jenen Gewinn dar, welcher nach Abzug einer „normalen“ Rendite auf das investierte Kapital erwirtschaftet wurde. 31

Der Economic Profit verbindet Elemente der zahlungsstromorientierten Investitionstheorie mit erfolgswirtschaftlichen Steuerungsgrößen. Er wird üblicherweise berechnet durch Abzug des mit dem WACC multiplizierten betriebsnotwendigen Kapital vom Betriebsergebnis nach Steuern. Hierbei stellt der WACC den gewichteten Kapitalkostensatz dar. Dieser Berechnung liegt die Überlegung zugrunde, dass ein Unternehmen zumindest seine Kapitalkosten erwirtschaften muss. Bei der Ermittlung der drei Größen NOPAT, Net Operating Assets (betriebsnotwendiges Kapital,

³⁰ vgl. Lewis (1995), S. 40 ff.

³¹ vgl. o.V. (2001h)

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Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

NOA) und dem WACC gibt es zahlreiche Alternativen und Detailprobleme, auf die hier nicht eingegangen wird. 32

! Cash value added - der CFROI: Mit dem CFROI wurde von Lewis eine

Rentabilitätskennzahl vorgestellt, die besser als herkömmliche Kennzahlen eine Beurteilung des operativen Geschäftes eines Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche gewährleisten soll. 33

Bei ihm handelt es sich um eine wertorientierte Kennzahl, die gemeinsam von Boston Consulting Group und HOLT Planning Associates entwickelt wurde. Im Gegensatz zu Rappaport, der das Kapitalwertverfahren zur Bestimmung des Shareholder Value anwendet, wird bei diesem Verfahren die interne Zinssatz-Methode eingesetzt.

Im Unterschied zur Eigenkapital- und der Gesamtkapitalrendite schließt der CFROI das gesamte Kapital mit ein. Die Auswirkungen der Finanzierungsstruktur auf die Eigenkapitalrendite werden ausgeschaltet (siehe Leverage-Effekt ³⁴ ). Der CFROI legt für seine Berechnung die historischen Anschaffungskosten des am Ende der Betrachtungsperiode vorhandene Sachanlagevermögen, unter Berücksichtigung der Desinvestitionen, zugrunde. Durch die Betrachtung des Sachanlagevermögens anstelle des Buchwertes werden Gesellschaften "mit älteren Aktiva und entsprechend niedrigerem Buchwert nicht länger bevorzugt, wie dies z. B. bei der Gesamtkapitalrendite der Fall ist." Eine Unternehmung, die ihren Cash-Flow nicht für Reinvestitionen verwendet (Cash-Out), konnte bei herkömmlichen Renditen aufgrund der geringeren Kapitalgröße eine höhere Rentabilität ausweisen. Die Aussagekraft des CFROI ist vergangenheitsorientiert und lässt somit wenig Rückschlüsse über kommende Perioden zu. 35

³² NOPAT: Net Operating Profit after Tax (Betriebsergebnis), NOA: Net Operating Assets (betriebsnotwendiges Kapital), WACC: Weighted Average Cost of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz); vgl. o.V. (2001i)

³³ vgl. Lewis (1995), S. 62 ff.

³⁴ Beim Leverage Effekt, auch Financial-Leverage-Effekt genannt, handelt es sich um ein Phänomen, das den Terminmarktteilnehmern ermöglicht, mit geringen Mitteln verhältnismäßig große Positionen im Basiswert einzugehen. Dies bedeutet jedoch auch, dass die prozentuale Veränderung der Gewinne und Verluste auf Terminkontrakten und Optionen größer ist, als die entsprechende Veränderung des Basiswertes. Vgl. Beyer (2000)

³⁵ vgl. Klook, Coenen (1996); S. 1101 f.

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Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen - 2 Steuerungsebenen im Wertmanagement

Das primäre Anwendungsgebiet des CFROI ist die kurzfristige wertorientierte Leistungs- und Erfolgsmessung. Da diese Wertgröße auf Daten des Jahresabschlusses zurückgreift, eignet sie sich besonders für externe Analysten. Es handelt sich hierbei um eine leicht zu kommunizierende Größe, die auch als Basis für Anreiz- und Entgeltsysteme verwendet werden kann. Zur Unterstützung der strategischen Planung und Quantifizierung der strategischen

Positionierung eignet sich allerdings besser der langfristig orientierte Ansatz von Rappaport oder jener nach Copeland et al. 36

Ein Überblick über die drei Konzepte ist in Tabelle 2 dargestellt. 37

Tabelle 2: Vergleichender Überblick über Bewertungskonzepte 38

³⁶ vgl. o.V. (2001g)

³⁷ vgl. Rehkugler (1999)

³⁸ modifiziert nach Rehkugler (1999)

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