Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis.  III

1.  Einleitung.  4

2.  Problemdarstellung.  4

3.  QFD als Instrument.  5

3.1  Einleitung QFD.  5

3.2  Begriff und Entstehung des QFD.  5

3.3  QFD Ansätze.  6

3.4  4-Phasen-Ansatz.  7

3.5  QFD Projekt.  8

3.5.1  Vorbereitungsphase.  9

3.5.2  „House of Quality“  13

3.5.2.1  Kundenforderungen.  14

3.5.2.2  Produkteigenschaften.  17

3.5.2.3  Beziehungsmatrix.  18

3.5.2.4  Bedeutung der Produkteigenschaften und  

  Wettbewerbervergleich.  20

3.5.2.5  Weitere Kriterien der Produkteigenschaften und technische  

  Schwierigkeiten.  21

3.5.2.6  Optimierungsrichtung und Wechselwirkung der  

  Produkteigenschaften.  21

3.5.2.7  Festlegung der Zielwerte.  22

3.5.3  Nachbereitung.  23

3.6  Ergebnisse.  23

4.  Kritische Beurteilung.  24

5.  Schlussbemerkung.  25

  Literaturverzeichnis.  26

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Abkürzungsverzeichnis

HoQ - House of Quality

QFD - Quality Function Deployment

TQM - Total Quality Management

z.B. - zum Beispiel

Bez. - Beziehung

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1. Einleitung

„Die europäischen Fertigungsbetriebe müssen in den neunziger Jahren erhebliche Anstrengungen untenehmen, um technologische, politische und ökologische Entwicklungen ¹ und Richtungsänderungen abzufedern und womöglich in betriebliche Erfolge umzumünzen.“ Damit es Unternehmen weltweit gelingt, betriebliche Erfolge zu erringen, ist es notwendig aktiv an neuen Entwicklungen und Innovationen zu arbeiten. Um mit alten und neuen Entwicklungen auf dem Markt, bei zunehmenden Wettebewerb, bestehen zu können, bedarf ² es eines neuen Verständnisses von Kunden-Lieferanten-Beziehungen . So fordert der Kunde

ein auf ihn zugeschnittenes Produkt oder eine auf ihn zugeschnittene Dienstleistung. Daraus ergeben sich vielfältige Kundenforderungen, welche bei Nichtbeachtung durch ein entsprechendes negatives Kaufverhalten abgestraft werden. Ein Unternehmen muss die Forderungen des Käufermarktes in effiziente den Forderungen entsprechende ³ Leistungsmerkmale umsetzen .

2. Problemdarstellung

Zur Erfüllung der Forderungen bedarf es im Unternehmen eines modernen Qualitätsmanagements. Dieses wurde schon nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan eingeführt, unter der Bezeichnung Total Quality Management (TQM). „Es ist eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützter Managementmethoden einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg ⁴ sowie auf Nutzen für Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ Dabei geht

es zum einen um die Qualität der Produkte und zum anderen um die Qualität der ⁵ Herstellungsprozesse, der Unternehmensstrategie, und der Organisationskultur. In dieser Arbeit möchte ich dabei auf die Problematik der Qualität neu entwickelter Produkte ⁶ eingehen, da diese für die Unternehmen von existenzieller Bedeutung sind . Um eine

geforderte Qualität der Produkte zu gewährleisten, bedarf es eines Instrumentes oder einer Methode, mit der in jeder Phase der Innovation neuer Produkte, die Qualität mit eingebracht und sichergestellt wird. Ein Instrument, welches dieses bewerkstelligen kann, ist das Quality

¹ AKAO, [QFD, 1992], S. I.

² Vgl. ZIMMERMANN, [QFD, 1995], S. 1.

³ Vgl. ZIMMERMANN, [QFD, 1995], S. 1.

⁴ MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 1.

⁵ Vgl. MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 1.

⁶ Vgl. AKAO, [QFD, 1992], S. 15.

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Function Deployment (QFD). „QFD ist ein Verfahren zur Entwicklung einer Entwurfs- ⁷ qualität, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert.“

3. QFD als Instrument

3.1 Einleitung QFD

QFD ist ein Instrument, welches schon in der Planungsphase eines Produkts oder einer Dienstleistung eingesetzt wird, um die optimale Qualität eines Produktes zu erreichen. Damit diese nicht nur für das Unternehmen als optimale Qualität angesehen wird, geht es beim QFD ⁸ darum, Kundenwünsche in genaue Produktmerkmale umzusetzen . Zu berücksichtigen ist

allerdings, dass nicht nur Forderungen von externen Kunden umgesetzt werden, sondern auch interne Kunden mit ihren Wünschen berücksichtigt werden.

Das QFD kann als Unterstützungsinstrument der optimalen Produktqualitätsentwicklung angesehen werden. Auch wird es als Kommunikations- und Planungsmethode bezeichnet, da „gezielt die Kundenanforderungen (Stimme des Kunden) in technische Merkmale (Sprache ⁹ des Ingenieurs)“ übersetzt werden.

3.2 Begriff und Entstehung des QFD

QFD ist die Abkürzung für Quality Function Deployment. Für eine Übersetzung ins Deutsche gibt es verschiedene Möglichkeiten. So kommt man bei einer wortgetreuen Übersetzung, abgeleitet aus dem japanischen, zu den Begriffen Qualität, Funktionen zur Erfüllung von Forde- ¹⁰ rungen und Evolution (Abb. 1) . Eine andere Übersetzungsweise geht von den Ausdrücken ¹¹ „Entfaltung der Qualitätsfunktion“ oder „Qualitäts-Funktionseinsatz“ aus . Und einen dritten

Ansatz gibt das QFD-Institut-Deutschland, welches maßgeblich an der Weiterentwicklung des QFD Konzepts beteiligt ist. Demnach kann QFD, sinngemäß als ¹² „Aufmarsch der Qualitätsmerkmale“ übersetzt werden . In allen drei Ansätzen zur Über-

hervorgehoben werden soll. Bei dem QFD-Instrument steht die Qualität im Mittelpunkt, die

⁷ AKAO, [QFD, 1992], S. 16.

⁸ Vgl. www.smqe.de, [QFD-Instrument], S. 1.

⁹ Vgl. www.qm-infocenter, [Qualitätsfunktionen-Darstellung, 2003], S. 1.

¹⁰ Vgl. ZIMMERMANN, [QFD, 1995], S. 13.

¹¹ Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S. 241.

¹² Vgl. www.qfd-id.de, [QFD-Institut, 2002], S. 1.

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Qualität hat hierbei ihren Schwerpunkt in den Forderungen welche die Kunden an ein neues ¹³ oder überarbeitetes Produkt stellen .

Abb.1: Begriff QFD

Seinen Ursprung hat das QFD in Japan. Einer der Gründerväter ist Yoji Akao, welcher 1966 das Konzept des QFD als Methode zur Erstellung von Entwürfen einführte. 1972 wurden zu diesem Konzept, von Nishimura und Takayanagi, ebenfalls Japaner, Qualitätstabellen ¹⁵ entwickelt . 1978 kam das Buch „Quality Function Deployment“ als Basis für alle weiteren Entwicklungen und Veröffentlichungen heraus.

Danach kam es zu einer Ausbreitung des Instruments in der US-Amerikanischen Automobil- ¹⁶ industrie und seit den achtziger Jahren zu einer Verbreitung in Deutschland .

3.3 QFD Ansätze

In der Entwicklung des QFD, kam es zu zwei Ansätzen, bezüglich der Vorgehensweise des Instrumentes QFD. So gibt es zum einen den 4-Phasen-Ansatz, welcher von dem American Supplier Institute (ASI) propagiert wird. Und den Mehrbereichsansatz, welcher sich aus der ¹⁷ Weiterentwicklung der Arbeit von Yoji Akao herausgebildet hat .

In dem 4-Phasen-Ansatz geht es darum, ein Produkt oder auch eine Dienstleistung in einem vierstufigem Modell zu entwickeln, wobei jede Stufe als Matrize oder als Haus bezeichnet ¹⁸ wird. Daraus entwickelte sich der Begriff „House of Quality“ . Es geht darum die

¹³ Vgl. www.business-wissen.de, [Business-QFD, 2003], S. 1.

¹⁴ Vgl. ZIMMERMANN, [QFD, 1995], S. 13.

¹⁵ Vgl. AKAO, [QFD, 1992], S. VIII.

¹⁶ Vgl. www.business-wissen.de, [Business-QFD, 2003], S. 1.

¹⁷ Vgl. ZIMMERMANN,[QFD, 1995], S. 14.

¹⁸ Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S. 242.

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Kundenforderungen (WAS) möglichst genau in Merkmale bzw. Konstruktionseigenschaften ¹⁹ umzusetzen (WIE) . Das WIE der entsprechenden Stufe bildet danach das WAS für die nächste Stufe.

Im Mehrbereichsansatz, nach Yoji Akao, geht es darum die Bearbeitungsbereiche nach ²⁰ Qualität, Technologie, Kosten und Zuverlässigkeit zu unterscheiden . Dabei werden dann die

Bereiche des 4-Phasen-Modells in den Einzelaspekten des Mehrbereichs-Ansatzes berücksichtigt. In diesem Modell werden ebenso wie im 4-Phasen-Modell Matrizen und Tabellen als Arbeitsmittel genutzt. Aus diesen resultieren Qualitätstabellen, mit denen ²¹ gearbeitet wird, und in welchen wieder der WIE-WAS-Mechanismus angewandt wird .

In dieser Arbeit werde ich dabei auf den 4-Phasen-Ansatz eingehen, da dieser in der Praxis am häufigsten angewandt wird.

3.4 4-Phasen-Ansatz

Nach diesem Ansatz gibt es, wie schon der Name erwähnt, vier Phasen oder Stufen. Diese sind zu unterteilen in Product Planning, Parts Deployment, Process Planning und Production Planning (Abb. 2). Diese bilden dabei allerdings nur das Grundgerüst und können je nach Bedarf durch weitere Phasen ergänzt werden. Des weiteren ist es möglich Phasen entfallen zu lassen. Dies ist der Fall, wenn mehrere Produkte gleichzeitig entwickelt werden, und eines ²² der Produkte auf die Phasenergebnisse eines anderen Produktes zurückgreifen kann . In der

ersten Stufe, dem Process Planning oder Konzeptentwicklung, geht es darum die Kundenwünsche (WAS) in Qualitätsmerkmale, ausgedrückt als Design- oder Konstruktionseigenschaften, umzusetzen (WIE). Wichtig ist hierbei die Gewichtung der Forderungen und ²³ Verknüpfung mit den Eigenschaften . Wobei auch die Beziehungen der Eigenschaften

untereinander behandelt werden. Zur genauen Vorgehensweise komme ich im Kapitel der Beziehungsmatrix. In der Stufe des Parts Deployment (Teile-/ Konstruktionsplanung) werden die WIE der 1. Stufe, oder auch Eigenschaften des Endprodukts, auf die einzelnen Baugruppen oder -teile umgesetzt, um als Ergebnis die konkreten Eigenschaften der Bauteile zu erhalten (WIE). Dabei kann diese Stufe durch andere Methoden z.B. der Wertanalyse oder der Fehlerbaumanalyse unterstützt werden. In der 3. Stufe, der Prozessplanung (Process Planning), wird ein Übergang von der Entwicklung in die Fertigung vollzogen. Dazu wird ein

¹⁹ Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S. 242., ZIMMERMANN,[QFD, 1995], S. 15.

²⁰ Vgl. AKAO, [QFD, 1992], S. 17, ZIMMERMANN,[QFD, 1995], S. 17.

²¹ Vgl. ZIMMERMANN,[QFD, 1995], S. 17.

²² Vgl. AKAO, [QFD, 1992], S. 17.

²³ Vgl. ZIMMERMANN,[QFD, 1995], S. 16, Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S.

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Prozessplan aufgestellt und die dabei auftretenden kritischen Parameter des Produktionsprozesses (WIE) werden festgelegt. Das WAS sind hierbei die Merkmale der einzelnen Komponenten oder Bauteile. In der nun folgenden letzen Stufe, der Verfahrensplanung (Production Planning) kommt es zu einer Erstellung von konkreten Verfahrens- und Arbeitsanweisungen (WIE) auf Basis der kritischen Parameter der vorrangegangenen Stufe (WAS).

24 Abb. 2: 4-Phasen-Ansatz

3.5 QFD-Projekt

Diese einzelnen Stufen können nun umgesetzt werden, in dem jede Stufe einzeln bearbeitet wird. Das dafür verwendete Mittel, ist das schon erwähnte „House of Quality“. Dazu kann jede Stufe als ein Projekt abgearbeitet werden, wobei diese dann in der Praxis in drei Phasen untergliedert werden kann. In der 1. Phase geht es um die Vorbereitung der weiteren Arbeit, dazu werden die erforderlichen Ziele gesetzt, der Rahmen der Arbeit abgesteckt, die erforderlichen Informationen beschafft und das Team zusammengestellt. In der nächsten Phase wird das „House of Quality“ vom Team bearbeitet und die entsprechenden Ergebnisse in der Phase der Nachbereitung als Präsentation dargestellt und die entsprechenden Maßnamen eingeleitet (Abb. 3).

²⁴ Vgl. ROMMEL, [Qualität gewinnt, 1995], S. 243.

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25 Abb. 3: Phasen im QFD-Projekt

3.5.1 Vorbereitungsphase

Um das QFD umsetzen und einsetzen zu können, bedarf es der genannten Vorbereitung. Gerade in Unternehmen ohne Erfahrung mit QFD, muss das Topmanagement und die ²⁶ leitenden Mitarbeiter erst einmal in die Vorgehenssystematik des QFD eingewiesen werden .

Grund dafür ist der hohe Arbeits- und Fachpersonalaufwand für dieses Instrument. Des weiteren kann eine falsche oder fehlerhafte Anwendung von QFD zu ungenügenden Ergebnissen führen. So kann der Zeitbedarf eines QFD Pilotprojektes schon mal bei 200

²⁵ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S.6.

²⁶ Vgl. ROMMEL, [Qualität gewinnt, 1995], S. 244.

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²⁷ Arbeitsstunden liegen (Abb.4) . Andere Autoren gehen von „nur“ 50 bis 70 Stunden für ein ²⁸ Projekt aus . Wobei das der Zeitbedarf für nur eine Stufe des 4-Phasen-Ansatzes ist. Um das Management und die leitenden Mitarbeiter mit der Methode zu Schulen, ist ein möglicher An- ²⁹ satz diese mit zwei Pilotprojekten arbeiten zu lassen .

30 Abb. 4: Ablauf eines QFD-Pilotprojektes

Sollte dieser Bereich des Erfahrung sammeln überflüssig oder abgeschlossen sein, kann zum eigentlichen Projekt übergegangen werden. Dazu müssen im ersten Schritt die Ziele des QFD-Projektes festgelegt werden. Jedes Teammitglied muss diese Ziele verstehen und auch akzep- ³¹ tieren, damit diese Ziele erreicht werden können . Zu den Zielen eines Projektes können dabei die Planung und Konzeption eines neuen Produktes gehören. Des weiteren ist es aber auch

²⁷ Vgl. MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 181.

²⁸ Vgl. ZIMMERMANN,[QFD, 1995], S. 23.

²⁹ Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S. 244.

³⁰ Vgl. MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 179-181.

³¹ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 8.

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möglich, die Überarbeitung eines vorhandenen Produktes oder die Sammlung und Struk- ³² turierung von Know-how zu einem Produkt, sich als Ziel zu setzen .

Mit der Erfassung der Ziele, wird der Betrachtungsrahmen festgelegt. Hierbei tritt nun hervor, welche Aspekte in das Projekt mit einfließen. So kann der Betrachtungsrahmen den Markt, ³³ die Kunden, die Wettbewerber, das Produkt und das Unternehmen umfassen . Allerdings

müssen nicht alle Aspekte enthalten sein. Liegen Aspekte vor, welche als besonders wichtig erscheinen, zu denen aber noch Informationsbedarf besteht, so kann nun noch dieses Informationsdefizit ausgefüllt werden. So etwa wenn zu den Wettbewerbern keine oder ungenügende Informationen vorliegen.

Eine weitere Arbeit im Vorfeld, welche besonders hervorzuheben ist, ist die Beschaffung der Kundenwünsche und Kundenforderungen an das entsprechende Produkt. Dieser Bereich ist besonders wichtig, da die hier gewonnen Informationen als erster Bereich mit den entsprechenden Gewichtungen in das House of Quality einfließen. Hier begangene Fehler ziehen sich durch das gesamte Produkt-Projekt, da wie schon erwähnt jede Stufe auf die Vorherige aufbaut. Mit Hilfe von Marktanalysen, Kundenbefragungen, Vertriebs- und ³⁴ Serviceerfahrungen muss die „Stimme des Kunden“ dargestellt werde . So kann eine ³⁵ Aussage lauten: „ Das Getriebe soll leise sein“ . Dazu gehörend noch eine Aussage über die

Gewichtung, z.B. sehr wichtig. Um allerdings die Übersichtlichkeit zu wahren, sollten nicht zu viele Anforderungen ermittelt und aufgenommen werden. So ist eine Anzahl von 20 Forderungen ein guter Wert, um nicht den Arbeitsaufwand unnötig zu erhöhen aber auch genug Informationen für das Produkt zu haben. Im Einzelfall kommt es allerdings auf die Komplexität des Produktes an. Für viele Projekte ist es im Bereich der Kundeninformationen wichtig die einzelnen Kundengruppen festzulegen. Sollte nur eine Kundengruppe angesprochen werden entfällt diese Aufgabe. Die eindeutige Differenzierung ist wichtig, ³⁶ damit die Ergebnisse für die Kundengruppen eindeutig sind (Abb. 5) .

³² Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 8.

³³ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 8.

³⁴ Vgl. www.qm-infocenter, [Qualitätsfunktionen-Darstellung, 2003], S. 3.

³⁵ Vgl. www.qm-infocenter, [Qualitätsfunktionen-Darstellung, 2003], S. 4.

³⁶ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 11.

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³⁷ Abb. 5: Interessenpartner am Produkt

So können von den verschiedenen Kundengruppen unterschiedliche Forderungen an den Einsatzzweck und den Einsatzort bestehen. Des weiteren führen nationale und regionale Vorraussetzungen und Vorschriften zu unterschiedlichen Forderungen. Außerdem bestehen Unterschiede in der Mentalität der Kunden, sowie der Tatsache ob Endverbraucher, Zwischenhandel, Experten oder Laien als Nutzer vorliegen. Je nach Produkt kann auch einen ³⁸ weitere Differenzierung vorgenommen werden .

Der Aspekt des Preises sollte ebenfalls in der Differenzierung der Kundengruppen berücksichtigt werden, und nicht als einzelne Forderung des Kunden aufgenommen werden, denn ³⁹ ein 2000, - € PC ist einer anderen Kundengruppe zuzuordnen als ein 10.000,- € PC .

Sollten nun die Forderungen der Kunden vorliegen, muss als weiteres ein Team zusammengestellt werden, welches das Projekt bearbeitet. Das richtig Expertenteam ist ein weiterer Eckpfeiler, welcher mit über das Gelingen eines QFD-Projektes entscheidet. Denn hierfür wird ein abteilungsübergreifendes Team aus den Bereichen Marketing, Produktplanung, ⁴⁰ Forschung, Qualitätsmanagement und ausgewählten Kunden benötigt . Wobei ausgewählte

Kunden in der späteren Arbeit helfen sollen, offene Fragen im Bereich der

Kundenforderungen zu lösen. Das gesamte Team sollte aus fünf bis acht Mitglieder ⁴¹ bestehen , wobei andere Autoren von einer maximalen Teamzahl von sieben Personen ⁴² ausgehen . Um einen übermäßige zeitliche Belastung der Teammitglieder zu verhindern, sollten diese von ihrer sonstigen Arbeit freigestellt werden. Ein idealer Rahmen währe daher

³⁷ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S.11.

³⁸ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 11.

³⁹ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 11.

⁴⁰ Vgl. MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 176

⁴¹ Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S. 245.

⁴² Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 10.

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⁴³ eine straffe Projektorganisation mit einem Teamleiter an der Spitze des Teams . Dieser

Teamleiter kümmert sich um die organisatorischen Aufgaben und ist für die eigentliche Zusammensetzung des Projektteams verantwortlich. Er sollte vom Projekt unabhängig sein, ⁴⁴ um immer eine objektive Blickichtung auf die Arbeit zu haben . Mit diesem Team kann die eigentliche Arbeit am „House of Quality“ beginnen.

3.5.2 „House of Quality“

Das “ House of Quality” ist ein komplexes Schema, um die vorhandenen Informationen der

Kunden mit den Produktmerkmalen zu verknüpfen. Die Grundlage bilden dabei die Daten-

45 . Abb. 6: Datenflüsse im HoQ

So geht es im Datenfluss WAS um die schon erwähnten Kundenanforderungen, und um alle Informationen die zur Beurteilung, zum Verständnis und der Transparenz der Kundenforderungen beitragen. Im Bereich WIE werden diejenigen Informationen betrachtet, welche ⁴⁶ zur Festlegung der Zielwerte oder zur Ausprägung der Produkteigenschaften beitragen . Das

QFD-Team muss nun orientiert an diesen Datenflüssen das House of Quality bearbeiten. Dazu sind mehrere Sitzungen und Ergebnisbetrachtungen notwendig (Abb. 4, S. 10). Um den Überblick zu bewahren, ist eine weitere Untergliederung der Arbeitsschritte notwendig. Einen guten Anhalt bietet dabei die Bearbeitung des House of Quality nach dem QM-InfoCenter (Abb.7).

⁴³ Vgl. ROMMEL,[Qualität gewinnt, 1995], S. 246.

⁴⁴ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 11.

⁴⁵ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 13

⁴⁶ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 13.

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1) Kundenanforderungen 7) Bedeutung der Produkteigenschaften

2) Bedeutung der Kundenanforderungen 8) Wettbewerbervergleich Produkteigenschaften

3) Wettbewerbervergleich 9) Weitere Kriterien Produkteigenschaften

4) Weitere Kriterien zu Kundenanforderungen 10) Optimierungsrichtung Produkteigenschaften

5) Produkteigenschaften 11) Wechselwirkungen Produkteigenschaften

6) Korrelationsmatrix 12) Zielwerte Produkteigenschaften

47 Abb. 7: House of Quality

3.5.2.1 Kundenforderungen

In der 1. QFD-Sitzung werden die Kundenanforderungen und die Bewertung bearbeitet (Schritte 1 und 2, Abb. 7). Die Informationen dafür liegen dabei schon aus der Vorbereitung ⁴⁸ vor, so etwa als „Stimme des Kunden“ . Die Bewertung wird dabei in eine zahlenmäßige

Bewertung umgewandelt, nach dem Maßstab 1 („für Kunde eher unwichtig“) bis 10 („für ⁴⁹ Kunde sehr wichtig“) und in die Gewichtung der Kundenanforderungen übernommen (2) .

Ein Ziel der Bearbeitung der Kundenforderungen ist es, dass alle Teammitglieder am Ende der Bearbeitung die Kundenaussagen verstanden haben. Sollten aus der Informationsbeschaffung Aussagen der Kunden vorliegen, müssen diese in konkrete, für alle verständliche, Kundenanforderungen übersetzt werden. So kann die Aussage „einfach zu bedienen“ als Forderung übernommen werden, von den verschieden Teammitgliedern aber anders

⁴⁷ Vgl. www.qm-infocenter, [Qualitätsfunktionen-Darstellung, 2003], S. 3.

⁴⁸ Vgl. MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 183.

⁴⁹ Vgl. www.qm-infocenter, [Qualitätsfunktionen-Darstellung, 2003], S. 4.

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⁵⁰ verstanden werde . Ein Mitarbeiter aus dem technischen Bereich hat darüber ein anderes Verständnis als ein Mitarbeiter aus dem Marketingbereich. Eine Möglichkeit der Übersetzung der Kundenwünsche oder -forderungen in Kunden- ⁵¹ anforderungen bildet die 6-W-Methode ( Abb. 8, 9).

Abb. 8: 6-W-Methode, www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S.15.

Dazu ein Beispiel aus der Softwarentwicklung:

Abb. 9 : Beispiele zur 6-W-Methode

Im folgenden Teil, geht es weiterhin um den Kunden. Der Kunde ist in der Weise gefordert, dass es zu einem Wettbewerbervergleich der Kundenanforderungen kommt. Damit können die Vorteile und Stärken des eigenen Produktes mit den Stärken der Konkurrenzprodukte ⁵³ verglichen werden. Des Weiteren werden neben den Stärken auch die Schwächen des Produktes ersichtlich. Eine Zusammenfassung von Stärken und Schwächen führt zu einem Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen an ein Produkt. Zum einen die Erfüllung durch Wettbewerber aber auch durch das eigene Produkt.

Dafür sind zwingende Vorraussetzungen nötig. So muss das Konkurrenzprodukt mit dem eigenen Produkt vergleichbar sein. Dabei kann das Konzept zu einem Produkt eine anderes sein, aber das Produkt sollte anhand des definierten Bedarfes und der definierten Zielgruppe ⁵⁴ gleich sein .

Wichtig ist auch, dass die vorgenommene Beurteilung anhand der vom Kunden wahrgenommenen Eigenschaften beurteilt wird. Das technische Wissen von Ingenieuren führt zu

⁵⁰ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 15.

⁵¹ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 15, MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der

Softwareentwicklung, 1998], S. 183.

⁵² Vgl. MELLIS, HERZWURM, STELZER, [TQM der Softwareentwicklung, 1998], S. 184.

⁵³ Vgl. www.qm-infocenter, [Qualitätsfunktionen-Darstellung, 2003], S. 4, www.tms-ulm.de, [TMS-QFD,

1999], S. 19.

⁵⁴ Vgl. www.tms-ulm.de, [TMS-QFD, 1999], S. 19.

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