II

Inhaltsverzeichnis:

Seite   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

A.  EINLEITUNG  1

B.  BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG  3

I.  BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG BETRIEBLICHER WEITER-  3

BILDUNG   

II.  ZIELE BETRIEBLICHER WEITERBILDUNG  5

III.  KOSTEN BETRIEBLICHER WEITERBILDUNG  6

IV.  ERFOLGSKONTROLLE VON WEITERBILDUNGSMAß -  7

NAHMEN   

V.  DIE BETRIEBLICHE WEITERBILDUNGSSITUATION IN  8

DEUTSCHLAND   

VI.  NEUE ANFORDERUNGEN AN BETRIEBLICHE WEITER-  9

BILDUNG   

C.  E-LEARNING  10

I.  DER BEGRIFF E-LEARING  10

1.  COMPUTER BASED TRAINING (CBT)  10

2.  WEB BASED TRAINING (WBT)  11

II.  MÖGLICHKEITEN DER AUSGESTALTUNG VON E-LEARNING  12

1.  ARTEN VON LERNPROGRAMMEN  12

2.  SYNCHRONES VERSUS ASYNCHRONES LERNEN  15

3.  LERNORT  16

III.  BEURTEILUNG VON E-LEARNING IM VERGLEICH ZU  17

PR  ÄSENZSEMINAREN  

1.  VORTEILE GEGENÜBER PRÄSENZSEMINAREN  18

2.  NACHTEILE GEGENÜBER PRÄSENZSEMINAREN  21

IV.  HYBRID-LÖSUNGEN: DAS LERNEN IM MEDIENVERBUND  22

III

D. UNTERSCHIEDE VON KLEINEN UND MITTLEREN UNTER- 24 NEHMEN ZU GROßUNTERNEHMEN

I. BEGRIFFSABGRENZUNG: KLEINE UND MITTLERE UNTER- 24 NEHMEN

II. WEITERBILDUNGSSITUATION IN KLEINEN UND MITTLEREN 25 UNTERNEHMEN

III. DER EINSATZ VON E-LEARNING IN KMU 27

E. DIE SINNHAFTIGKEIT VON E-LEARNING 30

F. BEFRAGUNG 35

I. METHODISCHES DESIGN DER STUDIE 35 II. ERGEBNISSE DER STUDIE 37

1. ALLGEMEINE ERGEBNISSE DER UMFRGAE 37

2. GRÖßENSPEZIFISCHE ERGEBNISSE (NACH MIT-42 ARBEITERZAHL) G. FAZIT 59

Literaturverzeichnis 64

Anhang 68

IV

Abkürzungsverzeichnis:

ASP Application Service Providing BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung BMWI Bundesministerium für Wirtschaft CBT Computer Based Training; Computerbasiertes Lernen E-Learning Electronic Learning; Elektronisches Lernen E-Mail Electronic Mail; Elektronische Nachricht GU Großunternehmen IDC International Data Corporation (Marktforschungsinstitut) IfM Institut für Mittelstandsforschung IT-Branche Informationstechnologie-Branche

IuK-Technologie Informations- und Kommunikations-Technologie KMU Kleine und mittlere Unternehmen MMB Michel Medienforschung und Beratung UN Unternehmen WB Weiterbildung WBT Web Based Training; Netzbasiertes Lernen

V

Abbildungsverzeichnis:

Seite:

Abb. 1: Systematisierung des Bildungsbegriffs 3

Abb. 2: Vor- und Nachteile von E-Learning gegenüber Präsenzseminaren 17 Abb. 3: Wirtschaftszweig 37 Abb. 4: Mitarbeiterzahl 38

Abb. 5: Einsatz elektronischer Lernmedien in der betrieblichen Weiterbil-39 dung

Abb. 6: Arten elektronischer Lernmedien 40

Abb. 7: Einsatz elektronischer Lernmedien in der betrieblichen Weiterbil-41

dung - Arten elektronischer Lernmedien Abb. 8: Einsatz elektronischer Lernmedien - Mitarbeiterzahl 42

Abb. 9: Arten elektronischer Lernmedien - Mitarbeiterzahl 44

Abb. 10: Lernorte - Mitarbeiterzahl 50

Abb. 11: Entwicklung von Lernprogrammen - Mitarbeiterzahl 51

Abb. 12: Überprüfung des Erfolges elektronischer Weiterbildungsmaßnah-53 men - Mitarbeiterzahl

Abb. 13: Vorteile von E-Learning gegenüber Präsenzseminaren - Mitarbei-53 terzahl

Abb. 14: Nachteile/Probleme von E-Learning gegenüber Präsenzseminaren 55 - Mitarbeiterzahl

Abb. 15: Anteil des Weiterbildungsbudgets am Gesamtumsatz - Mitarbei-56 terzahl

Abb. 16: Anteil der Ausgaben für das Lernen mit elektronischen Medien am 57

gesamten Weiterbildungsbudget - Mitarbeiterzahl Abb. 17: Anteil weiterbildungsaktiver Mitarbeiter - Mitarbeiterzahl 57

Abb. 18: Anteil weiterbildungsaktiver Mitarbeiter die elektronische Lernme-58

dien nutzen - Mitarbeiterzahl

VI

Tabellenverzeichnis:

Seite:

Tabelle 1: Quantitative Kriterien des IfM Bonn 24 Tabelle 2: Datenbasis 35 Tabelle 3: Rangliste der Weiterbildungsthemen und bevorzugte 46

Lehrmethode in kleinen Unternehmen Tabelle 4: Rangliste der Weiterbildungsthemen und bevorzugte 47

Lehrmethode in mittleren Unternehmen Tabelle 5: Rangliste der Weiterbildungsthemen und bevorzugte 48

Lehrmethode in großen Unternehmen

Die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, die Technisierung der Arbeitswelt und immer kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen tragen zu veränderten und härter werdenden Marktbedingungen für Unternehmen bei. Vor dem Hintergrund eines steigenden Wettbewerbs gewinnt die betriebliche Weiterbildung zunehmend an Bedeutung. Die Kompetenz der Mitarbeiter muss gefördert und weiterentwickelt werden. Durch den Aufbau von Humankapital können sich Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Neben den traditionellen Formen der Weiterbildung (z.B. Präsenzseminare) bieten sich immer mehr Möglichkeiten, elektronische Informations- und Kommunikationstechniken im Bereich der betrieblichen Weiterbildung einzusetzen. Dieses technologiebasierte Lernen wird im Folgenden als „E-Learning“ bezeichnet. Technischer Fortschritt und neue Computertechnologien wie CD-ROM, Internet, Intranet und andere elektronische Medien eröffnen neue Möglichkeiten zur Mitarbeiterqualifikation und können helfen, die wachsenden Anforderungen zu meistern.

Es stellt sich jedoch die Frage, ob der Einsatz elektronischer Lernmedien für alle Unternehmen gleichermaßen sinnvoll ist, oder ob Unterschiede bzgl. des Einsatzes und der Erfolgsaussichten dieser neuen Lernmedien zwischen kleinen und mittleren Unternehmen einerseits und großen Unternehmen andererseits bestehen.

Um die Relevanz von E-Learning in kleinen und mittleren Unternehmen beurteilen zu können, sind Antworten auf folgende Fragen notwendig:

Zur Beantwortung dieser Fragen wird folgendermaßen vorgegangen:

In Kapitel B wird der Begriff "Weiterbildung" systematisiert und eine begriffliche Abgrenzung der "betrieblichen Weiterbildung" von anderen Weiterbildungsformen vorgenommen. Daran anschließend werden Ziele, Kosten und Erfolgskontrolle von be- trieblichen Weiterbildungsmaßnahmen behandelt. Schließlich wird die veränderte

2

Weiterbildungssituation in Deutschland dargestellt, die zugleich neue Anforderungen an betriebliche Weiterbildung stellt.

E-Learning als neue Form des Lernens wird in Kapitel C behandelt. Dabei werden die beiden geläufigsten Arten "Computer Based Training" und "Web Based Training" sowie verschiedene Ausprägungsmöglichkeiten von E-Learning vorgestellt. Es folgt eine Beurteilung von E-Learning im Vergleich zu Präsenzseminaren und ein Vorschlag zur Kombination unterschiedlicher Lernmedien.

Kapitel D behandelt die Unterschiede zwischen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und Großunternehmen hinsichtlich des Weiterbildungsverhaltens im Allgemeinen und daran anschließend speziell in Bezug auf E-Learning.

In Kapitel E wird die Sinnhaftigkeit eines Einsatzes elektronischer Lernmedien, vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen, untersucht. Es werden Beispiele für Unternehmen oder Situationen genannt, in denen ein Einsatz elektronischer Lernmedien empfehlenswert oder auch nicht empfehlenswert ist.

Kapitel F beinhaltet den empirischen Teil der Arbeit. Dieser besteht aus einer bundesweiten Online-Befragung von Unternehmen zum Einsatz von E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung.

In Kapitel G werden schließlich die wichtigsten Ergebnisse der theoretischen und empirischen Arbeit zusammengefasst und es wird versucht, eine Antwort auf die zu untersuchenden Fragestellungen zu geben.

Zur Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit ist es wichtig, die Themenbereiche "Betriebliche Weiterbildung", "E-Learning" und "Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)" zu durchleuchten. Daher wird zu Beginn eine begriffliche Abgrenzung von Weiterbildung vorgenommen. Weiter in diesem Kapitel als wichtig erachtete Themen sind Ziele, Kosten und Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen. Es folgt eine kurze Darstellung der derzeitigen Weiterbildungssituation in Deutschland und den neuen Anforderungen an betriebliche Weiterbildung.

A. Begriffliche Abgrenzung betrieblicher We iterbildung

Eine begriffliche Abgrenzung der unterschiedlichen Formen von (Weiter-)Bildung ist schwierig. Welche Abgrenzung sinnvoll ist, hängt im Wesentlichen von der zu untersuchenden Fragestellung ab. Entsprechend heterogen sind die in verschiedenen Kontexten verwendeten Begriffsbestimmungen. Die folgende Abbildung zeigt eine Systematisierung des Bildungsbegriffs.

Abb. 1: Systematisierung des Bildungsbegriffs:

Quelle: In Anlehnung an Pawlowsky, Peter/Bäumer, Jens (1996): Betriebliche Weiterbildung: Mana-

gement von Qualifikation und Wissen, München, S. 10.

Aus der Vielzahl von Begriffsdefinitionen zur Weiterbildung sei exemplarisch die Definition des Deutschen Bildungsrates aufgeführt, da hier die Abgrenzung der Weiter- bildung zur Ausbildung deutlich wird. Der Deutsche Bildungsrat definiert Weiterbil-

4

dung als "Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase." ¹ Das Ende der ersten Bildungsphase (Phase der Ausbildung) und somit der Beginn der Weiterbildungsphase ist dabei durch den Eintritt in die volle Erwerbstätigkeit gekennzeichnet. 2

Während die allgemeine Weiterbildung auf die Förderung bzw. Aneignung von Schlüsselqualifikationen, Einstellungen und Handlungen abzielt ³ , dient die berufliche Weiterbildung dem Erwerb von Kenntnissen und Fertigkeiten im Laufe des Berufslebens. So zählt das Berufsbildungsgesetz von 1969 unter berufliche Weiterbildung alle Aktivitäten "...die es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen." 4

Betriebliche Weiterbildung ist gemäß Weiß das "...konkrete Bestreben eines Betriebes mit dem Ziel, berufserfahrene Mitarbeiter im Hinblick auf spezielle Anforderungen (bezüglich Wissen, interkulturellen Fähigkeiten, motorischen Fertigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften) eines bestehenden oder geplanten Arbeitsplatzes zu schulen (zu trainieren, zu unterweisen), wobei die Wahl des Lernortes (innerbetrieblich, überbetrieblich, zwischenbetrieblich) und der Weiterbildungsmethode nicht festgelegt ist." ⁵ Zur betrieblichen Weiterbildung gehören, im Gegensatz zur außerbetrieblichen Weiterbildung, alle vom Unternehmen durchgeführten und/oder veranlaßten und finanzierten Weiterbildungsmaßnahmen. 6

B. Ziele betrieblicher Weiterbildung

Unternehmen, Mitarbeiter und auch die Gesellschaft stellen bestimmte Erwartungen an betriebliche Weiterbildung. Aufgrund der Themenstellung dieser Arbeit interes-

¹ Vgl. DeutscherBildungsrat (1973): Empfehlungen der Bildungskommission: Strukturplan für das Bil-

dungswesen, Stuttgart, S. 197.

² Vgl. Pawlowsky, Peter/Bäumer, Jens (1996): Betriebliche Weiterbildung: Management von Qualifika-

tion und Wissen, München, S. 8.

³ Ebd., S. 8.

⁴ Vgl. Berufsbildungsgesetz (1969), § 1 Absatz 1.

⁵ Vgl. Weiß, Reinhold (1990): Die 26-Mrd.-Investition - Kosten und Strukturen betrieblicher Weiterbil-

dung, Köln, S. 15f.

5

sieren an dieser Stelle nur die Zielsetzungen der Unternehmen, da sie und nicht die Mitarbeiter letztendlich über den Einsatz und die Ausgestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen entscheiden. Die Auswahl der Ziele kann von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein und hängt von der Unternehmenssituation (z.B. Branche, Wettbewerber, Kunden, usw.) ab. Dabei unterliegen die Ziele in marktwirtschaftlichen Unternehmen dem ökonomischen Bestreben zur Optimierung der positiven Differenz zwischen Bildungsaufwand und Bildungsertrag. ⁷ Die Ziele konkreter Bildungsmaßnahmen sind operational und nachprüfbar zu formulieren. Man unterscheidet zwischen materiellen Bildungszielen und formalen Bildungszielen. Die materielle Bildung zielt auf das Erreichen, Absichern und Erweitern eines hohen Leistungsniveaus ab, die formale Bildung dient der Persönlichkeitsentwicklung. Die Operationalisierung von Formalzielen erweist sich i.d.R. als besonders schwierig, da die Definition von objektiv bewertbaren Kriterien oft nicht möglich ist. 8

Mögliche Ziele der betrieblichen Weiterbildung aus Unternehmenssicht können sein: 9

• Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach- und Führungskräften

• Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an veränderte Gegebenheiten der Arbeitsplätze

• Vermittlung von Zusatzqualifikationen als Grundlage einer größeren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit beim Personaleinsatz

• Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter

• Förderung und Festigung der Persönlichkeit des Einzelnen

Die zuvor genannten Ziele sind sehr allgemeingültig formuliert. Konkrete und operative Ziele und deren Formulierungen leiten sich jedoch unternehmensspezifisch ab, so dass eine erschöpfende Aufzählung von Zielen auf dieser abstrakten Ebene nur schwer möglich ist. Ein Beispiel für eine operative Zielsetzung einer Weiterbildungsmaßnahme könnte die Reduzierung der Durchlaufzeit eines Kundenauftrages um 10 % durch eine entsprechende Schulungsmaßnahme sein.

⁶ Vgl. Pawlowsky, Peter/Bäumer, Jens (1996): Betriebliche Weiterbildung: Management von Qualifika-

tion und Wissen, München, S. 9.

⁷ Siehe Kapitel B.III.

⁸ Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (1984): Ziele beruflicher Weiterbildung aus der Sicht eines

Betriebes, S. 15-23, in: Woortmann, Geerd (1984) (Hrsg.), Weiterbildungsmodelle und Weiterbil-

dungspraxis in Industrie, Handel, Banken, Versicherungen und Fremdenverkehr, München, S. 15ff.

6

C. Kosten betrieblicher Weiterbildung

Der ständig wachsende Wettbewerbsdruck, dem die Unternehmen u.a. durch die zunehmende Globalisierung ausgesetzt sind, hat zur Folge, dass Unternehmen verstärkt auf Ihre Kostensituation achten. Aus diesem Grund sucht man auch nach Wegen, die Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen zu reduzieren.

Es können zwei Kostenarten unterschieden werden: 10

a) Direkte Kosten: Kosten der Planung und Durchführung von Weiterbildungsmaß-

nahmen. Hierzu zählen je nach Maßnahme u.a. Kosten des Weiterbildungspersonals bzw. Dozentenhonorare, Raumkosten, Sachkosten (z.B. Maschinen- und Geräteausstattung, Lehrmaterialien), Lehrgangsgebühren und Reisekosten.

b) Indirekte Kosten: Kosten, welche nur indirekt mit der Weiterbildungsmaßnahme

zusammenhängen. Hierzu zählen vor allem die Kosten für die Lohnfortzahlung an die Teilnehmer von Weiterbildungsmaßnahmen.

Die meisten Unternehmen erfassen nach Weiß bei der Berechnung der Kosten von Weiterbildungsmaßnahmen nur die direkten Kosten, d.h. die unmittelbar anfallenden Aufwendungen. Trotz des erhöhten Kostenbewußtseins ist eine vollständige Erfassung der Weiterbildungsmaßnahmen in Unternehmen eher selten. 11

Unter der Voraussetzung einer vollständigen Kostenerfassung (Erfassung sowohl direkter als auch indirekter Kosten) lassen sich verschiedene Weiterbildungsmaßnahmen miteinander vergleichen. Auf diesen Aspekt des Kostenvergleichs alternativer Weiterbildungsmaßnahmen wird später noch näher eingegangen.

Dennoch sind die Kosten nur ein Kriterium zur Auswahl einer Weiterbildungsmaßnahme, weiterhin spielen nicht monetäre Faktoren wie z.B. die fachliche Kompetenz des Lehrenden eine Rolle. Eine Entscheidung für eine bestimmte Weiterbildungsmaßnahme basiert also auf einer Vielzahl von Kriterien, Kosten stellen dabei nur einen, wenngleich wichtigen Aspekt dar.

⁹ Vgl. Heberer, Juliane (1996): Betriebliche Weiterbildung in kleinen und mittelständischen Unterneh-

men, Herzogenrath, S. 3f.

¹⁰ Vgl. Hummel, Thomas (1999): Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven, Heidel-

berg, S. 36f.

¹¹ Vgl. Weiß, Reinhold (2000): Wettbewerbsfaktor Weiterbildung - Ergebnisse der Weiterbildungserhe-

bung der Wirtschaft, hrsg. vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Köln, S. 23.

7

D. Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen

Eine Erfolgskontrolle ermöglicht den Vergleich der mit betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen verbundenen Erwartungen bzw. Ziele mit dem tatsächlichen Ergebnis. Der Erfolg wird dabei als Grad der Zielerreichung gemessen. 12

Zur Kontrolle bzw. Erfolgsmessung benötigt man geeignete Instrumente, was sich jedoch als sehr schwierig erweist, da Bildung einen stark immateriellen Charakter hat. Im Folgenden werden einige Problemfelder der Erfolgsmessung betrieblicher Weiterbildung aufgeführt. 13

1. Es gibt kein einheitliches Kriterium für den Weiterbildungserfolg: Es müssen unternehmensspezifische Erfolgskriterien gefunden werden, anhand derer die Weiterbildungsmaßnahmen beurteilt werden können. Dabei stellt die vorherige operationale Festlegung von Weiterbildungszielen eine grundlegende Voraussetzung dar.

2. Operationale Ergebnisvariablen sind eher die Ausnahme: Im Produktionsbereich kann der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme z.B. durch eine Senkung von Fertigungskosten oder von Ausschussquoten ermittelt werden. Möchte man jedoch z.B. die Entwicklung von Führungseigenschaften überprüfen, lassen sich kaum operationalisierbare Erfolgskriterien finden. 3. Der Weiterbildungserfolg tritt oft mit einer zeitlichen Verzögerung ein: Aufgrund dieser zeitlichen Verzögerung, welche besonders bei Maßnahmen zur Verhaltensänderung auftreten, ist es problematisch, den richtigen Zeitpunkt der Erfolgsmessung auszumachen.

4. Zurechnungsproblematik: Es lässt sich nicht sicher klären, ob ein festgestellter Erfolg (z.B. höhere Verkaufsleistung nach einem Verkäufertraining) wirklich auf die Weiterbildungsmaßnahme zurückzuführen ist, oder ob es nicht auch andere Ursachen dafür gibt.

In der Literatur wird oftmals vorgeschlagen, vor der Durchführung einer Bildungsmaßnahme den angestrebten Lernzielen einen monetären Wert beizumessen. Dadurch lässt sich nach Abschluss der Maßnahme je nach Grad der Zielerreichung ein Lern- bzw. Transferwert (Output) ermitteln, den man den Bildungskosten (Input) gegenüberstellen kann. Ein solcher Kosten-Nutzen-Vergleich ist jedoch i.d.R. schwer zu realisieren, da sich der Nutzen einer Weiterbildungsmaßnahme, neben den an- ¹² SieheKapitel B.II.

¹³ Vgl. Hummel, Thomas (1999): Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven, Heidel-

berg, S. 35f.

8

gesprochenen Problemen der Kostenerfassung in Kapitel B.III., kaum monetär bewerten lässt. 14

E. Die betriebliche Weiterbildungssituation in Deutschland

Laut einer Untersuchung des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) hat betriebliche Weiterbildung von allen Personalmaßnahmen, die Unternehmen im Zusammenhang mit Neuerungen und Veränderungen planen, die größte Bedeutung. 15

Weiterbildung stellt (wie bereits erwähnt) für Unternehmen ein unverzichtbares I nstrument zur Sicherung und Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit dar. Derzeit sind die Unternehmen der größte Träger in der beruflichen Weiterbildung. Eine Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) im Jahre 1998 unterstreicht den hohen Stellenwert von Investitionen in Humankapital. Laut den Erhebungsergebnissen bilden fast alle Unternehmen ihre Mitarbeiter regelmäßig weiter. Dafür gaben sie 1998 über 34 Milliarden DM aus. Im Vergleich zu einer früheren Erhebungen des IW im Jahre 1995 ¹⁶ sind die unternehmerischen Ausgaben für Weiterbildung trotz zunehmenden Kostendrucks gestiegen.

Nach den Ergebnissen der Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft werden im Bereich der betrieblichen Weiterbildung auch für die Zukunft erhebliche Wachstumspotenziale erwartet. Grund dafür ist die derzeitige gesamtwirtschaftliche Situation, welche durch die zunehmende Technisierung der Arbeitswelt und einem Mangel an qualifizierten Fachkräften gekennzeichnet ist. Das IW geht davon aus, dass insbesondere in zwei Bereichen Zuwächse zu erwarten sind: dem Lernen in der Arbeitssituation und dem selbstgesteuerten Lernen. 17

¹⁴ Ebd., S. 36f.

¹⁵ Vgl. Bardeleben, R./Höcke, G./Troltsch, K (1999): Unternehmensbefragung als Instrument zur Früh-

erkennung von Qualifikationsentwicklungen, Seite 75-116, in: Bundesinstitut für Berufsbildung

(Hrsg.): Wandel beruflicher Anforderungen: der Beitrag des BIBB zum Aufbau eines Früherken-

nungssystems Qualifikationsentwicklung, S. 92.

¹⁶ Diese Weiterbildungserhebung des IW findet alle drei Jahre statt.

¹⁷ Vgl. Weiß, Reinhold (2000): Wettbewerbsfaktor Weiterbildung - Ergebnisse der Weiterbildungserhe-

bung der Wirtschaft, hrsg. vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Köln, S. 43.

9

F. Neue Anforderungen an betriebliche Weiterbildung 18

In der neueren Weiterbildungsliteratur tauchen vermehrt die Begriffe „Selbstgesteuertes Lernen“ und „Lernen im Prozess der Arbeit“ auf. Diese neuen Anforderungen an betriebliche Weiterbildung werden oft in einem positiven Zusammenhang mit E-Learning verwendet, worauf später noch näher eingegangen wird.

a) Selbstgesteuertes Lernen

Von den Mitarbeitern eines Unternehmens wird zunehmend erwartet, das sie den für die Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben notwendigen Wissensbestand selbstgesteuert aktualisieren. Nach dem „Baukastenprinzip“ bestimmt der Lernende die einzelnen Bestandteile seines Wissens selbst. Selbstgesteuertes Lernen ermöglicht ein situationsbezogenes und flexibles Lernen, setzt jedoch auch eine hohe Motivation und Lernkompetenz bei den Lernenden voraus.

b) Lernen im Prozess der Arbeit

Lernen im Prozess der Arbeit bedeutet eine Synchronisierung von Arbeiten und Lernen. Weiterbildung soll in den Arbeitsprozess integriert und als wichtiger Be-standteil von Arbeit begriffen werden. Dadurch soll es dem Lernenden ermöglicht werden, ohne Herauslösung aus dem Arbeitsprozess praxisnah neueste Informationen und Wissensbestände zu erwerben.

E-Learning

Zur Beantwortung der untersuchungsleitenden Fragestellungen ist ein genaues Verständnis des Begriffes E-Learning und dessen Abgrenzung zu sog. traditionellen Formen der Weiterbildung notwendig. Zu den traditionellen Weiterbildungsformen zählt die Verfasserin Lehrmethoden wie z.B. Fachvorträge bzw. -seminar, Gruppenarbeiten, Fallstudien und klassisches Selbstlernen (z.B. mit Hilfe eines Lehrbuches). In der Praxis sind Fachvorträge bzw. -seminare die geläufigste Form der traditionellen Weiterbildung. Solche Präsenzseminare eignen sich besonders für die Vermitt- ¹⁸ Derfolgende Gliederungspunkt bezieht sich sinngemäß auf: Michel, Lutz P./Heddergott, Kai/Hoff-

mann, Hans-Jürgen (2000): Zukunftsperspektiven multimedialen Lernens in kleinen und mittleren

Unternehmen - Ergebnisse einer Potenzialerhebung, hrsg. von der Michel Medienforschung und Be-

ratung, Essen, S. 14f.

10

lung von sozialer Kompetenz und bestimmter Verhaltensweisen. In diesem Gliederungspunkt soll nun der Begriff E-Learning definiert werden. Weiterhin werden u.a. verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten von E-Learning dargestellt und die Vor-und Nachteile gegenüber traditionellen Weiterbildungsmethoden erläutert.

a. Der Begriff E-Learning

E-Learning ist ein Sammelbegriff für technologiebasiertes Lernen bzw. für alle Formen elektronisch unterstützen Lernens. Es beschreibt die Verteilung jeglichen digitalen und multimedialen Inhalts über unterschiedliche elektronische Medien: online z.B. über Internet oder Intranet und offline z.B. über CD-ROM. ¹⁹ Zu den elektronischen Lernmethoden gehören vor allem "Computerbasiertes Lernen" (Computer Based Training (CBT)) und "Netzbasiertes Lernen" (Web Based Training (WBT)).

Computer Based Training (CBT)

Unter Computer Based Training versteht man das Lernen mit Hilfe computergestützter Lernprogramme, welche auf einem Datenträger (CD-ROM oder Diskette) abgespeichert sind. Die Teilnehmer bearbeiten mit einer Lernsoftware selbständig Lernmaterialien. Im Zentrum von CBT steht der apersonale Trainer, welcher durch den Computer simuliert wird und gegebenenfalls noch durch einen realen Trainer unterstützt wird. Der Computer bietet Lerndialoge an, übernimmt die Wissensüberprüfung und evtl. die Steuerung des Lernprozesses. ²⁰ CBT dient dazu, gespeichertes und aufbereitetes Wissen und Fähigkeiten zu erwerben sowie Gelerntes zu trainieren. 21

Web Based Training (WBT)

¹⁹ Vgl. Ihringer, Stephanie (2000): E-Learning: Modetrend oder neue Potenziale netzgestützter Medien

für das Lernen im öffentlichen Dienst, im Internet unter: http://www.lit.berlin.de/BVC/splitter/sp2-

2000/e_learning.htm.

²⁰ Vgl. Dold, Claudia/Rack , Hans -Peter (1999): Multimedia in der unternehmensinternen Weiterbildung,

Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart, S. 47.

11

Es existieren verschiedene Definitionen von Web Based Training (WBT). William Horten z.B. definiert WBT als „Any purposefull, considered application of Web technologies to the task of educating a fellow human being.“ ²² Web-Based-Training beschreibt allgemein das Lernen über Netzwerkumgebungen wie Internet oder Intranet.

Das Internet als offener Netzwerkverbund ermöglicht die weltweite Übermittlung von Texten, Bildern und auch gesprochenen Inhalten. Es basiert auf einem offenen (Mu lti-)Client/(Multi-)Server-Prinzip. Auf die Funktionsweise von Client-Server Applikationen soll hier nicht weiter eingegangen werden, es wird auf die zahlreiche Fachliteratur verwiesen. Das Intranet bezeichnet einen Netzverbund, zu dem jedoch nur eine begrenzte, fest definierte Benutzergruppe Zugriff hat (z.B. alle Mitarbeiter eines Unternehmens). 23

WBT kann als Weiterentwicklung von CBT betrachtet werden. Durch die Vernetzung von Rechnern entstehen gegenüber CBT zusätzliche Möglichkeiten des Lernens und der Kommunikation der Lernenden untereinander.

Zu Lernzwecken eingesetzt wurde das Internet anfangs meist nur für Themen, die selbst das Internet betreffen, wie z.B. die Erstellung einer Internetseite. Bei den ersten Lernprogrammen begnügte man sich i.d.R. damit, Material aus Präsenzveranstaltungen oder bestehende CBT-Programme ohne Bearbeitung ins Netz zu stellen. Mittlerweile werden die Lernprogramme zunehmend besser und der Anteil der Lernenden steigt rapide an. Zumindest in den USA, wo nach Angaben der „International Data Corporation“ (IDC) netzbasiertes Lernen jährlich um über 100 % steigt. 24

b. Möglichkeiten der Ausgestaltung von E-Learning

An dieser Stelle werden einige Ausgestaltungsmöglichkeiten von E-Learning erläutert. So gibt es verschiedene Arten von Lernprogrammen, das Lernen mit elektroni- ²¹ Vgl. Schreuder, Siegfried/Elert,Hagen/Weber, Mark (1997): Einsatz rechnergestützter Lernmedien

am Arbeitsplatz, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (Hrsg.): QUEM-report - „Einsatz rechnergestützter Lernmedien am Arbeitsplatz“, Berlin, Heft 49, S. 7.

²² Vgl. Horton, William (2000): Designing Web-based training - How to teach anyone anything any-

where anytime, New York u.a., S. 2.

²³ Vgl. Schreuder, Siegfried/Elert, Hagen/Weber, Mark (1997): Einsatz rechnergestützter Lernmedien

am Arbeitsplatz, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (1997) (Hrsg.):

QUEM-report - „Einsatz rechnergestützter Lernmedien am Arbeitsplatz“, Berlin, Heft 49, S. 8.

12

schen Medien kann synchron oder asynchron und an verschiedenen Orten erfolgen etc..

1. Arten von Lernprogrammen

Elektronisches Lernen kann über verschiedenartige Programme erfolgen. Im Folgenden werden einige Programmarten dargestellt. In der Realität treten auch Misch-formen auf.

a) Programmiertes Tutorial bzw. Tutorielle Unterweisungen Das Lernprogramm übernimmt hier die Aufgabe eines Tutors und vermittelt schrittweise Informationen an den Lerner. Die Struktur tutorieller Unterweisungen kann entweder linear oder flexibel gestaltet sein. Bei einer linearen Struktur muss jeder Lerner systemgesteuert denselben Weg durchlaufen. Bei einer flexiblen Struktur kann sowohl die Bearbeitungsreihenfolge als auch die Bearbeitungstiefe vom Lerner individuell beeinflusst werden. In der Praxis findet man bisher noch überwiegend die lineare Struktur. Eingesetzt werden Tutorials meist zur Vermittlung neuer Lerninhalte. 25

b) Übungs- und Testprogramme ("Drill and practice") Übungs- und Testprogramme bestehen aus einer Reihe von vorgegebenen Aufgaben zum Trainieren oder Abfragen vorhandenen Wissens. Diese Programme eignen sich nicht zur Vermittlung neuer Lerninhalte, sondern lediglich zur Abfrage des Lern-fortschritts oder zum Trainieren vorhandenen Wissens. Übungsprogramme eignen sich beispielsweise zum Vokabeltraining, da sie i.d.R. ein direktes „Richtig/Falsch-Feedback" geben. Testprogramme geben meist kein direktes Feedback, sondern eine zusammengefasste Auswertung nach Bearbeitung der Aufgaben und eignen sich z.B. zur Lernkontrolle nach Bearbeiten eines Tutorials. 26

c) Simulationen

²⁴ Vgl. Horton, William (2000): Designing Web-based training - How to teach anyone anything any-

where anytime, New York u.a., S. 5ff.

²⁵ Vgl. Schreuder, Siegfried/Elert, Hagen/Weber, Mark (1997): Einsatz rechnergestützter Lernmedien

am Arbeitsplatz, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (1997) (Hrsg.):

QUEM-report - „Einsatz rechnergestützter Lernmedien am Arbeitsplatz“, Berlin, Heft 49, S. 17f.

²⁶ Vgl. Schreuder, Siegfried/Elert, Hagen/Weber, Mark (1997): Einsatz rechnergestützter Lernmedien

am Arbeitsplatz, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (1997) (Hrsg.):

QUEM-report - „Einsatz rechnergestützter Lernmedien am Arbeitsplatz“, Berlin, Heft 49, S. 19.