Vorwort II

Vorwort

Die immer größer werdende B edeutung der Auslandstätigkeit deutscher Unternehmen im Rahmen einer sich ändernden wirtschafts- und weltpolitischen Lage, mein Interesse an personalwirtschaftlichen Fragen und nicht zuletzt die Rückkehrerfahrungen nach einem fünfjährigen Aufenthalt in den USA führten mich z ur Beschäftigung mit dem Thema der Repatriierung von Führungskräften. Die Spruchweisheit „Aus den Augen, aus dem Sinn“ hat schon oft das Schicksal ehemaliger ins Ausland entsandten Kollegen gekennzeichnet.

In der Planung wird kaum darauf geachtet, dass in 4 oder 5 Jahren die Rückkehrer wieder in den heimischen Betrieb integriert werden müssen. Manchen mag der Einstieg gelingen, für andere spielen sich bei diesem Prozess nahezu persönliche Tragödien ab. Es drängt sich die Vermutung auf, dass wichtige Potentiale häufig nicht genutzt, w omöglich sogar unterdrückt werden.

Um die verschiedenen Aspekte des Themas zu beleuchten habe ich einen Fragebogen entwickelt, der so gestaltet wurde, dass eine unkomplizierte Beantwortung möglich ist. Allerdings war die Bereitschaft der angeschriebenen Unternehmen, sich an der Umfrage zu beteiligen, mit 11 (von 54 möglichen) Antworten gering. Diese sind daher nicht repräsentativ und sollen die verschiedenen Aussagen der Arbeit an den betreffenden Stellen lediglich ergänzen.

Claus Hertle 23.03.2004

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   II

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis.   VI

Anhangsverzeichnis VII   

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  3

1.3  Begriffsbestimmung und Themenabgrenzung.  4

2  Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz.  7

2.1  Problematik der Internationalisierung.  7

2.2  Entsendungsformen.  8

2.3  Personalbesetzungsstrategien und Trends.  11

2.4  Konkurrierende Ziele und Motive bei Auslandsentsendungen.  13

2.5  Phasen des Auslandseinsatzes.  15

2.6  Aufgaben des Personalmanagements und Herausforderungen.  17

3  Untersuchung der Reintegrationsproblematik  20

3.1  Theoretische Modelle zur Repatriierung.  20

3.1.1  Darstellung des Wiedereingliederungsprozesses.  20

3.1.2  Ablauf der Wiedereingliederung.  21

3.1.3  Konzept zur Stressentstehung  22

3.1.4  Modell zur Überraschungsverarbeitung.  24

3.2  Eingliederungsprobleme bei geplanter Rückkehr  26

3.2.1  Schwierigkeiten aus Sicht der Führungskräfte  26

3.2.1.1  Im privaten Bereich.  26

3.2.1.2  Im beruflichen Bereich.  29

3.2.2  Schwierigkeiten aus Sicht des Unternehmens  31

3.3  Auswirkungen und Reaktionen suboptimaler Reintegration.  33

3.4  Einflussfaktoren der Repatriierung  35

Inhaltsverzeichnis IV

3.4.1  Personalpolitik  36

3.4.2  Einsatzdauer und Häufigkeit  36

3.4.3  Kulturelle Differenzen zwischen Heimat- und Gastland  37

3.4.4  Unternehmensgröße  38

3.4.5  Persönliche Situation des Expatriates  38

3.5  Problematik eines vorzeitigen Abbruchs des Auslandseinsatzes.  39

3.5.1  Beendigungsgründe.  39

3.5.2  Folgen und Maßnahmen.  42

4  Lösungsansätze zur erfolgreichen Reintegration.  44

4.1  Repatriierungsplanung  45

4.1.1  Stellen- und Karriereplanung.  45

4.1.2  Sorgfältige Auswahl der Führungskräfte  47

4.1.3  Beratungsgespräche  48

4.1.4  Begrenzung der Dauer des Einsatzes.  49

4.1.5  Vertragsgestaltung mit Rückgliederungsgarantien.  50

4.2  Reintegrationsmaßnahmen während der Entsendung.  53

4.2.1  Betreuungsaktivitäten.  53

4.2.2  Mentoring-Modelle  54

4.2.3  Abstimmung bei Beförderungen.  56

4.2.4  Unterstützung im privaten Bereich.  57

4.3  Reintegrationsmaßnahmen bei und nach der Rückkehr  59

4.3.1  Im beruflichen Bereich.  59

4.3.1.1  Bevorzugung von Rückkehrern bei der Stellenbesetzung  59

4.3.1.2  Einführung am Arbeitsplatz.  60

4.3.1.3  Nutzung der Auslandserfahrung von Entsandten  61

4.3.1.4  Durchführung von Wiedereingliederungsseminaren.  62

4.3.2  Im privaten Bereich.  64

4.3.2.1  Organisatorische Hilfen  64

4.3.2.2  Finanzielle Hilfen und Beratung.  65

4.3.2.3  Vermittlung von Kontakten  66

4.3.2.4  Unterstützung bei der Stellensuche des Partners  67

4.4  Erfolgsmessung des Auslandseinsatzes und der Reintegration  67

Inhaltsverzeichnis V

5  Alternativen zur Verhinderung der Reintegrationsproblematik  70

5.1  Bildung internationaler Kader.  70

5.2  Polyzentrische Stellenbesetzung.  71

5.3  Weiterbeschäftigung durch die Auslandsgesellschaft  71

5.4  Entsendung im fortgeschrittenen Lebensalter.  72

6  Schlussbetrachtung  74

Anhang. 78   

Literaturverzeichnis   88

Quellenverzeichnis.   93

Erkl  ärung  94

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Mitarbeiter und Umsatz von großen deutschen Industrieunternehmen.  

Abbildung  2: Typische Formen und Zuwachsraten bei Auslandsentsendungen.  

Abbildung  3: Dauer der Entsendungen.  

Abbildung  4: Verbreitung internationaler Grundstrategien im zeitlichen Vergleich  

Abbildung  5: Wichtige Entsendungsziele deutscher Unternehmen.  

Abbildung  6: Gründe der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz.  

Abbildung  7: Der Anpassungsprozess  

Abbildung  8: Organisation der Wiedereingliederungsplanung  

Abbildung  9: Ein Prozessmodell der Reintegration.  

Abbildung  10: Facetten der Nichtpassung von Rückkehrer und aufnehmender  

Organisation.   

Abbildung  11: Varianten der Erwartungsenttäuschung bei Auslandsrückkehrern.  

Abbildung  12: Einflussfaktoren und Variablen des Auslandseinsatzes  

Abbildung  13: Beispiele für Wiedereingliederungsmaßnahmen im beruflichen  

und  privaten Umfeld zu verschiedenen Zeitpunkten des Rückkehr-  

prozesses   

Abbildung  14: Zeitaufwand für systematische Vorbereitung und Planung der  

Reintegration.   

Abbildung  15: Wiedereingliederungsgarantien.  

Abbildung  16: Beispiel für ein Positionsvergleichssystem  

Abbildung  17: Internationale Laufbahnmodelle  

Anhangsverzeichnis VII

Anhangsverzeichnis

Anhang I: International Assignments - Key Trends 1999/2000 .............................. 78

Anhang II: Zukunftssorgen und Rückkehrerfahrungen............................................. 79

Anhang III: Selection Criteria ..................................................................................... 80

Anhang IV: Beispiel für eine langfristig angelegte internationale

Laufbahnplanung .................................................................................... 81

Anhang V: Rückkehrklauseln.................................................................................... 82

Anhang VI: Seminarkonzept -Reintegration - der VW AG........................................ 83

Anhang VII: Checkliste für Rückkehrer zur VW AG .................................................. 84

Anhang VIII: Begleitschreiben zum Fragebogen.......................................................... 85

Anhang IX: Muster des Fragebogens (mit Auswertung) ............................................ 86

Abkürzungsverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. ……………………….. Abbildung AG…………………………. Aktiengesellschaft ähnl. ……………....……….. ähnliches Aufl. ……………………….. Auflage BGB………………………... Bürgerliches Gesetzbuch BMW AG…………………. Bayerische Motorenwerke Aktiengesellschaft DGFP………………………. Deutsche Gesellschaft für Personalführung EG………………………….. Europäische Gemeinschaft EPRG………………………. Ethno-, Poly-, Regio-, Geozentrisch Erg. ………………………… Ergebnis HCN………………………... Host-country National Hervorh. …………………… Hervorhebung Hrsg. ……………………….. Herausgeber IFIM………………………… Institut für interkulturelle Managementforschung i.d.F. .……………………….. in der Fassung IPE………………………….. Internationale Personalentwicklung Kap. ………………………... Kapitel MNU………………………... Multinational Unit PAA……………………….... Personalabteilung PCN……………………….... Parent-country National PE…………………………... Personalentwicklung PwC……………………….... PricewaterhouseCoopers (Unternehmensberatung) s. ………………………….... siehe s.a. …………………………. siehe auch S. …………………………… Seite syn. ……………………….... synonym TCN………………………... Third-country National URL………………………... Uniform Resource Locator Verf. ……………………….. Verfasser VW AG…………………….. Volkswagen Aktiengesellschaft

1. Einführung 1

1 Einführung

Seit Mitte der 60er Jahre ist ein stetiger Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften und damit einhergehenden grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen zu verzeichnen. Globalisierung und Internationalisierung sind inzwischen ständig genutzte Begriffe im Management. So nahm beispielsweise der Umfang an Direktinvestitionen im Ausland von in Deutschland ansässigen Unternehmen E nde der 90er Jahre auf 316 Milliarden Euro zu. ¹ Die Internationalisierung von Unternehmen hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass allein im europäischen Ausland mittlerweile mehr als 80.000 deutsche Mitarbeiter mit einem befristeten A rbeitsvertrag tätig sind. ² Die Herausforderungen dieses Trends verlangen für ihre erfolgreiche strategische und operative Bewältigung international erfahrene Führungskräfte. Dazu bedarf es systematisch vorbereiteter Personaleinsätze, die in die Unternehmens-und Personalpolitik eingebettet sind. Aber „besonders die Reintegration nach einem mehrjährigen Auslandsaufenthalt wird in der Praxis zumeist stiefmütterlich behandelt.“ ³ „Fragen und Probleme werden oft improvisatorisch gelöst.“ ⁴ Einige Autoren bezeichnen die Wiedereingliederung sogar als das Kernproblem einer Entsendung.

Die Thematik der Auswahl, Vorbereitung und Durchführung eines Auslandseinsatzes wurde mit zunehmender Internationalisierung von der Forschung aufgegriffen. Die Reintegrationsproblematik wird allerdings erst seit den 90er Jahren verstärkt behandelt. Dabei beziehen sich die Untersuchungsergebnisse leider oft nur auf Daten von Stichproben, die sich in aller Regel auf Selbstaussagen der Rückkehrer stützen.

1.1 Problemstellung

Folgendes Resümée einer von einem Auslandseinsatz zurückkehrenden Führungskraft spiegelt die Unterschätzung der Rückkehrproblematik wider, die sowohl in der Personalpraxis international tätiger Unternehmen, als auch in der wissenschaftlichen Forschung weit verbreitet ist:

¹ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Deutschland in Zahlen, Ausgabe 2001, S. 43.

² Vgl. Stahl, G., Deutsche Führungskräfte im Auslandseinsatz, 1999, S. 687.

³ Kammel, A., Paul, S., Re-Entry: Aufgabe des Personalmanagements, in: Personal 10/1993, S. 450.

⁴ Dülfer, E., Internationales Management, 1997, S. 547.

1. Einführung 2

„The bank’s HR policy-if there ever was any rational policy-punishes those who are really committed to the organization…If you are an out-standing performer, they send you abroad. There is no career planning whatsoever. You are posted abroad, and if there just happens to be a job vacant when you return, you are lucky. If not they let you wait and wait and wait, until you finally accept the most ridiculous job offer.” 5

Die Geringachtung der Schwierigkeiten befindet sich in Einklang mit dem Alltagsverständnis, wonach die Rückkehr eines entsandten Mitarbeiters als „Heimkehr“ in eine altvertraute Umgebung gedeuted und somit als unproblematisch beurteilt wird. Demgegenüber zeigen Erhebungen bei Rückkehrern, dass es ihnen genauso schwer fällt, sich wieder im Heimatland zurechtzufinden, wie sich an die Gegebenheiten im Gastland anzupassen. ⁶ So führt die längerfristige Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland weder für das Unternehmen noch für den Entsendeten zu dem gewünschten Erfolg, so das Ergebnis einer Studie der Universität Mainz. 7

An das Personalmanagement werden durch die wachsende Internationalisierung zunehmend höhere Anforderungen gestellt. Mit umfassenderen unternehmensexternen Einflüssen ergeben sich neue Aufgaben. Dennoch hält die internationale Ausrichtung des Personalbereichs mit einer entsprechenden Entwicklung in bestimmten Unternehmensfunktionen nicht Schritt. Das gilt insbesondere für den Kernaufgabenbereich „Aus-landseinsatz“. Er bedeutet für die Mitarbeiter häufig einen Sprung ins kalte Wasser und wird oft nur bruchstückhaft, nicht aber systematisch im Rahmen einer internationalen Fach- und Führungskräfteentwicklung vorbereitet. Deshalb kann es nicht verwundern, dass auch der Wiedereingliederung nur wenig Beachtung zuteil wird. ⁸ Eine Studie des Instituts für Personalwesen und Internationales Management (IFIM) bestätigt, dass die Reintegration mehr oder w eniger ungeplant verläuft. ⁹ Mit Folgen:

⁵ Mendenhall, M., Stahl, G., Case Study in Expatriate Management, in: Mendenhall, M., Oddou, G.,

Readings and Cases in Human Resource Management, 2000, S. 198.

⁶ Vgl. Kühlmann, T., Stahl, G., Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz,

in: Kühlmann, T., Mitarbeiterentsendung ins Ausland, 1995, S. 177.

⁷ Vgl. Schneider, N., Auslandsmobilität optimal managen, in: Personalwirtschaft, 2003, S. 40.

⁸ Vgl. Kammel, A., Paul, S., a.a.O., 1993, S. 450.

⁹ Vgl. Ladwig, D., Loose, K., Globalisierung und Auslandseinsatz, in: Zeitschrift für Personalforschung,

Heft 4, 2000, S. 355.

1. Einführung 3

Nach verschiedenen Untersuchungen liegt der Anteil der Rückkehrer, die angesichts einer unbefriedigenden Reintegration innerhalb eines Jahres kündigen, bei 20 - 25 Prozent. ¹⁰ Dabei ist zu bedenken, dass eine misslungene Wiedereingliederung im Unternehmen nicht verborgen bleibt. Eine unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung spricht sich unter den Stammhaus-Mitarbeitern wie ein „Lauffeuer“ herum und ist als Ursache für die oftmals beklagte „Auslandsmüdigkeit“ anzusehen. ¹¹ Insbesondere die Mitarbeiter, die selbst mit einem Auslandseinsatz rechnen, verfolgen das Geschehen mit großer Aufmerksamkeit. Die Signalwirkung für die eigene Bereitschaft darf nicht unterschätzt werden.

Aus dieser Problematik heraus entstand das Thema der vorliegenden Arbeit, deren Ziel es ist, den Prozess und die Schwierigkeiten bei der Repatriierung von Führungskräften nach einem längerfristigen Auslandsaufenthalt genauer zu analysieren und mögliche Lösungswege vorzuschlagen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachfolgend (Kap. 1.3) wird das zu bearbeitende Thema schwerpunktmäßig abgegrenzt. Dabei erfolgen Präzisierungen von verschiedenen Begriffen, die für die weitere Arbeit von Bedeutung sind.

Die o rganisatorischen und personalpolitischen Probleme der Reintegration ergeben sich aus dem Gesamtablauf der Auslandsentsendung. Deswegen werden in Kapitel 2 als Einstieg in die Thematik wesentliche Grundlagen und Trends zum internationalen Personaleinsatz angesprochen, welche zum Verständnis der Reintegrationsproblematik erforderlich sind. Am Ende des Kapitels erscheinen die vielfältigen Herausforderungen, die ein modernes Personalmanagement zu meistern hat.

In Kapitel 3 w ird die der Arbeit zugrunde liegende Fragestellung entwickelt. Zu Beginn erfolgen Erklärungen zu den verschiedenen wissenschaftlichen Modellen zur Erfor-

¹⁰ Vgl. Pawlik,T., Personalmanagement und Auslandseinsatz, 2000, S. 117 (vgl. auch Hild, B., Expatria-

tes, www.manager-magazin.de, und Göggelmann, U., Auslandseinsatz, in: Capital, Heft 2, 2002, S. 34).

¹¹ Vgl. Horsch, J., Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern, 1995, S. 104.

1. Einführung 4

schung der Repatriierung. Im Zentrum stehen Überlegungen zu den Eingliederungsproblemen bei geplanter Rückkehr. Es wird aufgezeigt, welche negativen Auswirkungen eine unzureichende Wiedereingliederung für die Beteiligten nach sich ziehen kann und welche wichtigen Einflussfaktoren dabei eine Rolle spielen. Da nicht alle Aus-landseinsätze wie beabsichtigt enden, ist außerdem das Eingehen auf die speziellen Probleme und Folgen bei einer ungeplanten Rückkehr erforderlich.

Kapitel 4 beinhaltet verschiedene Lösungsansätze für eine erfolgreiche Reintegration. Unterschieden wird hierbei nach Möglichkeiten bei der Repatriierungsplanung und nach beruflichen bzw. privaten Maßnahmen, die zu verschiedenen Zeitpunkten ansetzen. A nschließend werden die Schwierigkeiten aufgezeigt, die bei der Kontrolle bzw. Messung des Erfolgs beim Auslandseinsatz und der Reintegration auftreten.

Zuletzt befasst sich Kapitel 5 mit Alternativen zur Verhinderung der Wiedereingliederungsproblematik. Dabei werden aus Unternehmenssicht die vier wichtigsten Strategien mit ihren Vor- und Nachteilen erörtert.

Das Ende dieser Arbeit bildet mit Kapitel 6 die Schlussbetrachtung, in der mittels eines Fragebogens ¹² eigene Umfrageergebnisse eingebracht und neben einer kritischen Würdigung Ansatzpunkte für mögliche Forschungsfelder gegeben werden.

1.3 Begriffsbestimmung und Themenabgrenzung

Die Thematik der „Repatriierung“ im Rahmen des internationalen Personaleinsatzes bezieht sich auf die Rückkehr von Mitarbeitern nach einem Auslandeinsatz. Der Begriff stammt ab vom spätlateinischen „repatriare“ und bedeutet „ins Vaterland zurückkehren“. Damit ist die Rückführung von Personen gemeint, die sich außerhalb ihres Heimatstaates befinden. ¹³ Im englischen Sprachraum findet man die Bezeichnung „Reentry“ oder „Repatriation“. In der deutschsprachigen Literatur ist ebenso der Terminus „Wiedereingliederung“ oder „Reintegration“ gebräuchlich. ¹⁴ Aufgrund der besseren

¹² Vgl. Muster des Fragebogens und befragte Unternehmen im Anhang VIII u. XI, ab S. 85.

¹³ Vgl. Brockhaus, Die Enzyklopädie, 18. Band, 20. Auflage, 1996, S. 279.

¹⁴ Vgl. Barmeyer, C., Interkulturelle Personalorganisation, 1998, S. 243.

1. Einführung 5

Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf zwischen diesen Synonymen häufig gewechselt. Der Be-griff der Repatriierung beschreibt den aktiven Anpassungsprozess des Individuums an das berufliche, private und soziokulturelle Umfeld des Heimatlandes nach einer längeren Abwesenheit im Ausland und den damit verbundenen Folgen der Konfrontation mit einer fremden Kultur. ¹⁵ Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema wird davon ausgegangen, dass es sich bei der Wiedereingliederung um ein Resozialisationsproblem handelt. Unter „Reintegrationsproblemen“ sind jene Schwierigkeiten zu verstehen, „die sich aus einer mehr oder weniger lange dauernden Abwesenheit des Ent-sandten ergeben und die eine Wiedereingliederung in das Stammhaus erschweren, wenn nicht gar verhindern.“ ¹⁶ Um die gesamte Komplexität des Problems zu erfassen, werden in der Arbeit die Perspektive des Delegierten und die des Stammhauses betrachtet. „Die Reintegration beginnt bereits mit der Auswahl und Vorbereitung für den Auslandeinsatz und ist dann abgeschlossen, wenn sich der Rückkehrer auf seiner neuen Position eingearbeitet hat und Arbeitszufriedenheit empfindet.“ ¹⁷ Nach Adler wird von einer fehlgeschlagenen Entsendung gesprochen, wenn der Entsandte sein Arbeitsverhältnis innerhalb eines Jahres nach Wiedereingliederung unplanmäßig beendet. 18

Der „internationale Personaleinsatz“ (syn. Auslandseinsatz) beinhaltet den grenzüberschreitenden Einsatz in multinationalen Unternehmen. ¹⁹ Bei multinationalen Unternehmen ist im Gegensatz zur internationalen Form der Internationalisierungsprozess soweit vorangeschritten, dass die Muttergesellschaft im Ausland Niederlassungen oder Tochtergesellschaften gegründet hat oder unterhält. 20

Die vorliegende Arbeit bezieht sich schwerpunktmäßig auf Führungskräfte, deren zu Hause das deutsche Stammhaus ist. Das „ Stammhaus“ steht für den Unternehmensteil, dem die Leitungsbefugnis zugeordnet ist. Unter „Führungskräften“ werden dabei jene Mitarbeiter verstanden, die eine vergleichsweise hohe hierarchische Position innehaben und gewöhnlich sowohl Personal- als auch Sachentscheidungen treffen. Außerdem e r-

¹⁵ Vgl. Ladwig,D., Loose, K., a.a.O., 2000, S. 366.

¹⁶ Kenter, M., Welge, M., Reintegration von Stammhausdelegierten, in: Dülfer, E., Personelle Aspekte im

internationalen Management, 1983, S. 175.

¹⁷ Scherm, E., Süß, S., Internationales Management, 2001, S. 249.

¹⁸ Vgl. Lindner, D., Einflussfaktoren des erfolgreichen Auslandseinsatzes, 2002, S. 4 (zit. nach Adler, N.,

Re-Entry, 1997).

¹⁹ Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., Internationaler Personaleinsatz, 1994, S. 63.

²⁰ Vgl. Kammel, A., Internationaler Personaleinsatz, in: Das Wirtschaftsstudium, Heft 3, 1992, S. 179.

1. Einführung 6

folgt eine Ausdehnung des Begriffs auf den Führungsnachwuchs, da auch Mitarbeiter, die das Potential zur Einnahme einer mit derartigen Tätigkeiten verbundenen Position haben, in die Definition einbezogen werden. In einer Studie von Horsch übten bei 20 befragten Unternehmen 78% der entsandten Mitarbeiter eine Führungsfunktion in der ausländischen Niederlassung aus. 21

In der Literatur wird häufig der Begriff „Expatriates“ (oder lockerer: „Expats“) verwendet und steht für alle befristet im Ausland eingesetzten Mitarbeiter, unabhängig von ihrer nationalen Herkunft. Perkins nimmt zusätzlich eine Unterteilung vor: „Expatriates can be sub-divided into three principal categories, “Headquarter expatriates (those sent from the headquarters)”, “Inpatriates (those sent to the headquarters)” and “Third Country Nationals (those working in a second country for an employer in a third country)”.” 22

Mit den Ausdrücken Mitarbeiter, Führungskraft, Entsandter u.ä. sind Frauen und Männer in gleicher Weise gemeint. Dieser Sprachgebrauch soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Frauen im geringeren Umfang ins Ausland entsandt werden. Nach einer Studie in deutschen Unternehmen betrug der Anteil der weiblichen Führungskräfte nur 3%. Noch seltener sind diese in Begleitung ihres Ehemannes ausgereist. 23

Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im R ahmen der Betrachtungen nur kurz angerissen.

²¹ Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 168.

²² Perkins, S., Internationalization, 1997, S. 83 f.

²³ Vgl. Dülfer, E., a.a.O., 1997, S. 526.

2. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz 7

2 Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz

Der internationale Personaleinsatz ist als eine der Kernfunktionen des internationalen Personalmanagements zentral auf die Einflussmöglichkeiten im Bereich Steuerung, Transfer von Know-how, Arbeitsbedingungen und Organisationsentwicklung ausgerichtet. Er konzentriert sich speziell auf die mit der oftmals großen räumlichen Distanz zum Stammhaus verbundenen Probleme, die bei der Planung, praktischen Durchführung und Kontrolle eine wesentliche Rolle spielen. 24

2.1 Problematik der Internationalisierung

Auslandseinsätze stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte. Sie müssen unter veränderten Rahmenbedingungen handeln und gleichzeitig das Interesse des Unternehmens berücksichtigen. Dazu kommen private Anpassungsprobleme, der Aufbau von sozialen Kontakten, die Unterstützung der Familie und die Sorge im Stammhaus nicht in Vergessenheit zu geraten. Angesichts dieser Fülle von Anforderungen zitiert Stahl die Schlussfolgerung: „Clearly the challenges that expatriate managers face are greater than what they faced in their home country.” 25

Die häufigen Klagen von Personalverantwortlichen über die “Auslandsmüdigkeit” von Fach- und Führungskräften weisen darauf hin, dass die Bereitschaft zu einem Aus-landseinsatz in deutschen Unternehmen eher gering ist. In einer Studie bei mehr als 800 Nachwuchskräften zeigten sich lediglich 13 % als hoch motiviert, ins Ausland zu g ehen. 26

Tendenziell nimmt die Anzahl der entsandten deutschen Expatriates immer weiter ab. „Immer häufiger sind Einheimische gut genug qualifiziert, um Führungsaufgaben in Auslandsniederlassungen zu übernehmen.“ 27

Trotzdem sind Entsendungen zum Aufbau, zur Steuerung und zur Weiterentwicklung einer Auslandsgesellschaft unverzichtbar. Bei einem globalen Vergleich im Zeitraum von 1997 bis 1999 hatte, nach den „Key Trends 1999/2000“ ²⁸ von Pricewaterhouse-

²⁴ Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 63.

²⁵ Stahl, G., Internationaler Einsatz von Führungskräften, 1998, S. 1 (zit. nach Ronen, 1986, S. 517).

²⁶ Vgl. ebenda, S. 22.

²⁷ Wittenhagen, J., Betreuung von Auslandseinsätzen, in: Manager Seminare, 2003, S. 86.

²⁸ Zu Key Trends 1999/2000 der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers s. Anhang I, S. 78.

2. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz 8

Coopers (PwC), Westeuropa sogar einen Zuwachs an Expatriates von 52 % zu verzeichnen. 29

Viele Großunternehmen beschäftigen bereits heute insgesamt mehr internationale Mitarbeiter im Ausland als im Inland (s. Abb. 1).

Abbildung 1: Mitarbeiter und Umsatz von großen deutschen Industrieunternehmen Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Blom, H., Interkulturelles Management, 2002, S.3 (Auszug)

Das Wirtschaftswachstum nimmt zurzeit weltweit an Fahrt auf. Deswegen ist anzunehmen, dass intensivere wachsende internationale Kapital- und Weltwirtschaftsverflechtungen, der technische Fortschritt und die Realisierung des deutschen Binnenmarkts für viele Unternehmen nicht mehr das „Ob“, sondern nur noch das „Wie“ der Internationalisierung eine zentrale Frage darstellt.

2.2 Entsendungsformen

Die Formen der Auslandsentsendung in Bezug auf die Dauer, reichen von einer mehrere Tage oder Wochen dauernden Dienst- oder Geschäftsreise, über die meist auf Monate oder bis zu zwei Jahre dauernden Entsendung, bis zur langfristigen Versetzung über Jahre oder sogar unbefristet. Kammel/Teichelmann nehmen eine Dreiteilung in kurzfristige (einige Monate), mittelfristige (3 bis 4 Jahre) und langfristige Einsätze (auf Dauer) vor. ³⁰ Es finden sich in den letzten Jahren aber auch Formen des regelmäßigen Pendelns

²⁹ Vgl. PricewaterhouseCoopers, International Assignments, 1999, URL:http://www.pwcglobal.com

/extweb/ncsurvres.nsf/DocID/8D15686931B4ADA780256A69005600F2 [Stand 09.11.2003]

³⁰ Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 169.

2. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz 9

oder sogenannte virtuelle Entsendungen, die eine Mischform aus Kurzaufenthalten und IT-gestützter Steuerung und Kommunikation darstellen. 31

PwC hat in einer Studie mit 270 führenden Unternehmen in Europa in den Jahren 1997-1999 die Zuwachsraten bei den typischen Formen von Auslandsentsendungen erfasst (s. Abb. 2):

Quelle: PwC; Key Trends 1999/2000, URL: http://www.pwcglobal.com [Stand 09.11.2003]

Hier lässt sich ein gewisser Trend erkennen, weg von l ängerfristigen Einsätzen hin zu kurzfristigen und virtuellen Formen. Als möglicher Grund wird von PwC der Anstieg von international mobilen Führungskräften in Verbindung mit technologischen Veränderungen angeführt. Die weltweite Vernetzung eröffnet neue Möglichkeiten des internationalen Personalaustausches in Form von virtuellen Versetzungen. ³² Aber ebenso wachsende Schwierigkeiten, Mitarbeiter für einen längerfristigen Einsatz im Ausland zu gewinnen spielen eine Rolle. Infolgedessen setzen viele Firmen, nicht zuletzt aus Kostengründen, zunehmend auch auf die verstärkte Reisetätigkeit ihrer

Führungskräfte. ³³ Knapp zwei Drittel der u ntersuchten Betriebe beschäftigen mittlerweile Mitarbeiter, die durch einen Mix aus virtuellem Auslandsmanagement und Vor-Ort-Besuchen ihren Verpflichtungen nachkommen. ³⁴ Ob es ein sinnvoller Weg ist,

³¹ Vgl. Blom, H., Interkulturelles Management, 2002, S. 169.

³² Vgl. Diefenbach, K., Ring, R., Konzeption eines Auslandseinsatzes, in: Personalwirtschaft, Heft 5,

2000, S. 40.

³³ Vgl. Krekler, R., Internationaler Personaleinsatz, in: Personalführung, Heft 2, 1996, S. 165.

2.  Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz  10

Verpflichtungen  nachkommen. 34 Ob es ein sinnvoller Weg ist, auf diese Weise die Ein-  

gliederungsproblematik  zu vermeiden, wird in Kapitel 5 angesprochen.  

Werden  Unternehmen befragt, für welchen Zeitraum die Mitarbeiter bei längerfristigen  

Entsendungen  ins Ausland geschickt werden, gelangt man zu folgendem Ergebnis:  

4  Jahre und länger  

Bis  zu 3 Jahre  

Bis  zu 2 Jahre  

Bis  zu 1 Jahr  

0%  10 20 30 40  50

Abbildung  3: Dauer der Entsendungen  

Quelle  : Göggelmann, .U, Mayerhöfer, A., Auslandseinsatz, in: Capital 2/2002,  99

Die  Frage ist, ob eine Entsendung bis zu 3 Jahren auch für Mitarbeiter und Unterneh-  

men  am geeignetsten ist. Nach Horsch dauert bei Mitarbeitern mit Funktionen aus dem  

Bereich  der Geschäftsleitungsebene der Auslandseinsatz eher bis zu 4 Jahren. 35 Nach-  

dem  auch für viel längere Zeiträume entsandt wird, muss untersucht werden, ob damit  

die  Eingliederungsprobleme nicht noch vergrößert werden bzw. ob als Lösungsansatz  

die  optimale Dauer eines Einsatzes bestimmt werden kann (vgl. Kap. 3.4.2 und 4.1.4)  

In  der Literatur gehört zu den Entsendungsformen ebenso die Unterscheidung in den  

Typus  des Mitarbeiters, abhängig von der Nationalität, dem Entsendungsursprung und  

dem  Gastland seiner Entsendung:  36

  § Parent-country national (PCN): Z.B. ein deutscher Mitarbeiter eines deutschen  

Unternehmens  wird nach Singapur versetzt („Stammhausdelegierter“)  

  § Host-country national (HCN): Z.B. Kollege des PCN aus Singapur stammend.  

  § Third-country national (TCN): Z.B. Kollege des PCN, der weder aus Singapur  

noch  aus Deutschland stammt.  

34  Vgl. PricewaterhouseCoopers, International Assignments, 1999, URL: http://www.pwcglobal.com  

Stand   09.11.2003

35  Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 170.  

36  Vgl Blom, H , a a O , 2002, S  170

2. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz 11

In dieser Arbeit sind bei der Behandlung der Problematik die PCNs von Relevanz. Auf die anderen Formen wird im Zusammenhang mit den Personalbesetzungsstrategien, bei der Suche nach Alternativen zur Vermeidung der Problematik, in Kap. 5 eingegangen.

2.3 Personalbesetzungsstrategien und Trends

Bei der strategischen Ausrichtung des Personalmanagements in multinationalen Unternehmen lassen sich grundlegend vier Alternativen bezüglich der Besetzung von Positionen unterscheiden. Die „ staffing policies“ nach dem EPRG-Schema von Perlmutter l egen in erster Line fest, welche Nationalitäten für die Deckung eines Bedarfs an b estimmten Personalkategorien - in der Regel Führungskräfte - in Frage kommen: 37

§ Eine ethnozentrische Orientierung führt dazu, dass Schlüsselpositionen in den Auslandsgesellschaften in erster Linie mit Führungskräften der Muttergesellschaft (PCNs) besetzt werden. Die Politik des Stammhauses wird hier ohne Anpassung an die Umweltgegebenheiten in zentralistischer Weise übertragen.

§ Bei einem polyzentrischen Ansatz sind die Führungspositionen a usschließlich Einheimischen (HCNs) vorbehalten. Die ausländischen Niederlassungen operieren weitgehend unabhängig und verfolgen eine Strategie der Anpassung.

§ Bei der geozentrischen Grundrichtung werden die Mitarbeiter unabhängig von ihrem Herkunftsland ausgewählt. Die Unterscheidung zwischen Stammhaus und Niederlassungen wird aufgegeben und eine internationale Gemeinschaft gleichberechtigter Teileinheiten angestrebt.

§ Eine Mischform der genannten Ansätze stellt der regiozentrische Ansatz dar. Die Schlüsselpositionen im Ausland werden durch HCNs oder von einem Manager aus der jeweiligen Länderregion besetzt. Die Unternehmenspolitik erfolgt nach regionalen Besonderheiten.

Am weitesten verbreitet sind gegenwärtig in Deutschland ethnozentrische und polyzentrische Strategien. ³⁸ Mehrheitlich sind dabei die Geschäftsleitungspositionen entsandten Stammhaus-Mitarbeitern vorbehalten (ethnozentrische Stellenbesetzungspoltik). B e-

³⁷ Vgl. Scherm,E., Süß, S., a.a.O., 2001, S. 229 (zit. nach Perlmutter, 1969).

³⁸ Vgl. Kühlmann, T., Mitarbeiterentsendung ins Ausland, 1995, S. VII (s.a. Stahl, 1998, S.19).

2. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz 12

gründet wird dies mit dem fehlenden notwendigen Know-how einheimischer Mitarbeiter und der Vorbeugung eines Loyalitätskonflikts. 39

Nach welcher Strategie ein Unternehmen seine Mitarbeiter ins Ausland entsendet, ist jedoch generell abhängig von den jeweiligen Gegebenheiten und der Unternehmenspolitik. Je größer die kulturelle Distanz und je geringer der Entwicklungsstand ist, desto ethnozentrischer wird bei der Stellenbesetzung verfahren. ⁴⁰ Die Strategieausrichtungen sind aber eher idealtypisch zu sehen. „Wir besetzen „ethno-, poly- oder geozentrisch“ dürfte die Ausnahme sein, da die situative Komponente zu sehr vernachlässigt würde.“ ⁴¹ Vielmehr entwickelt sich langfristig ein Strategie-Mix. Es wird unterstellt, dass die verschiedenen Grundrichtungen Stufen des Entwicklungsprozesses international tätiger Unternehmen darstellen, die von einer ethnozentrischen Phase über ein poly- und regiozentrisches Stadium hin zu einer geozentrischen Ausrichtung (z.B. bei Nestlé, IBM, HP oder Unilever ⁴² ) führt. ⁴³ Diese These unterstützt eine DGFP-Untersuchung bei 16 U nternehmen (s. Abb. 4).

Demnach verliert der ethnozentrische Ansatz zukünftig ungefähr in dem Maße an B edeutung wie der geozentrische Ansatz an Bedeutung gewinnt. ⁴⁴ Dafür gibt es vielfältige Gründe: z.B. Kostenüberlegungen, Vermeidung sprachlicher und kulturbedingter Probleme und die besseren Netzwerke der einheimischen Mitarbeiter. Auch die vielfältigen Probleme, die mit der Wiedereingliederung der Auslandsmitarbeiter verbunden sind,

³⁹ Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 196.

⁴⁰ Vgl. Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 17.

⁴¹ Pawlik, T., a.a.O., 2000, S. 10.

⁴² Vgl. Hilb, M., Transnationales Management, 2000, S. 76, und Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 18.

⁴³ Vgl. Kühlmann, T., a.a.O., 1995, S. VII.

⁴⁴ Vgl. Bergemann, N., Sourisseaux, A., Internationale Personalauswahl, in: Bergemann, N., Sourisseaux,

A., Interkulturelles Management, 2003, S. 194 (s.a. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 48).