C  MULTI CHANNEL BANKING ALS INSTRUMENT  

IM  CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING:  

KONZEPT  FÜR DIE RAIFFEISENBANKENGRUPPE OÖ.  34

7  VORSTELLUNG DER RAIFFEISENBANKENGRUPPE OÖ.  37

8  RAHMENBEDINGUNGEN UND VERÄNDERTES UMFELD IM BANKENSEKTOR.  39

8.1  ENTWICKLUNGEN IM KUNDENBEREICH  39

8.2  TECHNOLOGISCHE ENTWICKLUNGEN  40

8.3  WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGEN  41

8.4  RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN  42

9  PHASEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING PROZESSES.  43

9.1  KUNDENANALYSE UND SEGMENTIERUNG  43

9.1.1  Kundensegmentierung  44

9.1.1.1  Segmentierungsprozeß.  45

9.1.1.2  Traditionelle Segmentierungskriterien.  46

9.1.1.3  Kundensegmentierung in Bankdienstleistungen.  48

9.1.1.4  Kundensegmentierung im Rahmen des Customer Relationship Marketings  49

9.1.2  Kundenwert als Segmentierungskriterium  51

9.1.2.1  Determinanten des Kundenwerts in Bankdienstleistungen.  52

9.1.2.1.1  Ertragswert.  53

9.1.2.1.2  Entwicklungspotential  53

9.1.2.1.3  Cross Selling Wert.  54

9.1.2.1.4  Referenzwert.  55

9.1.2.1.5  Informationswert.  56

9.1.2.1.6  Kundenbindungswahrscheinlichkeit.  57

9.1.2.2  Messung des Kundenwerts.  58

9.1.2.3  Ausrichten der Aktivitäten am Kundenwert  62

9.1.3  Kundenprozesse  63

9.1.4  Empfehlungen für die Kundenanalyse und Segmentierung.  67

9.2  ENTWICKLUNG DIFFERENZIERTER RELATIONSHIP-STRATEGIEN  69

9.2.1  Kundenlebenszyklus.  69

9.2.1.1  Kundenbedarfslebenszyklus.  69

9.2.1.2  Kundenbeziehungslebenszyklus.  70

9.2.2  Kundenakquisitionsstrategie.  74

9.2.3  Kundenbindungsstrategie.  74

9.2.4  Kundenrückgewinnungsstrategie.  77

9.2.5  Empfehlungen für die Strategieentwicklung.  78

9.3  DESIGN DER RELATIONSHIP PROZESSE UND INSTRUMENTE.  79

9.3.1  Instrumente der Kundenakquisitionsstrategie  81

9.3.2  Instrumente der Kundenbindungsstrategie  82

9.3.3  Instrumente der Kundenrückgewinnungsstrategie.  84

9.3.4  Phasenunabhängige Instrumente.  85

9.3.4.1  Qualitätsmanagement.  85

9.3.4.2  Beschwerdemanagement.  86

9.3.4.3  Interne Kundenorientierung.  87

9.3.4.4  Finanzthemenbezogenes Internet-Portal.  87

9.3.5  Empfehlungen für den Instrumenteneinsatz.  88

9.4  IMPLEMENTIERUNG DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS  89

9.4.1  Der Implementierungsprozeß  89

9.4.2  Interne Rahmenbedingungen  89

9.4.2.1  Beziehungsorientierte Organisationsstrukturen.  90

9.4.2.2  Beziehungsorientierte Managementsysteme.  90

9.4.2.3  Beziehungsorientierte Unternehmenskultur.  91

9.5  ERFOLGSKONTROLLE DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS.  92

9.5.1  Vorökonomische Wirkungskontrolle  93

9.5.2  Ökonomische Wirkungskontrolle.  93

9.5.3  Integrierte Kontrollsysteme des Customer Relationship Marketing  94

10  MULTI CHANNEL BANKING.  95

10.1  IST-ANALYSE DES MULTI CHANNEL BANKING  96

10.2  VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHES MULTI CHANNEL MANAGEMENT.  99

II

10.2.1  Marktforschung  99

10.2.2  Kundensegmentierung  99

10.2.3  Markenpolitik.  100

10.3  MULTI CHANNEL MANAGEMENT  101

10.3.1  Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes  102

10.3.1.1  Die Vertriebskanäle im Retailgeschäft.  105

10.3.1.1.1  Der stationäre Filialvertrieb.  106

10.3.1.1.2  Der mobile Vertrieb.  107

10.3.1.1.3  Der Direktvertrieb.  108

10.3.1.1.4  Weitere Vertriebsformen.  111

10.3.1.2  Instrumente der Konfiguration.  112

10.3.1.2.1  Intentionslandkarten.  112

10.3.1.2.2  Absatzkanalportfolio.  113

10.3.1.2.3  Kreuzungsraster.  114

10.3.2  Integration neuer Vertriebskanäle  115

10.3.3  Koordination des Vertriebskanal-Mixes  118

10.4  VERTRIEBSCONTROLLING.  120

10.5  EMPFEHLUNGEN FÜR DAS MULTI CHANNEL BANKING  123

10.5.1  Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes  124

10.5.1.1  Der stationäre Filialbetrieb.  125

10.5.1.2  Der mobile Vertrieb.  125

10.5.1.3  Das Internet.  125

10.5.1.3.1  Das Internet im Customer Buying Cycle.  126

10.5.1.3.2  Erfüllung der Grundprinzipien des Customer Relationship Marketings  127

10.5.1.3.3  Beiträge des Internets zur Zielerreichung des Customer Relationship Marketings  128

10.5.1.3.4  Einsatzmöglichkeiten im Beziehungslebenszyklus  130

10.5.1.3.5  Eignung für den Vertrieb von Bankdienstleistungen.  132

10.5.2  Integration neuer Vertriebskanäle  135

10.5.3  Koordination des Vertriebskanal-Mixes  135

10.5.4  Vertriebscontrolling  137

11  RAHMENBEDINGUNGEN FÜR MULTI CHANNEL BANKING  

IM  CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING.  138

11.1  INTERNES MARKETING.  138

11.1.1  Kundenorientierte Personalgewinnung  140

11.1.2  Kundenorientierte Personalentwicklung.  140

11.1.3  Kundenorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem.  141

11.2  CHANGE MANAGEMENT  143

11.3  WISSENSMANAGEMENT  144

11.4  CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT-SYSTEME  146

11.5  EMPFEHLUNGEN FÜR DIE RAHMENBEDINGUNGEN.  148

11.5.1  Internes Marketing  148

11.5.2  Change Management  150

11.5.3  Wissensmanagement  151

11.5.4  Customer Relationship Management-Systeme  151

12  ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG UND AUSBLICK.  153

D  QUELLENVERZEICHNIS  156

LITERATURVERZEICHNIS.   156

INTERNETQUELLEN.   166

INTERNE  QUELLEN.  167

INTERVIEWVERZEICHNIS   168

ANHANG 169   

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Allgemeine Zielsystematik im Marketing  

Abb.  2: Exemplarische Erfolgskette  

Abb.  3: Gegenüberstellung der strategischen Konzepte zur Einführung von CRM.  

Abb.  4: Multi Channel Banking als Instrument im Customer Relationship Marketing  

Abb.  5: Kriterien zur Kundensegmentierung im Privatkundengeschäft.  

Abb.  6: Determinanten des Kundenwertes  

Abb.  7: Wirkungseffekte des Cross Selling.  

Abb.  8: Ausgewählte Analysemethoden der Kundenbewertung  

Abb.  9: Der generische Bank-Kunden-Prozeß.  

Abb.  10: Customer Buying Cycle  

Abb.  11: Maßnahmenkatalog für den Kundenprozeßschritt „Informationen archivieren“  

Abb.  12: Kundenbedarfslebenszyklus im Finanzbereich.  

Abb.  13: Der Kundenbeziehungslebenszyklus  

Abb.  14: Strategieentscheidungen im Relationship Marketing  

Abb.  15: Entwicklung der Kundenprofitabilität  

Abb.  16: Kundenprozeß „Haus bauen“ im Bedarfsfeld "Bauen Wohnen"  

Abb.  17: Kanäle und Medien aus Kunden- und Unternehmenssicht  

Abb.  18: Systematisierung der Vertriebskanäle im Banking.  

Abb.  19: Segmentspezifische Intentionslandkarte  

Abb.  20: Das Absatzkanalportfolio  

Abb.  21: Kreuzungsraster zur Aufgabenverteilung in einem hybriden Vertriebskanal-Mix.  

Abb.  22: Controlling Regelkreis  

Abb.  23: Relationship marketing triangle  

Abb.  24: Verschiedene Formen der Erfolgsbeteiligung  

IV

Tabellenverzeichnis   

Tab.  1: Übersicht verschiedener Definitionen von Relationship Marketing.  8

Tab.  2: Chancen und Risiken des Multi Channel Banking  27

Tab.  3: Ziele und Zweck der Marktsegmentierung  44

Tab.  4: Ausrichtung, Stärken und Schwächen der traditionellen Segmentierungskriterien  46

Tab.  5: Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen  58

Tab.  6: Aktivitätenportfolio entsprechend Kundenwert  62

Tab.  7: Ausgestaltung der Marketinginstrumente im Beziehungslebenszyklus  80

Tab.  8: Mögliche Kriterien zur Bewertung von Distributionskanälen  104

Tab.  9: Kontrollinstrumente im Multi Channel Banking.  122

Tab.  10: Anforderungsprofil an das Kundenkontaktpersonal einer Bank  140

V

Abkürzungsverzeichnis

aCRM analytisches Customer Relationship Management CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Marketing CTPs Customer Touch Points kCRM kommunikatives Customer Relationship Management MCB Multi Channel Banking MCM Multi Channel Management oCRM operatives Customer Relationship Management OLAP Online Analytical Processing OÖ Oberösterreich RLB Raiffeisenlandesbank OÖ RZB Raiffeisen Zentralbank Österreich AG ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis

VI

A EINLEITUNG

Begriffe wie Mitarbeiter, Kunde, Nachfrager usw. werden in dieser Arbeit im Maskulinum verwendet. Diese Nutzung hat ausschließlich Vereinfachungsgründe und schließt geschlechtsspezifische Unterscheidungen aus.

1 Problemstellung

Banken sind mit Veränderungen unterschiedlichster Art konfrontiert. Der schnelle Fortschritt in den Kommunikations- und Informationstechnologien erfordert Investitionen in die technische Ausstattung. Die wirtschaftlichen Veränderungen, gekennzeichnet durch z.B. verstärkte Konkurrenz, schrumpfende Margen, reduzieren den Handlungsspielraum der Banken. Eine wesentliche Auswirkung hat auch die sozio-demographische Entwicklung, gekennzeichnet durch einerseits eine veränderte Altersstruktur und andererseits ein besseres A usbildungsniveau, die das Nachfrageverhalten der Kunden beeinflussen. Weiteres sind auch noch die sich ständig verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen (z.B. Basel II) zu nennen, die den Wandel der Banken nachhaltig beeinflussen. ¹ Alle diese Entwicklungen modifizieren ständig die Rahmenbedingungen und erfordern aktives strategisches Handeln seitens der Banken.

Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmäßige Reaktion darauf sind von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Für die meisten Unternehmen, die sich an traditionellen Konzepten orientieren, ist der Kunde eine anonyme Größe. Der Kontakt erfolgt nach wie vor durch Mitteln des Massenmarketings und des allgemeinen, globalen Vertriebs- und Kanalmanagements, der Kunde wird sehr undifferenziert bedient. ² Aus der Umsetzung des Customer Relationship Marketings (CRM) ergeben sich neue Anforderungen an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service.

Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlender Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen. Zur Realisierung des Erfolgspotentials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Um langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, ist es daher von grundlegender Bedeutung, die Bedürfnisse der Kunden in der Weise zu befriedigen, daß auf die unterschiedlichen Anforderungen zu den unterschiedlichen Zeitpunkten adäquat eingegangen werden kann.

¹ Vgl. Stäger (1999), S. 19 ff.

² Vgl. Rapp (2000a), S. 13

1

Die Kunden wählen heute unter einer Vielzahl an Möglichkeiten, wie sie mit ihrer Bank Kontakt aufnehmen möchten, bzw. beweisen Flexibilität, indem sie selbst entscheiden, welche Informationen bzw. welche Geschäfte sie über welchen Kanal abwickeln. Der Kontakt erfolgt über die unterschiedlichen Kommunikations- und Vertriebswege. Gleichzeitig erwarten sie aber auch, daß die Bank über ihre Transaktionen in den einzelnen Vertriebskanälen informiert ist.

Die Wahl der angebotenen Vertriebswege seitens der Unternehmen ist an und für sich kein neues Problem, doch das Entstehen von vielen neuen Formen durch die technologische Entwicklung, erfordert ein ständiges Überdenken seitens der Unternehmen, eine Anpassung und bietet aber zugleich durch eine immer größer werdende Wahl an alternativen Vertriebswegen neue Gefahren und Risiken, die in die Entscheidung miteinbezogen gehören. Die Vertriebskanäle bilden den Schnittpunkt zwischen Bank und Kunde und sind somit ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Ist in der Vergangenheit oft jeder einzelne Kanal getrennt gemanagt worden, so ist heute ein integriertes Management über alle Kanäle hinweg, ausgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden unabdinglich. Dieser Schritt zum Multi Channel Banking (MCB) soll dabei den Erfolg des ganzheitlichen Konzeptes des CRM im Vertriebsbereich gewährleisten. Die Planung und Implementierung von CRM ist somit die Chance für eine grundlegende Neukonzeption des bankbetrieblichen Vertriebs ³ . Gemäß einer Bankenstudie im Retailkundenmarkt in der Schweiz, Österreich und Deutschland im Jahre 1997 wurden die größten Handlungserfordernisse im Vertrieb als Auf- und Ausbau neuer Vertriebswege, Ausbau von Vertriebssteuerung und -controlling, Umstrukturierung der Filialen und Geschäftsstellen und die Entwicklung neuer Mitarbeiterqualifikationen identifiziert ⁴ . Ein Handlungsbedarf in diesen wesentlichen Bereichen ist nach wie vor gegeben.

Die derzeitige Ist-Situation der Raiffeisenbankengruppe Oberösterreich könnte man so charakterisieren:

• Nur ein kleiner Teil der Kunden wird wirklich aktiv betreut. Meist handelt es sich um Kunden, die entweder den Betreuer selbst oft aufsuchen ⁵ oder zu denen eine besondere persönliche Beziehung aufgebaut wurde. Der Wert dieser Kundenbeziehungen ist unzureichend bekannt ⁶ .

• Die Kunden, die sich nicht in der aktiven Betreuung befinden, werden meist nicht systematisch einer regelmäßigen Beziehungsanalyse unterzogen. Oftmals beschränkt sich

³ Vgl. Moormann (2001), S. 5

⁴ Vgl. Hagspiel (1998), S. 331 ff.

⁵ Anm.: Bei einer im Jahre 2001 in der Raiffeisenbank Region Gallneukirchen durchgeführten Befragung der

Kunden merkten 40 Prozent der Kunden an, daß der Kontakt mit dem Berater von ihnen ausging und 48 Prozent

konstatierten, daß der Kontakt auf beiderseitiger Initiative beruhte.

2

die aktive Betreuung auf schriftliche Ansprachen und Informationen im Rahmen zentral gesteuerter Aktionen.

• Die systemseitigen Unterstützungsmöglichkeiten sind derzeit zuwenig integriert, teilweise den Beratern zu wenig bekannt bzw. werden nur eingeschränkt genutzt.

• Die Kundenpräferenzen bezüglich welcher institutsspezifische Kanalmix vom individuellen Kunden bevorzugt wird, sind nicht analysiert, des Weiteren ist nicht definiert, welcher Kanalmix aus Ertragsgesichtspunkten bestimmten Kunden aktiv empfohlen werden sollte.

Die Kundenorientierung darf sich nicht darauf beschränken, den die Raiffeisenbank aufsuchenden Kunden zuvorkommend und zügig zu bedienen, ihm gegebenenfalls eine besondere, an einen individuellen Berater gebundene Betreuung zu bieten und dem Kunden auch nach dem Kauf bei Fragen und Problemen zur Verfügung zu stehen. Kundenorientierung bedeutet, das langfristige Oberziel der Bank, die Existenzerhaltung, durch die Schaffung eines hohen Kundennutzens und den Aufbau von langfristigen und stabilen Kundenbeziehungen zu erreichen ⁷ .

2 Zielsetzung der Arbeit

Ausgehend von den aktuellen Veränderungen und neuen Herausforderungen für filialisierte Universalbanken soll vor diesem Hintergrund als p rimäres Ziel dieser Diplomarbeit die Erstellung eines Konzeptes zur Einführung von CRM unter besonderer Berücksichtigung des MCB als dessen Instrument erfolgen. Mit Fokus auf die Raiffeisenbankengruppe Oberösterreich (OÖ) wird ein CRM-Konzept erarbeitet, das die einzelnen, notwendigen Schritte analysiert. Auf dieser Grundlage erfolgt die Einbettung von MCB in dieses Konzept und wird hinsichtlich des Einsatzes als CRM-Instrumentarium analysiert.

Mit der beschriebenen generellen Zielsetzung sind folgende Teilziele verbunden:

• Aufzeigen der strategischen Bedeutung des CRM für die Raiffeisenbankengruppe OÖ,

• Erarbeitung der Determinanten für die Ermittlung des Kundenwertes für die Raiffeisenbankengruppe, um eine Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten im Rahmen des MCB auf die Kunden entsprechend ihres Kundenwerts zu ermöglichen,

• Darlegung der Bedeutung des MCB als Instrument des CRM unter besonderer Berücksichtigung des Multi Channel Managements (MCM).

Im Verlauf dieser Arbeit werden strategische Bedeutung, Zielsetzung, Inhalte und Umsetzungen von CRM in Kombination mit MCB aufgezeigt. Weiters soll der Leser dieser

⁶ Anm.: Der monetäre Wert der einzelnen Kundenbeziehungen wird derzeit laut Interview mit A. Aichberger,

Altenberg, 19.9.2003 und A. Kronabitleitner, Linz, 26.9.2003 noch nicht erfaßt.

⁷ Vgl. Tewes (2003), S. 47

3

Diplomarbeit, einen fundierten Einblick über die notwendigen Rahmenbedingungen, die den Erfolg unterstützen bzw. erst möglich machen, erhalten.

3 Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit ist in einen theoretischen und einen praktischen Bereich gegliedert. Im theoretischen Teil werden nach den Ausführungen betreffend der Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit im darauffolgenden Grundlagenkapitel die r elevanten Begriffe abgegrenzt. V orab erfolgt eine Skizzierung von Bankdienstleistungen, dann wird eine Einführung in das Konzept des CRM einschließlich der Definition, der Grundlagen, der Zielsetzungen und eine Ausführung betreffend der Systeme, vorgenommen. Anschließend wird auf das MCB eingegangen, wo ebenfalls eine Begriffsdefinition e rfolgt und die Grundlagen und Ziele behandelt werden. Auch die damit verbundenen generellen Chancen und Risiken werden aufgezeigt, das MCM erläutert und abschließend MCB als Herausforderung im CRM definiert.

Das Ziel des praktischen Teiles ist die Erarbeitung eines CRM-Konzeptes, das sich für den Einsatz in der Raiffeisenbankengruppe OÖ eignet. Dementsprechend erfolgt nach der Vorstellung der Raiffeisenbankengruppe eine Betrachtung der Rahmenbedingungen und des Umfeldes des Bankensektors, bevor auf die einzelnen Phasen des CRM-Konzeptes detailliert eingegangen wird. Im darauffolgenden Themenkreis des MCB, das in der vorliegenden Arbeit als Instrument des CRM definiert wird, liegt der Schwerpunkt nach einer Ist-Analyse und dem Anführen einiger wichtiger Voraussetzungen, auf der Behandlung des Managements von MCB, vor allem betreffend der Konfiguration und Koordination des Mehrkanalsystems, sowie der Integration neuer Vertriebskanäle. Abschließend wird noch das Vertriebscontrolling behandelt, bevor anschließend auf die notwendigen betriebsinternen Rahmenbedingungen wie Internes Marketing, Change Management, Wissensmanagement und Customer Relationship Management-Systeme verwiesen wird, die ihrerseits zum erfolgreichen Einsatz von MCB im CRM beitragen sollen.

4

B GRUNDLAGEN

Das Ziel dieses Kapitel ist es, anhand der Definitionen und der Grundlagenvermittlung zentrale Begriffe zu erklären, damit für die folgenden Ausführungen im nächsten Kapitel eine einheitliche Basis geschaffen wird.

4 Bankdienstleistungen

Bankdienstleistungen weisen eine Reihe von Eigenschaften auf, die sie insbesondere im Vergleich mit den Handelsgütern deutlich unterscheiden. Deshalb sollen durch die Begriffsdefinition und die Vermittlung der wesentlichen Grundlagen diese Charakteristiken kurz erklärt werden.

4.1 Begriffsdefinition

Der Begriff „Bankdienstleistung“ läßt sich über die drei Phasen der Potential-, Prozeß- und Ergebnisorientierung definieren, die die zentralen Besonderheiten von Dienstleistungen aufzeigen. In der ersten Phase, der Potentialorientierung, bietet die Bank selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Gehaltskonto) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Beratungsleistung) verbunden sind, an. Im Rahmen des Erstellungsprozesses werden interne (z.B. Filiale, Berater, Ausbildung) und externe Faktoren (liegen nicht im Einflußbereich des Dienstleisters) kombiniert. Das zugrundeliegende Ziel dabei ist, durch die Faktorenkombination an den externen Faktoren (z.B. Kunden) oder deren Objekten (z.B. Immobilie) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Versicherung der Immobilie) als Ergebnis zu erzielen. ⁸ „Erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potentialorientierung) und der E inbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element

(Prozessorientierung) resultiert ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung).“ ⁹ Das Bankprodukt deckt Bedürfnisse des Kunden ab und läßt sich als Leistungsbündel, das die Bank am Markt anbietet, für das aufgrund seines Nutzens eine Nachfrage besteht, und für das die Nachfrager einen Preis als geldwerter Ausdruck dieses Nutzens zu bezahlen bereit sind, definieren ¹⁰ .

⁸ Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 30

⁹ Meffert/Bruhn (2003), S. 28

¹⁰ Vgl. Bernet (1996), S. 25

5

4.2 Grundlagen

Aufbauend auf der phasenbezogenen Definition von Bankdienstleistungen lassen sich folgende konstituierende Merkmale identifizieren: 11

• Immaterialität der angebotenen Leistung: Die Nichtgreifbarkeit der Leistung ist das wichtigste Merkmal, weil es ausnahmslos für alle Finanzdienstleistungen zutrifft. Im Interaktionsprozeß spielt diese Immaterialität eine große Rolle, da nur die Fähigkeit im Sinne von Leistungspotential zur Leistungserstellung angeboten werden kann. Der immaterielle Charakter von Bankdienstleistungen erschwert die objektive Überprüfbarkeit der Leistungsmerkmale, z.B. ist eine ex-ante Beurteilung der Qualität durch den Kunden kaum möglich. Wesentlich ist deswegen auch die Entwicklung einer starken Marke, eine konsequente Segmentierung und ein ganzheitliches Human Ressource Management. 12

• Bedarfsdeckung durch die Leistungserstellung: Die Leistungserstellung und die Leistungsabgabe erfolgen simultan nach dem „uno-actu-Prinzip“ ¹³ . Auch wenn das Unternehmen die potentielle Fähigkeit zur Erstellung einer Dienstleistung im Voraus bereit stellen kann (z.B. den Bankberater und die entsprechende Infrastruktur), erfolgt die Aktivierung erst durch den aktiven Gebrauch des Kunden.

• Teilnahme des Kunden an der Erstellung: Der Kunde gibt entweder selbst Auskunft über seine Bedürfnisse, übernimmt einen Teil der Leistung (z.B. bei der Selbstbedienungs-Filiale oder Internet Banking) oder er kontrolliert die Leistung und macht auf allfällige Fehler aufmerksam ¹⁴ . Da der einzelne Kunde aktiv am Prozeß teilnimmt und Informationen über sich selbst zur Verfügung stellt, wird in diesem Zusammenhang auch von der Kundenintegration in den Leistungserstellungsprozeß gesprochen. Je stärker Leistungsangebote entsprechend den Kundenbedürfnissen maßgeschneidert werden (z.B. im Falle komplexer Finanzdienstleistungen), desto mehr Informationen sind von Seiten des Kunden in Hinblick auf die spezifischen Leistungsmerkmale erforderlich. 15

Die Leistungen der Bank sind leicht imitierbar und die Banken unterscheiden sich kaum i n der Vielfalt an Kontaktmöglichkeiten (z.B. Bankautomaten, Schalterpersonal, Berater). Möglichkeiten, sich von der Konkurrenz abzuheben und dadurch Kunden zu binden, besitzen Banken deshalb nur durch eine überlegene Verfahrensqualität, die wiederum von den Kommunikations- bzw. Interaktionsmechanismen zwischen Kunden und Bank abhängt. Die Verfahrensqualität trägt wesentlich zur ökonomischen und sozialen Ergebnisqualität bei. Das

¹¹ Vgl. Bruhn (2001), S. 265

¹² Vgl. Stäger (1999), S. 194. Anm.: Das Human Ressource Management beinhaltet alle Entscheidungen und

Handlungen, die das Management von Mitarbeitern durch alle Ebenen der Bank betreffen, mit dem Ziel einen

Wettbewerbsvorteil zu schaffen und zu erhalten. Vgl. Collins/Payne (1999), S. 203

¹³ Vgl. Fischer/Tewes (2001), S. 305

¹⁴ Vgl. Stäger (1999), S. 194

¹⁵ Vgl. Link/Hildebrand (1997b), S. 18

6

Vertrauen des Bankkunden in die Leistungsfähigkeit der Bank und die Qualität der potentiellen Leistungserbringung ist die Grundlage für den Kaufentscheid.

Traditionell unterteilen die Banken ihre Kunden in Privat- und Retailkunden. Der Begriff „Retail Banking“ umschreibt jenen Geschäftsbereich, der der ureigene Geschäftsbereich der Raiffeisenbanken ist, das Geschäft mit privaten Kunden, mit Freiberuflern und mit Klein- und Mittelbetrieben ¹⁶ . Die Bezeichnung „Retailkunden“ steht auch synonym für Individual- und Massenkunden. Retail Banking steht somit im Gegensatz zu Privat B anking, dem individuellen Bankgeschäft mit vermögenden privaten und institutionellen Kunden, der Industriefinanzierung und den Handelsfinanzierungen. ¹⁷ Der Segmentierung in Retail- und Privatkunden kommt im Bankensektor eine strategische Bedeutung zu, da bei vielen Banken diese Zweiteilung der Kunden zu organisatorischen Auswirkungen, insbesondere im Rahmen der Vertriebsverantwortung, findet.

5 Customer Relationship Marketing

Seit Beginn der Neunziger Jahre beschäftigt sich die Marketingtheorie verstärkt mit der Abgrenzung, Erklärung und Gestaltung von Geschäftsbeziehungen ¹⁸ . Die Erkenntnis um die Notwendigkeit und den Nutzen der Etablierung stabiler Beziehungsstrukturen zwischen Anbieter und Nachfrager führen zunehmend zu einer Abkehr von einer eher kurzfristigen Betrachtungsweise hin zu einem kundenorientierten Marketingansatz. Begriffe wie Customer Relationship Management, Customer Relationship Marketing, Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing werden in diesem Zusammenhang immer häufiger diskutiert. Viele Autoren sprechen sogar von einem Paradigmenwechsel im Marketing ¹⁹ .

5.1 Begriffsdefinition

Für CRM gibt es keine universell anerkannte Definition. Die Bandbreite geht von konkret verkaufsunterstützender Software ²⁰ bis hin zu einem visionären, strategischen Konzept ²¹ zur Ausrichtung des Unternehmens auf Kundenbedürfnisse. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über einzelne Begriffsdefinitionen, die alle den beziehungsorientierten Gestaltungsaspekt betonen:

¹⁶ Vgl. Waltle/Fritz/Hopfner (1997), S. 25

¹⁷ Vgl. Stäger (1999), S. 10

¹⁸ Vgl. Berry (1983), S. 25 ff. und Gummesson, (1987), S.10 ff.

¹⁹ Vgl. z.B. Grönroos (1994), S. 4 ff., Gummesson (1997), S. 53 ff., Gummesson (2002), S. 39 f. und Payne/Rapp

(1999), S. VI

²⁰ Vgl. Schulze (2000), S. 81 ff.

²¹ Vgl. Berry (2002), S. 61/73

7

Tab. 1: Übersicht verschiedener Definitionen von Relationship Marketing

²² Quelle: in Anlehnung an Wirtz (2000), S. 157 f.

Auch Diller und Kusterer betonen bereits 1988 die strategische Bedeutung von Kundenbeziehungen sowie den Investitionscharakter derartiger Geschäftsbeziehungen ²³ . Berry geht sogar noch einen Schritt weiter. Er bezeichnet Relationship Marketing in seiner besten Form als Unternehmensphilosophie, nicht nur als Strategie, als die Art, wie wir über Kunden, Marketing und Wertschöpfung denken, und stellt es bewußt als Gegensatz zu Techniken, Instrumenten und Taktiken dar ²⁴ . Das Relationship Marketing faßt in diesem Sinne die Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen

²² Anm.: Die Literaturquellen zu den angeführten Difinitionen sind: Berry, L.L. (1983): Relationship Marketing, in:

Berry, L.L./Shostack, G.L./Upah, G.D. (Hrsg.): Emerging Perspectives on Service Marketing, Chicago, S. 25 - 38;

Berry, L.L./Parasuraman, A. (1991): Marketing Services: Competing Through Quality, New York; Grönroos, C.

(1996): Relationship Marketing: A Structural Revolution in the Corporation, in: Sheth, J.N./Söllner, A. (Hrsg.):

Development, Management and Governance of Relationships, Berlin, S. 313 - 320; Gummesson, E. (1996):

Toward a theoretical framework of relationship marketing, in: Sheth, J.N./Söllner, A. (Hrsg.): Development,

Management and Governance of Relationships, Berlin, S. 5 - 18; Morgan, R.M./Hunt, S.D. (1994): The

Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, Jg. 58, Nr. 7, S. 20 - 38; Sheth,

J.N./Parvatiyar, A. (1995): The Evolution of Relationship Marketing, International Business Review, Jg. 4, Nr. 4,

S. 397 - 418

²³ Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 211

²⁴ Vgl. Berry (2002), S. 73

8

zu einem integrierten Ansatz zusammen. Der Fokus liegt bei dieser Definition auf der Entwicklung und Verbesserung neuer und bestehender Beziehungen während ihrer gesamten Lebenszeit, und nicht ausschließlich auf der Akquisition von Neukunden ²⁵ .

Das Relationship Marketing hat eine Reorientierung auf den Kunden eingeleitet, der Kunde betrachtet ²⁶ . wird als Ressource Die kundenorientierte Ausrichtung aller

Unternehmensbereiche ist die Grundlage für langfristig profitable Kundenbeziehungen und muß entsprechend gelebt und verfolgt werden.

Das CRM hat auch das Zusammenspiel von Prozessen und Technologien zum Inhalt, mit dem Ziel Beziehungen - über Abteilungen hinweg - mit potentiellen und bestehenden Kunden zu gestalten. Der Kerninhalt ist die langfristig angelegte Schaffung von Werten vor allem durch Prozeßdifferenzierung, nicht nur durch Produktdifferenzierung allein. 27

Im Gegensatz zu Relationship Management, das auch die Beziehungen zu Lieferanten, Konkurrenten, Interessensgruppen und Mitarbeitern umfaßt, konzentriert sich Relationship Marketing auf die Kundenbeziehungen. CRM konzentriert sich auf die Entscheidungen im Marketingbereich und auf den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verbesserung der Kundenbeziehung. In diesem Sinne wären z.B. die Serviceleistungen ausgeschlossen, nachdem aber unter CRM-Gesichtspunkten die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service nicht getrennt werden können, werden sie im Rahmen der Arbeit explizit miteinbezogen und gemeinsam betrachtet. Customer Relationship Management ist umfassender und beinhaltet alle unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen zum Aufbau und zur Erhaltung von längerfristigen Geschäftsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden. 28

Die dieser Arbeit zugrundeliegende Definition von CRM läßt sich somit als

• eine kundenorientierte, strategische Unternehmensausrichtung

• mit dem Ziel, langfristige loyale und profitable Kundenbeziehungen mit gegenseitigem Nutzen

• durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte

• unter Einsatz moderner Technologien

zu initiieren, stabilisieren, intensivieren, wiederaufzunehmen und gegebenenfalls zu beenden, darlegen. 29

²⁵ Vgl. Payne/Rapp (1999), S. 3

²⁶ Vgl. Diller (1995b), S. 445

²⁷ Vgl. Rapp (2000a), S. 24

²⁸ Vgl. Schulze (2000), S. 27 f.

²⁹ Vgl. Bruhn (2001), S. 9 und Rapp (2000a), S. 56

9

5.2 Grundlagen

Die charakteristischen Merkmale des CRM lassen sich aus den zahlreichen Definitionen wie folgt ableiten:

• Anspruchsgruppenorientierung: CRM betrifft ausschließlich Kundenbeziehungen ³⁰ . Dabei geht es nicht darum Kunden für bestehende Produkte und Dienstleistungen zu finden, sondern für Kunden optimale Problemlösungen zu generieren. Ausgangspunkt jeder strategischer Überlegung ist der Kunde mit seinen Problemstellungen. Diese Problemstellungen gilt es zu bedienen.

• Prozeßorientierung: Erst das Verstehen der Prozesse der Kunden ermöglicht die Wandlung von der Produktorientierung hin zur Kundenorientierung im Sinne des CRM ³¹ und deren Analyse ist deswegen ein wichtiger Grundstein. Im Interaktionsprozeß stehen sich Bank und Kunde als gleichberechtigte Partner gegenüber, die beide diesen Prozeß aktiv gestalten können, wobei es letztendlich am Anbieter liegt, Intensität und Qualität der Interaktion sowie die Nutzung unterschiedlicher Kanäle (z.B. Außendienst, Filiale) in Abhängigkeit von den subjektiven Erwartungshaltungen der Kunden zu optimieren ³² .

• Individualisierung: Jeder Kunde erwartet eine individuelle Maßfertigung ausgerichtet auf seine Bedürfnisse ³³ . Beim CRM stehen der Kunde und die Etablierung einer individuellen Beziehung zwischen ihm und dem Unternehmen im Vordergrund ³⁴ . Um einer differenzierten Behandlung jedes Kunden entsprechend seinen Wünschen und Bedürfnissen gerecht zu werden, müssen die Aktivitäten und Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service auf den Kunden ausgerichtet sein ³⁵ . Die Grundlage der

Differenzierung bildet dabei die erwartete Profitabilität des einzelnen Kunden. Jede zusätzliche Differenzierung führt aber nicht nur näher zum Kunden. Sie kostet auch mehr und fördert die Komplexität im Unternehmen.

• Langfristigkeit: CRM strebt eine langfristige Kundenbeziehung an. Die lebenslange Begleitung durch entsprechende Produkte und Dienstleistungen wird vielfach im Rahmen der Kundenlebenszeitperspektive diskutiert. Bereits Berry betont die Ausrichtung des Relationship Marketings auf langfristige Geschäftsbeziehungen ³⁶ . Das Ziel ist, den Kunden lebenslang zu begleiten und ihn jederzeit mit dem entsprechenden Produkt oder der entsprechenden Dienstleistung bedienen zu können.

³⁰ Vgl. Bruhn (2001), S. 10

³¹ Vgl. Rapp (2000a), S. 105

³² Vgl. Diller (1995b), S. 444

³³ Vgl. Rapp (2000a), S. 45

³⁴ Vgl. Gummesson (2002), S. 50 f.

³⁵ Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 172

³⁶ Vgl. Berry (1983), S. 25 ff.

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5.3 Ziele des Customer Relationship Marketings

Die Zielsetzungen des CRM werden im Sinne eines kundenorientierten Marketings von dessen Zielen abgeleitet. Das Marketing als Subsystem des Unternehmens muß wiederum einen Beitrag zu den übergeordneten Unternehmenszielen leisten ³⁷ . Beispiele für die Zielsystematik im Marketing gibt folgende Abbildung:

Abb. 1: Allgemeine Zielsystematik im Marketing

Quelle: entnommen aus Cornelsen (2000), S. 30

Die Akquisition neuer Kunden, die erfolgreiche Kundenbindung, sowie die Vermeidung von Kundenabwanderungen leisten einen Beitrag zur Erreichung der Marketing-Ziele. Die definierten Ziele eines Unternehmens sind gleichzeitig Ausgangspunkt für die strategische Positionierung des CRM. Ausgangsbasis für die Erfüllung der Unternehmensziele ist der Beitrag des Unternehmens zur Zielerreichung des Kunden durch Nutzengenerierung aufgrund der Geschäftsbeziehung.

³⁷ Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 188 ff.

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5.3.1 Ziele aus Kundensicht

Auch der Kunde verfolgt Ziele, die durch die Geschäftsbeziehung erfüllt werden müssen. Ohne sichtbaren Nutzen für den Kunden gibt es keine Geschäftsbeziehung. Rapp betont, daß die Marketingkonzepte der Zukunft wieder verstärkt den Fokus auf die konkrete Herausarbeitung von Kundennutzen und dessen ständige Erfüllung in der langfristigen Kundenbeziehung lenken müssen. Nur auf Basis der Generierung von Kundennutzen erfolgt eine erhöhte Kundenbindung, die wiederum zu Wachstum, Gewinn und noch mehr Wertschöpfung führt. 38

Angesichts der zunehmenden Homogenität von Produkten ³⁹ tritt die Beziehungskompetenz eines Unternehmens in den Vordergrund und die Instrumente des CRM müssen darauf ausgerichtet werden. Dies erfordert große Anstrengungen seitens des Unternehmens, weil jeder Kunde anders ist, andere Prozesse durchläuft und auch durch spezielle persönliche Bedürfnisse gekennzeichnet ist. Dies führt bis zu einer individuellen Maßfertigung ⁴⁰ . Die Kunden bewerten aufgrund des von ihnen wahrgenommenen Verhaltens des Unternehmens und nicht aufgrund passiv vorhandener Potentiale ⁴¹ . Indem sie einen Nutzen wahrnehmen, ist die Basis für die Geschäftsbeziehung gelegt und die Ziele des Unternehmens können verwirklicht werden. Basis für diese Arbeit sind die Ziele des Unternehmens, jedoch können diese nur durch Generierung von Kundennutzen erfüllt werden.

5.3.2 Ziele des Unternehmens

Primäres Ziel des CRM ist die Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen, bei denen die Kunden an das Unternehmen gebunden werden sollen. Dadurch soll ein Verlust von Kunden und die dadurch entstehende Notwendigkeit der Neukundenakquisition, vermieden werden. 42

5.3.2.1 Kundenbindung

Kundenbindung schließt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens mit ein, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber der Bank positiv zu beeinflussen, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten ⁴³ . Das Konstrukt Kundenbindung erfordert somit eine Betrachtung des bisherigen Verhaltens (Kaufverhalten und Weiterempfehlung) und eine Miteinbeziehung der zukünftigen

³⁸ Vgl. Rapp (2000a), S. 27

³⁹ Vgl. Ivens (2002), S. 14

⁴⁰ Anm.: In diesem Zusammenhang wird auch vom Customized Marketing, der Auflösung des

Zielgruppenmarketing bis hin zum einzelnen Kunden, gesprochen. Nicht mehr die homogenen Bedürfnisse eines

Zielgruppensegments, sondern die individuellen Bedürfnisse des einzelnen Kunden stellen die Grundlage für die

Ausgestaltung des Marketings dar. Vgl. Kirchgeorg (1995), S. 20

⁴¹ Vgl. Ivens (2002), S. 15

⁴² Vgl. Diller (1995a), Sp. 292 und Schmid/Bach (2000b), S. 13

⁴³ Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 8

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Verhaltensabsichten (Wiederkaufsabsicht, Cross Selling-Potential, Weiterempfehlungsabsicht) ⁴⁴ . Kundenbindung wird durch Berücksichtigung der dynamischen Entwicklung der Kundenbeziehung erreicht, emotionale und kognitive Potentiale für eine Geschäftsbeziehung gehören miteingeschlossen ⁴⁵ .

Stäger macht das Entstehen von Kundenbindung von den vier antecedenten Variablen Zufriedenheit, Vertrauen, Involvement und Commitment abhängig. Sie gewährleisten, daß Kundenbindung entstehen kann. Während der Faktor Zufriedenheit durch produkt- oder dienstleistungsspezifische Größen wie Qualität, Preis und Ausrichtung beeinflußbar ist, sind die restlichen drei Determinanten emotional und verhaltenspsychologisch erklärbar. 46

5.3.2.1.1 Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit ist das positive Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleichs ⁴⁷ . Der Bankkunde vergleicht seine Erfahrung nach der Nutzung eines Sachgutes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung mit einem vor der Nutzung oder Inanspruchnahme bereits existierenden Vergleichsstandard. Die Kundenzufriedenheit ist deswegen ein wichtiger Faktor für das Unternehmen, weil sie unmittelbar gesteuert werden kann (z.B. durch Beschwerdemanagement) ⁴⁸ . Bei Zufriedenheit infolge Produktnutzung oder Inanspruchnahme einer Dienstleistung kommt es zu Wiederkauf und positiver Mund-zu-Mund Propaganda. Unzufriedenheit führt zu schlechter Propaganda, zu Beschwerden und zur Abwanderung. Die Annahme, Kundenbindung allein durch zufriedene Kunden zu erreichen, ist trügerisch. Zufriedenheit ist ein augenblicklicher Zustand, ein Gefühlsausdruck und sagt wenig über tatsächliches Verhalten aus. 49

5.3.2.1.2 Vertrauen

„Vertrauen entsteht, wenn eine Geschäftsbeziehung sowohl auf ökonomischer wie auch auf persönlicher Ebene langfristig erfolgreich ist.“ ⁵⁰ Vertrauen als Folge einer Kundenbindung führt zu stabilen Geschäftsbeziehungen, reduziert die Komplexität und schafft Freiräume in der Geschäftsbeziehung, da eine vertrauensvolle Kundenbindung situative

Anpassungsprozesse zuläßt und dem Geschäftspartner mehr Individualität und Selbständigkeit zugesteht ⁵¹ .

⁴⁴ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 88 f.

⁴⁵ Vgl. Rapp (2000a), S. 29 ff.

⁴⁶ Vgl. Stäger (1999), S. 195

⁴⁷ Vgl. Weinberg (2000), S. 43

⁴⁸ Vgl. Stäger (1999), S. 104

⁴⁹ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 86 f. Anm.: Für einen Überblick über alle Studien, welche sich mit

dem Zusammenhang der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung befassen, sei auf

Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 93 ff. verwiesen.

⁵⁰ Weinberg (2000), S. 48

⁵¹ Vgl. Diller (1996), S. 89

13

5.3.2.1.3 Involvement

Involvement wird als „ der Aktivierungsgrad bzw. die Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung und -speicherung“ ⁵² verstanden. Hohes Involvement zeigt sich durch emotionale Hinwendung bei der Geschäftsbeziehung aus, der Kunde läßt sich begeistern. Bei Kunden ohne oder mit niedrigem Involvement ist die Abwanderungsgefahr viel höher. 53

5.3.2.1.4 Commitment

Während eine Kundenbindung mit Commitment ⁵⁴ den Wunsch eines Kunden nach Erhalt der Kunde-Bank-Beziehung widerspiegelt, stellt ein fehlendes Commitment entweder eine unfreiwillige Bindung aufgrund rechtlicher oder situativer Bedingungen oder aber eine Zweckbindung aufgrund rationalen Abwägens von Vor- und Nachteilen der Beziehung mit der Bank ⁵⁵ dar. Die Loyalität des Kunden widerspiegelt sein tatsächliches Verhalten, wie z.B. den Wiederkauf oder eine Weiterempfehlung ⁵⁶ und kann nur auf Basis einer zielgruppenspezifischen Ausrichtung, Individualisierung und Aktivierung aller

Unternehmensbereiche entstehen ⁵⁷ .

Die Grundidee der ganzheitlichen Strategie CRM ist somit die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden, wobei CRM gleichzeitig die optimale Plattform zur gezielten Kundenneugewinnung darstellt ⁵⁸ .

5.3.2.2 Kundenneugewinnung

Eine ständige A kquisition von Neukunden ist erforderlich, um die Abwanderung von bestehenden, profitablen Kunden zu kompensieren. Bei Anstreben eines wachsenden Kundenstamms muß die Rate der gewonnenen Neukunden die Abwanderungsrate übersteigen. 59

⁵² Trommsdorff (1993), S. 49

⁵³ Vgl. Stäger (1999), S. 108

⁵⁴ Anm.: Commitment kann als die innere Verpflichtung eines Kunden gegenüber einer Bank definiert werden und

wird oft auch als Loyalität bezeichnet bzw. damit gleichgesetzt. Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 218 und Stäger

(1999), S. 107. Das Commitment wird auch als eine dem Loyalitätskonstrukt übergeordnete Größe definiert, die

Loyalität ist somit eine Ausdrucksform des Commitment. Vgl. Diller (1996), S. 88. Lohmann bezeichnet hingegen

Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment als gleichberechtigte Einflußgrößen von Loyalität. Vgl. Lohmann

(1997), S. 26

⁵⁵ Vgl. Diller (1996) S. 88 f. Anm.: Ähnlich definieren Hennig-Thurau/Klee Commitment als „a customer’s long-

term ongoing orientation toward a relationship grounded on both an emotional bond to the relationship (affective

aspect) and on the conviction that remaining in the relationship will yield higher net benefits that terminating it

(cognitive aspect)“. Hennig-Thurau/Klee (1997), S. 752

⁵⁶ Vgl. Rapp (2000a), S. 30

⁵⁷ Vgl. Rapp (2000b), S. 15

⁵⁸ Vgl. Rapp (2000b), S. 14 f.

⁵⁹ Vgl. Schmid/Bach (2000b), S. 15

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Viele Autoren favorisieren jedoch die Fokussierung von CRM auf die Kundenbindung. So zum Beispiel Berry, der nicht die Neukundengewinnung, sondern vielmehr den Aufbau, den Erhalt und den Ausbau von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt ⁶⁰ . Dies in Hinblick auf Untersuchungen, die belegen, daß die Kosten für das Halten von bestehenden Kunden etwa fünf- bis siebenmal niedriger sind als der Aufwand für die Gewinnung eines Neukunden ⁶¹ .

5.3.2.3 Kundenrückgewinnung

Neben der Kundenbindung, der Kundenakquisition, stellt die Kundenrückgewinnung das dritte Primärziel des CRM dar ⁶² und umfaßt Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen wollen, zu halten, bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen ⁶³ . Die Reaktivierung inaktiver Kundenbeziehungen bzw. die Rückgewinnung von Kunden, die zu Mitbewerbern abgewandert sind, verursachen geringere Kosten als die Neuakquisition ⁶⁴ .

5.3.2.4 Kundenselektion

Unter der Prämisse eines zielgerichteten Einsatzes der Ressourcen in Marketing, Vertrieb und Service sollen die Aktivitäten des CRM auf Kunden fokussieren, die auch eine Bindungsbereitschaft aufweisen. Die Akquisitions- und Kundenbindungsmaßnahmen verursachen Kosten, wobei sich diese Investitionen zumindest mittel- bis langfristig für die Bank als profitabel erweisen sollen ⁶⁵ . Wie sehr die Profitabilität unterschiedlicher Kunden variiert, zeigen Erkenntnisse, daß rund 60 bis 80 Prozent der Bankkunden mit einem durchschnittlichen Anlagewert von unter 50.000 Euro einen negativen Deckungsbeitrag verursachen ⁶⁶ oder Profitabilitätsanalysen, die verdeutlichen, daß die herkömmliche 20/80-Regel der Kundenprofitabilität untertrieben ist. Nicht 20 Prozent der Kunden erwirtschaften 80 Prozent des Gewinns, sondern die 20 Prozent der profitabelsten Kunden bringen 180 Prozent des Gewinns ein, weil eine Mehrzahl der restlichen Kunden Verluste verursacht ⁶⁷ .

Der Erfolg eines Unternehmens hängt somit wesentlich davon ab, wie es ihm gelingt, die loyalen und profitablen Kunden zu finden und zu binden und unattraktive auszuschalten. Das

⁶⁰ Vgl. Berry (1983), S. 25

⁶¹ Vgl. Ivens (2002), S. 13 und Kunz (1996), S. 18

⁶² Vgl. Bruhn (2001), S. 12

⁶³ Vgl. Bruhn (2001), S. 119 f.

⁶⁴ Vgl. Nitsche (1998), S. 166

⁶⁵ Anm.: Schmid/Bach (2000b), S. 13 bezeichnen eine Beziehung als profitabel, wenn sie auf Dauer einen

positiven Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Hingegen sind Kundenbindungsmaßnahmen z.B. gegenüber

Meinungsführern auch zielgerichtet, die zwar eventuell selber nicht mit einem positiven Deckungsbeitrag zum

Unternehmenserfolg beitragen, jedoch über Empfehlungen sowie durch das Unterstützen des positiven Images

einer Bank viele Neukunden gewinnen. Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1345

⁶⁶ Vgl. Bernet (1998), S. 29

⁶⁷ Vgl. Rapp (2000b), S. 14

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Erschließen und Ausschöpfen von Kundenpotentialen stellt eine entscheidende Basis dar ⁶⁸ . Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kundenselektion ist dabei die Sammlung und Auswertung aussagekräftiger Kundeninformationen, um Anhaltspunkte für die derzeitige und zukünftige Profitabilität einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zu generieren ⁶⁹ .

5.4 Erfolgskette als Managementprinzip

Die Erfolgskette strukturiert die in Hinblick auf Kundenbeziehungen relevanten Aspekte aus Nachfrager- und Anbietersicht und stellt die gedankliche Basis für die Planung, Steuerung und Kontrolle des CRM dar. Die Grundstruktur besteht aus drei Gliedern, den Unternehmensaktivitäten als Input der Bank, der Wirkungen der Unternehmensaktivitäten beim Kunden und dem ökonomischen Erfolg als Output der Bank. 70

Die nachfolgende Abbildung stellt eine exemplarische Erfolgskette dar, die eine inhaltliche Verknüpfung von Variablen, die miteinander in Zusammenhang stehen, vornimmt und Wirkungen zwischen den Variablen darstellt, damit eine strukturierte Analyse und eine entsprechende Maßnahmenableitung ermöglicht werden.

Abb. 2: Exemplarische Erfolgskette

⁶⁸ Vgl. Reinecke/Sausen (2002), S. 3 und Eggert (2001), S. 45 f.

⁶⁹ Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1345 und Schmid/Bach (2000b), S. 14

⁷⁰ Vgl. Bruhn (2001), S. 57

16

Quelle: entnommen aus Bruhn (2001), S. 58

In der angeführten Erfolgskette stellt beispielsweise die Heterogenität der Kundenerwartungen einen moderierenden Faktor des Relationship Marketings und der Kundenzufriedenheit dar. Umso heterogener die Kundenerwartungen, desto schwieriger ist es mittels Marketingmaßnahmen eine generelle Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Das Variety-Seeking-Verhalten ⁷¹ beeinflußt den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Das Leistungsbedürfnis des Kunden stellt einen moderierenden Faktor für den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg dar.

5.5 Customer Relationship Management-Systeme

Vor der Einführung eines CRM-Konzepts im Marketing-, Vertriebs- und Service-Bereich liegen in vielen Unternehmen EDV-Insellösungen vor. Diese unintegrierte Anwendung unterschiedlichster Systeme gestattet keine einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten. Die Gefahr besteht in einer inkonsistenten, teilweise veralteten, falschen oder unvollständigen Information über den Kunden. ⁷² Die schnelle Entwicklung der Informations-und Kommunikationstechnologie läßt die oft mangelhafte

Informationsversorgung vergessen und erlaubt stattdessen die effiziente Nutzung sämtlicher Kundendaten und dadurch einen auf den individuellen Kunden abgestimmten Dialog ⁷³ .

Die Kunden fordern Problemlösungen, die ihren spezifischen und aktuellen Bedürfnissen entsprechen. Die Aufgaben der CRM-Systeme lassen sich folglich definieren als: 74

• die Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen Customer Touch Points (CTPs) in Marketing, Vertrieb und Service,

• die Einbindung aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen, und

• die erforderliche Zusammenführung und Auswertung aller Kundendaten.

Den Aufgabengebieten entsprechend lassen sich die Systeme in kommunikatives, operatives und analytisches Customer Relationship Management einteilen.

5.5.1 Kommunikatives Customer Relationship Management

Das kommunikative C ustomer Relationship Management (kCRM) beinhaltet die Bereitstellung, Steuerung und Synchronisation verschiedener Kommunikationskanäle zum Kunden (z.B. Internet oder Filiale). Ziel ist die Sicherung konsistenter Informationen und ein

⁷¹ Anm.: Das Variety-Seeking ist das Bedürfnis nach Abwechslung im alltäglichen Leben, das ein Kunde unter

bestimmten Bedingungen anstrebt. Je ausgeprägter dieses Bedürfnis beim Kunden ist, desto geringer ist seine

Loyalität. Vgl. Braunstein (2001), S. 84

⁷² Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 176

⁷³ Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 169

⁷⁴ Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 176

17

einheitlicher Service-Level bei allen Kanälen ⁷⁵ . Das k CRM bildet gemeinsam mit dem operativen Customer Relationship Management (oCRM) das Front Office.

5.5.2 Operatives Customer Relationship Management

Das oCRM liefert Lösungen zur Abwicklung und Abstimmung sämtlicher Aktivitäten an den zentralen CTPs Marketing, Verkauf und Service. Dabei werden der Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie entsprechende Geschäftsprozesse unterstützt (z.B. Beratungsgespräche oder Beantwortung von Kundenanfragen). 76

5.5.3 Analytisches Customer Relationship Management

Das analytische Customer Relationship Management (aCRM) zeichnet die im oCRM und kCRM generierten Daten systematisch auf. Die Zusammenführung aller kundenrelevanten Daten erfolgt idealerweise in einem Customer Data Warehouse, das für die geeignete Aufbereitung der relevanten Informationen sorgt. Die Mitarbeiter in den verschiedenen CRM-Teilprozessen Marketing, Verkauf und Service müssen Zugriff auf einen einheitlichen Bestand an Kundeninformationen haben, deshalb ist die Zusammenführung aller kundenrelevanter Daten in einer zentralen Datenbank, dem Data Warehouse, entscheidend.

Im Sinne von Data Warehouse werden die operative Daten in ein einheitliches Format gebracht, den Analyseanforderungen entsprechend t hemenorientiert aufbereitet, anschließend in einer separaten Datenbank auf einem separaten Hardwaresystem gespeichert und somit aus unterschiedlichen Lokationen an einer Stelle konzentriert. ⁷⁷ Data Warehouse hilft die erfolgversprechensten Kunden zu identifizieren, Wege zu finden, um sie an das Unternehmen zu binden und den Kundenwert zu erhöhen ⁷⁸ . Zusätzlich können Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining eingesetzt werden. OLAP Softwaretools generieren tabellarische oder grafische Reports als Beschreibung des Ist-Zustands aus dem Data Warehouse. OLAP Systeme bilden betriebswirtschaftlich relevante Maßgrößen (z.B. Umsatz, Absatzzahlen, Kosten) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab. Die Dimensionen des Würfels werden durch betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien (z.B. Produktgruppe, Kundengruppe, Vertriebsregionen) gebildet. ⁷⁹ Data Mining baut auf der technischen Infrastruktur auf und analysiert die großen Datenbestände mittels intelligenter Algorithmen, um aus den Datenmengen handlungsfähige Informationen herauszufiltern. Das Ziel ist, Muster oder Regeln in den Daten aufzudecken

⁷⁵ Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 417

⁷⁶ Vgl. Böing/Jullens/Schrader (2003), S. 41

⁷⁷ Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 418

⁷⁸ Vgl. Payne (2003), S. 10

⁷⁹ Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 419

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und neue Zusammenhänge herzustellen. ⁸⁰ Die zielgerichtete Analyse der gesammelten Informationen liefert Entscheidungshilfen zum Einsatz des Marketinginstrumentariums ⁸¹ .

Beispiele für Analysen im Rahmen von CRM sind die Prognosen von Kundenabwanderungswahrscheinlichkeiten oder von Cross- und Up Selling-Potentialen. Das aCRM als Business Intelligence Anwendung ⁸² baut somit auf einem Data Warehouse auf, mittels deskriptiver Statistik, OLAP und Data Mining werden qualitativ hochwertige, entscheidungsrelevante Informationen gewonnen und anschließend entsprechend den Nutzeranforderungen visualisiert. Die deskriptive Statistik liefert beschreibende, quantitative Analysen mittels statistischer Maßgrößen (z.B. arithmetisches Mittel), grafischer (z.B. Histogramme) und tabellarischer Darstellungen. Das OLAP dient zum Aufbau eines multidimensionalen Datenwürfels, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien sind. Das Data Mining als exploratives Verfahren unterstützt die Aufdeckung von Mustern in großen Datenbeständen, indem das System Hypothesen generiert, die anschließend validiert werden müssen. 83

CRM-Systeme werden getragen durch diese drei Komponenten, die erst durch den gemeinsamen und gleichzeitigen Einsatz ein stabiles System und damit ein Optimum bei der Umsetzung von CRM ermöglichen.

Analytisches und operatives CRM bilden idealerweise einen Regelkreis, den Closed Loop-Ansatz. Die Generierung der Kundendaten erfolgt im oCRM, das aCRM bereitet sie auf und interpretiert sie. D ie daraus gewonnenen Erkenntnisse werden wiederum dem oCRM zugeführt ⁸⁴ , indem sie zur Verbesserung kundenbezogener Geschäftsprozesse beitragen. Dadurch schließt sich der Regelkreis. In dieser Closed Loop Architecture werden sämtliche Kundenreaktionen genutzt, um die Prozesse zwischen Kunden und Unternehmen kontinuierlich zu verbessern und differenziert auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen.

Die Systeme ermöglichen viele Maßnahmen und Anwendungen, aber am Anfang und im Mittelpunkt müssen Überlegungen hinsichtlich der Konzeption der Bank-Kunde-Beziehung stehen. Erst im Anschluß ist zu prüfen, wie die aus der CRM-Strategie resultierenden Anforderungen an die Systeme abgedeckt werden können.

⁸⁰ Vgl. Böing/Jullens/Schrader (2003), S. 40 f. und Nitsche/Schönstein (2001), S. 214

⁸¹ Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 417

⁸² Anm.: Business-Intelligence beschreibt analytische Prozesse, die sowohl die Bereitstellung quantitativer und

qualitativer Daten als auch die Aufdeckung relevanter Zusammenhänge und die Kommunikation der gewonnen

Erkenntnisse zur Entscheidungsunterstützung umfassen. Die vorhandenen Unternehmens- und Geschäftsdaten

werden in relevantes, handlungsanleitendes Wissen umgeformt. Unter Intelligence ist somit die sinnvoll

aufbereitete Information zu verstehen.

⁸³ Vgl. Hukemann/Weich (2003), S. 228

19

5.6 Customer Relationship Marketing-Konzept

Die bestehenden CRM-Konzepte konzentrieren sich auf verschiedene spezifische Schwerpunkte und lassen sich entsprechend diesen in strategieorientierte, prozeßorientierte, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze einteilen: 85

• Strategieorientierte Ansätze: Den Schwerpunkt dieses Ansatzes bilden die Umsetzung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie.

• Prozeßorientierte Ansätze: Diese zielen auf die Analyse und den Entwurf von Geschäftsprozessen ab.

• Systemorientierte Ansätze: Im Mittelpunkt der systemorientierten Ansätze stehen Vorgehensweisen zur Einführung eines Informationssystems.

• Wissensorientierte Ansätze: Den Mittelpunkt dieses Ansatzes bilden der Aufbau und die Nutzung einer Kundendatenbank.

Bei der Auswahl für das Konzept, das dieser Arbeit zugrunde liegt wurden die zwei strategieorientierten Ansätze von Rapp (fünf Phasen) und Held (vier Phasen) analysiert. Eine Gegenüberstellung soll die einzelnen angeführten Phasen mit den jeweiligen Teilschritten dokumentieren:

⁸⁴ Vgl. Böing/Jullens/Schrader (2003), S. 41

⁸⁵ Vgl. Schulz (2000), S. 64

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Abb. 3: Gegenüberstellung der strategischen Konzepte zur Einführung von CRM Quelle: in Anlehnung an Held (1998), S. 65 und Rapp (2000a), S. 57

21

Eine kurze Einführung in die beiden CRM-Konzepte soll deren Vorgehensweise verdeutlichen.

5.6.1 Einführungskonzept von RAPP

Rapp sieht CRM als umfassendes Konzept, das für die erfolgreiche Verwirklichung eine systematische Vorgehensweise und die Integration von Strategie, Marketing, Organisation, Kommunikation und Informationstechnologie erfordert. Das Einführungsmodell zum CRM gibt über sein Fünf-Phasen-Modell einen systematischen Weg vor, Prozesse so zu gestalten, um den Kunden in den Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung zu stellen und dadurch eine gezielte, lebenslange Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu ermöglichen: 86

Phase I: Kundenanalyse und -typisierung

Die Kundenanalyse untersucht die existierenden Kunden. Auf der Basis beispielsweise von Data Warehouses lernt man die Kunden und ihren Wert kennen, kann ihren derzeitigen und potentiellen Anspruch identifizieren und sie im Anschluß nach langfristiger Profitabilität in verschiedene Segmente einteilen. Diese Segmentierung ist die Voraussetzung für langfristig angelegte und differenzierte Relationship Strategien. Phase II: Differenzierte Relationship-Strategien

Auf Basis der gesammelten Daten werden ein zielkundenorientierter Dialog und zielkundenorientierte Lösungen mit dem Zweck definiert, eine zielgruppenspezifische Ausrichtung, Individualisierung und Aktivierung aller Unternehmensbereiche zu erreichen. Phase III: Design der Relationship-Prozesse und -Instrumente

Nach der Entwicklung kundenbezogener Strategien wird das Unternehmensangebot an die Kundenanforderungen angepaßt. Im Unternehmen werden für die Kundenbedürfnisse geeignete Prozesse entwickelt und entsprechende Kundenbindungsinstrumente geplant. Phase IV: Implementierung von systematischem Kundenmanagement

Nach Abschluß der strategischen und konzeptionellen Schritte erfolgt die Implementierung differenzierter, zielkundenspezifischer Aktivitäten. Die strategischen Ziele werden auf operative Maßnahmen heruntergebrochen, die sich in der Optimierung der Distribution (z.B. MCM) oder in der Optimierung der Kommunikation (z.B. Einrichtung eines Call Centers) äußern können. Phase V: Lernen aus der Beziehung

Das Lernen aus der Kundenbeziehung soll garantieren, daß der Kunde immer individueller umworben wird und dadurch zum Unternehmen eine lebenslange Beziehung aufbaut. Das beinhaltet auch das Erfolgscontrolling mittels quantifizierbarer Meßzahlen, um die Marketingmaßnahmen dahingehend zu überprüfen, ob sie meßbar dazu beigetragen haben, einzelne Kundenbeziehungen zu optimieren.

⁸⁶ Vgl. Rapp (2000a), S. 36 ff.

22

5.6.2 Relationship Banking von HELD

Grundlage des Relationship Banking ist die Erkenntnis, daß eine Vielzahl von Einzeltransaktionen zwischen einem Kunden und seiner Bank, die innerhalb eines längeren Zeitraums durchgeführt werden, zu einem einzigen Prozeß bzw. einer einzigen Transaktionskette verschmelzen können. Diese Kette stellt laut Bernet eine Kunde-Bank-Beziehung dar. Die aktive ertragsorientierte Gestaltung von Kunde-Bank-Beziehungen bezeichnet er als Relationship Banking. 87

Das Relationship Banking fokussiert auf bestehende Kunden und strebt eine langfristige Kundenbindung mit strategisch interessanter Kundensegmente an. Diese Beziehungen zu den Kunden sind gekennzeichnet durch intensiven Dialog mit dem Ziel, höheren Kundennutzen zu generieren. Die Zielsetzungen dieses Konzeptes sind niedrigere Akquisitionskosten durch geringere Kundenverluste, Umsatzsteigerungen durch höheres Volumen pro Kundenbeziehung, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen durch den Kunden selbst und reduzierte Preiselastizität bei loyalen Kunden. 88

Zur Erreichung dieser Ziele wird eine Vorgehensweise über ein Vier-Phasen-Modell vorgeschlagen: 89

Phase I: Analyse

Aufgrund einer quantitativen Analyse werden Stärken und Schwächen identifiziert und der daraus resultierende Handlungsbedarf abgeleitet. Phase II: Strategie

Es erfolgt die Erarbeitung der Handlungsoptionen, die Definition der Priorisierung und die Erstellung des Business-Plans, die als Basis zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Phase III: Maßnahmen

Die Maßnahmen bilden den Kern des Relationship Banking. Die einzelnen Maßnahmenpakete müssen sich klar auf die Steigerung des Kundenmehrwertes konzentrieren. Phase IV: Kontrolle

Durch institutionalisierte Meß- und Kontrollinstrumente wird die Auswirkung auf die Erfolgsrechnung untersucht und allenfalls notwendige Korrektur-und/oder

Weiterentwicklungsmaßnahmen abgeleitet.

⁸⁷ Vgl. Bernet (1998), S. 4

⁸⁸ Vgl. Held (1998), S. 39 ff.

⁸⁹ Vgl. Held (1998), S. 64 f.

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Bei der Auswahl des Ansatzes, der dieser Arbeit zugrunde liegen sollte, wurden Kriterien wie Praxisbezug, Berücksichtigung der CRM-Prozesse in Marketing, Service und Vertrieb und die detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen und Instrumente, herangezogen. Beide Konzepte sind strategischer Ausrichtung, berücksichtigen auch Aspekte der vorgehenden Prozesse zwischen Kunde und Unternehmen und betonen die Systeme zur Unterstützung. Ausschlagendes Kriterium für Rapp waren sein systematisches Vorgehen und d ie Berücksichtigung des Kanalmanagements, das bei Held nicht ins Konzept eingeflossen ist. Der fehlenden Berücksichtigung der Rolle der Mitarbeiter und der Führung, die Held sehr ausführlich behandelt, wird Rechnung getragen, indem sie in die erforderlichen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes miteinbezogen werden.

6 Multi Channel Banking

Im Rahmen der Multi Channel Distribution ⁹⁰ bieten heute alle Banken im Retailgeschäft, ihre Produkte über unterschiedliche Vertriebswege an. Neben der klassischen Bankfiliale beziehen immer mehr Kunden über alternative Kanäle, wie z.B. das Internet, ihre Produkte. Die Kunden wollen zur Befriedigung ihrer finanzwirtschaftlichen Bedürfnisse unterschiedliche Distributionskanäle nutzen. ⁹¹ Die einzelnen Kanäle stellen das Bindeglied zwischen Bank und Kunden dar und bedürfen deshalb einer kundenorientierter Ausgestaltung ⁹² .

6.1 Begriffsdefinition

MCB ist der Einsatz mehrer Vertriebskanäle seitens der Bank um den Kunden eine Vielfalt an Kanälen zur Verfügung zu stellen, die diese den individuellen Bedürfnissen entsprechend nutzen können. MCM ist die integrierte und koordinierte Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Informationsflüssen über mehrere Vertriebskanäle zur Optimierung des Distributionsmanagements ⁹³ . Ein Multi Channel Vertriebssystem ⁹⁴ integriert die verschiedenen Kanäle mit ihren jeweiligen besonderen Charakteristiken in ein System und macht sich diese individuellen Eigenschaften gezielt zu Nutze. Die Kunst des MCB besteht darin, die Stärken eines jeden Kanals zu erkennen und den entsprechenden Kanal für die Leistungen und Kunden anzubieten, die die kanalspezifischen Vorteile voll ausschöpfen. 95

⁹⁰ Anm.: Die Distributionspolitik umfaßt alle „Entscheidungen und Handlungen, die mit der Übermittlung von

Dienstleistungen zum Endabnehmer im Zusammenhang stehen.“ Meffert/Bruhn (2003), S. 550

⁹¹ Vgl. Stäger (1999), S. 11

⁹² Vgl. Rapp (2000a), S. 179

⁹³ Vgl. Wirtz (2002a), S. 677

⁹⁴ Anm.: Die Begriffe Multi Channel Vertriebssystem, Mehrkanalsystem, Vertriebskanal-Mix werden in der

vorliegenden Arbeit synonym verwendet.

⁹⁵ Vgl. Evanschitzky/Gawlik (2003), S. 204

24

6.2 Grundlagen

Durch den breiten Kundenstamm und den hohen Standardisierungsgrad wird beim Retail Banking eine Differenzierung über die Kernleistung oder den Preis erschwert. Zusatzleistungen wie innovative Beratungskonzepte oder die Ausrichtung der Vertriebskanäle an den Kunden, helfen der Bank ein individuelles Profil zu verleihen. 96

Die Geschäftsbeziehungen müssen den Kundenwünschen entsprechen und über die verschiedenen Kanäle gestaltet werden. Während der Kunde zwischen verschiedenen Vertriebskanälen wählen und ständig wechseln kann, muß das Unternehmen in der Lage sein, den Dialog mit dem Kunden so weiterzuführen, als hätte dieser es mit einem einzigen Ansprechpartner zu tun. Dabei erwartet der Kunde, wenn er von einem Vertriebskanal zum anderen wechselt, eine Kontinuität in der Dienstleistungsqualität. Kunden bedienen sich heute dabei nicht nur in den unterschiedlichen Situationen, sondern auch in den einzelnen Phasen des Kauf- beziehungsweise Nutzungsprozesses unterschiedlicher Kanäle ⁹⁷ . Das MCB kann als strategische Antwort auf die komplexen Bedürfnislagen der Bankkunden gesehen werden. Einerseits werden durch die Integration verschiedenartiger Vertriebswege die in ihren Bedürfnissen stark differierenden Kundengruppen angesprochen und andererseits führt das zu einer gezielten, bedarfsgerechten Bearbeitung alternativer Kundensegmente. 98

Entscheidend ist, daß die Bank die Wahl des Kunden hinsichtlich präferierte Verwendung der Vertriebskanäle aktiv managt, anstatt die Steuerung allein dem Kunden zu überlassen. Im Konkreten geht es um die Entscheidungen, welcher Kunde über welchen Vertriebskanal bedient werden soll, wie in Erfahrung gebracht wird, welchen Kanal der Kunde nutzen kann und möchte, und wer diese Kontakte managen soll, der Kunde oder die Mitarbeiter. ⁹⁹ Die Gestaltung des Vertriebssystems hat sich somit an folgender Frage zu orientieren:

Für welche Kunden und welche Leistungsnachfrage benötige ich welchen Vertriebskanal, mit welchem konkreten Leistungsangebot und mit welchem Preis? 100

Das Prinzip der Kombination verschiedener Vertriebswege ist in den Banken bereits etabliert. Neu an dem Konzept des MCB ist, daß die Kombination alternativer Vertriebswege als Strategie der Marktbearbeitung definiert wird und der Vertriebskanal-Mix zudem

⁹⁶ Vgl. Stäger (1999), S. 194

⁹⁷ Vgl. Schögel/Sauer/Schmidt (2002), S. 35

⁹⁸ Vgl. Schierenbeck (1999), S. 42

⁹⁹ Vgl. Rapp (2000a), S. 179

¹⁰⁰ Vgl. Schierenbeck (1999), S. 15

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komplexer ist. ¹⁰¹ Die kritischen Erfolgsfaktoren im MCB betreffen dabei im Wesentlichen vier Bereiche: 102

• Die Technologie: Eine funktionsfähige Technologieinfrastruktur ermöglicht zum einen einzelne Vertriebswege (z.B. Internet Banking) und stellt zum anderen den Datenaustausch zwischen den einzelnen Vertriebskanälen her.

• Das Controlling: Ein leistungsfähiges, unternehmensübergreifendes Controlling System muß die Rentabilität des realisierten Vertriebskonzepts messen und den Abweichungen von Zielwerten mit geeigneten Maßnahmen entgegen steuern.

• Die Kosteneffizienz: Das MCB muß gezielt die Nutzung der alternativen Vertriebskanäle durch die Kunden steuern, weil Kosteneffizienz von einer entsprechenden Inanspruchnahme der Vertriebswege abhängig ist.

• Die Mitarbeiter: Den unterschiedlichen Anforderungen in den jeweiligen Vertriebskanälen ist durch eine konsequente Abstimmung der Mitarbeiterprofile Rechnung zu tragen und entsprechende Anreizsysteme sind zu gewährleisten.

6.3 Ziele des Multi Channel Banking

Im Sinne der CRM-Strategie, in die das MCB eingebettet wird, hat MCB die differenzierte Behandlung der profitablen Kunden gemäß ihren Bedürfnissen zum Ziel. Dieses Ziel betrifft hinsichtlich segmentbezogener Differenzierung die Nutzung selektierter Kanäle zur differenzierten Ansprache unterschiedlicher Kunden bzw. Kundensegmente und bezüglich phasen- und aufgabenbezogener Differenzierung die Nutzung einzelner Distributionskanäle in verschiedenen Phasen des Interaktionsprozesses mit dem Kunden bzw. Kundensegment. ¹⁰³ Das wesentliche Z iel des MCM besteht darin, über unterschiedliche Vertriebswege bestehende und potentielle Kunden verstärkt zu erreichen, um die Kundenbasis und die Vertiefung der bestehenden G eschäftsbeziehungen zu erzielen ¹⁰⁴ . Dabei besteht die Herausforderung darin, ein effizientes MCM zu verwirklichen und mit verwendbaren Organisationsplattformen zu kombinieren ¹⁰⁵ . Ein erfolgreiches MCB bedarf präziser, definierter, quantitativ überprüfbarer Zielsetzungen ¹⁰⁶ . MCM ist ein Instrument, das Retailbanking nicht nur profitabler, sondern auch wirkungsvoller betreiben läßt und den Banken ein beträchtliches Marktpotential eröffnet ¹⁰⁷ .

¹⁰¹ Vgl. Schierenbeck (1999), S. 42

¹⁰² Vgl. Schierenbeck (1999), S. 45 ff.

¹⁰³ Vgl. Möhlenbruch/Schmieder (2002), S. 27 und Moriarty/Moran (1991), S. 99

¹⁰⁴ Vgl. Wirtz (2002a), S. 677

¹⁰⁵ Vgl. Frisemo (2000), S. 10

¹⁰⁶ Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl (2002), S. 39 f.

¹⁰⁷ Vgl. Frisemo (2000), S. 12

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6.4 Chancen und Risiken

Das MCM eröffnet der Bank Chancen zur Steigerung der Kundenprofitabilität durch Optimierung des Channel Fits. Die mit der MCB-Strategie angestrebte Senkung der Distributionskosten beruht auf einer günstigeren Ressourcenallokation der Vertriebskanäle gemäß kunden-, produkt- und markenspezifischer Faktoren. Vor allem die Verlagerung von Offline- zu Online-Kanälen bringt Effizienzgewinne auf Seiten der Bank, sowie Verbesserungen für den Kunden (z.B. durch höhere Verfügbarkeit der Dienstleistung) oder neue Produkte (z.B. Online-Produkt-Support). ¹⁰⁸ Insbesondere die Informations- und Serviceleistungen beinhalten gegenüber den traditionellen Kanälen sehr viel Kostensenkungspotential ¹⁰⁹ . Diesen Chancen stehen nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber, die in der folgenden Tabelle zusammengefaßt sind:

Tab. 2: Chancen und Risiken des Multi Channel Banking

Quelle: in Anlehnung an Schögel (2001), S. 13 und Wirtz (2002a), S. 681

Einige Chancen und Risken mit Relevanz für die Bank werden im Folgenden kurz skizziert.

6.4.1 Chancen des Multi Channel Banking

Die Chancen von MCB ergeben sich vor allem aus der differenzierteren Gestaltung der Distributionsstrukturen und sind:

• Umfassende Kundenbetreuung im Sinne von CRM: Durch die Berücksichtigung der Bedürfnisse des Kunden bieten die einzelnen Kanäle den Kunden spezifische Leistungen an und erhöhen den Kundennutzen. 110

• Steigerung der Kundenbindung: Einzelne Kanäle im Mehrkanalsystem bieten verschiedenen Kunden spezifische Leistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen

¹⁰⁸ Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

¹⁰⁹ Vgl. Wirtz (2001b), S. 29

¹¹⁰ Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

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und in Folge die Kundenbindung. ¹¹¹ MCM bietet die Möglichkeit, Kundenbeziehungen zu individualisieren ¹¹² . Zusätzlich erschließt sich das Unternehmen neue Instrumente der Kundenbindung ¹¹³ .

• Channelübergreifendes Cross Selling: Umso analysierter das private und berufliche Umfeld des Kunden, seine persönlichen Interessen und Neigungen sind, umso gezielter kann die Bank auf die Bedürfnisse des Kunden mit den dafür abgestimmten Produkten agieren. Ein systematisches Cross Selling Management zur Initierung von c hannelübergreifenden Zusatz- und Wiederholungskäufen beinhaltet insbesondere in Kombination mit Service- und Produktbündelungen in Form eines kundenspezifischen Vertriebskanal-Mixes enormes Potential. 114

• Optimierung der Distributionskosten: Mehrkanalsysteme können einen enormen Beitrag zur Realisierung von Kostensenkungspotentialen leisten und somit die Effizienz der Distribution erhöhen. Insbesondere dann, wenn sich die Wertketten der unterschiedlichen Kanäle ergänzen. 115

• Verbesserte Neukundengewinnung: Bisher nicht erreichte Kunden können über neue, noch ungenutzte Vertriebswege erstmals angesprochen werden. 116

• Optimierung der Distributionskosten: Durch Mehrkanalsysteme können

Kostensenkungspotentiale durch gezielten Einsatz der einzelnen Kanäle realisiert werden. 117

• Erhöhte Marktabdeckung: Durch den Einsatz mehrerer Vertriebskanäle lassen sich weitere Teilmärkte oder neue Verwendergruppen ansprechen. Das Marktpotential wird besser ausgeschöpft. 118

6.4.2 Risiken des Multi Channel Banking

Die Risiken basieren meist auf einer mangelhaften Abstimmung der Aufgaben und Rollen der einzelnen Kanäle innerhalb des Mehrkanalsystems ¹¹⁹ und können bestehende Geschäftsbeziehungen gefährden ¹²⁰ :

• Kanalkonflikte: Konflikte stellen die zentrale Gefahr in Mehrkanalsystemen dar ¹²¹ . Spannungen zwischen den einzelnen Kanälen führen zu Konkurrenzdenken und die einzelnen Kanäle fühlen sich in ihrer Wettbewerbsposition bedroht ¹²² . Zu unterscheiden ist zwischen positiven (z.B. Freisetzung neuer Energien, Förderung neuer Ideen,

¹¹¹ Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

¹¹² Vgl. Evanschitzky/Gawlik (2003), S. 207

¹¹³ Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl (2002), S. 40

¹¹⁴ Vgl. Wirtz (2002a), S. 680

¹¹⁵ Vgl. Schögel (2001), S. 14

¹¹⁶ Vgl. Wirtz (2001b), S. 29

¹¹⁷ Vgl. Schögel (2001), S. 14

¹¹⁸ Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

¹¹⁹ Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

¹²⁰ Vgl. Schögel/Tomczak (1995b), S. 43

¹²¹ Vgl. Moriarty/Moran (1991), S. 101 ff.

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Veränderungsmöglichkeiten) und negativen (z.B. Instabilität und Unsicherheit, Erschwerung der Koordination, Weigerung und Ablehnung) Konfliktwirkungen ¹²³ .

• Kannibalisierungseffekte: Um Kannibalisierungseffekte ausschließen zu können, müssen sich die Vertriebskanäle in der Ausschöpfung des Marktpotentials ergänzen und nicht gegenseitig behindern. 124

• Hohe Set-up Kosten: Um die Kosten zu begrenzen und die Akzeptanz des MCB nicht zu gefährden, bietet sich eine stufenweise Umsetzung an. 125

• Hoher Koordinationsaufwand: Werden keine integrierten Lösungen implementiert, entstehen zusätzliche Koordinationsaufwendungen, die die Wirtschaftlichkeit der Distribution gefährden können. 126

• Komplexitätserhöhung: Eine große Anzahl an Vertriebskanälen geht mit zunehmender Komplexität einher und erschwert die einheitliche Steuerung des Mehrkanalsystems. 127

• Misfit hinsichtlich Kundenerwartungen: Nicht integrierte Ansätze erfüllen nicht die Kundenerwartungen. 128

• Kontrollverlust: Der Einfluß auf die einzelnen Kanäle ist unterschiedlich, Handlungsspielräume können als Konsequenz verloren gehen. 129

• Verwirrung der Kunden: Die Kunden werden durch die Distribution gleicher Leistungen in unterschiedlichen Vertriebskanälen überfordert und irritiert. 130

Gelingt es durch ein erfolgreiches MCM den Risiken erfolgreich zu begegnen, birgt das MCB erhebliches Differenzierungspotential in sich. Die Entwicklung und Umsetzung integrierter Mehrkanalsysteme, die unternehmens- und kundenspezifisch ausgerichtet sind, generieren durch ihre geringe Imitations- bzw. Substitutionsgefahr durch Konkurrenten einen Ressourcenvorteil. 131

¹²² Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

¹²³ Vgl. Schögel (1997), S. 92

¹²⁴ Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl (2002), S. 40 und Schögel/Sauer (2002), S. 27

¹²⁵ Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

¹²⁶ Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

¹²⁷ Vgl. Schögel (2001), S. 15

¹²⁸ Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

¹²⁹ Vgl. Schögel (2001), S. 15

¹³⁰ Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27 und Schögel/Tomczak (1995a), S. 5

¹³¹ Vgl. Wirtz (2002a), S. 680 f. Anm.: Wirtz spricht in diesem Zusammenhang sogar von einem dauerhaften

Ressourcenvorteil. Dieser kann aber nur gewährleistet werden, wenn die Verknüpfung von CRM und MCM

optimal gelingt und die strategische Ausrichtung des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen umgesetzt wird.

Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

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