Regelungsinhalt des Deutschen Corporate Governance Kodex

CORPORATE GOVERNANCE .....................................................................................2

Begriffsbestimmung ...................................................................................................2 Bedeutung der Corporate Governance .......................................................................3 Die Entwicklung der Corporate Governance ...............................................................5 Die Entstehung des Deutschen Corporate Governance Kodex...................................6 Gesetzliche Grundlage des Kodex..............................................................................8

BESTIMMUNGEN DES DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX .......9

WEITERENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN DES KODEX ....................................21

SCHLUSSBETRACHTUNG ........................................................................................22

LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................34

1 Einleitung

Der Anglizismus „Corporate Governance“ begegnet Lesern des Wirtschaftsteils von Ta- geszeitungen sowie Kapitalanlagemagazinen im deutschsprachigen Raum immer häufi- ger. Dies ist eine für den in Kapitalgesellschaften engagierten Investor bedeutende Ent-

Noch bedeutender ist diese Entwicklung jedoch für die handelnden Personen an der Spit- ze der deutschen Kapitalgesellschaften. So ist zu lesen, dass die mit der Corporate Go- vernance verknüpften Fragen „auf der Agenda der wichtigsten Managementthemen weit oben“ stehen. 1 Ein Produkt dieser Diskussion über die Corporate Governance ist der Deutsche Corporate Governance Kodex (im Folgenden abgekürzt: DCGK). Dieser ist jedoch in seinen Einzel- heiten noch nicht jedermann bekannt. Das Ziel dieser Studienarbeit ist daher, den Rege- lungsinhalt des DCGK erläuternd darzustellen.

Im ersten Teil der Arbeit werden der Begriff und die Bedeutung der Corporate Governan- ce erläutert, zudem wird ein Überblick über die Entstehungsgeschichte der Corporate Go- vernance bis hin zum DCGK gegeben. Im anschließenden Kapitel werden dann die im Kodex enthaltenen Regelungen erläutert, wobei der Aufbau des DCGK zur besseren Ori- entierung des Lesers als Vorlage diente. Zum Abschluss werden weitere Gestaltungs- möglichkeiten für das deutsche Corporate Governance-System aufgezeigt, bevor das Erreichte kritisch bewertet wird.

Die rechtlichen Grundlagen über die Organe von Kapitalgesellschaften werden als dem Leser bekannt vorausgesetzt, ebenso die Regelungen zur Mitbestimmung der Arbeitneh- mer. Für den Fall, dass diesbezüglich Informationsbedarf besteht, wird auf Grundlagen- werke der Betriebswirtschaftslehre verwiesen. 2

1 Franz, K. P. (2000), S. 43 2 Z. B. Wöhe, G. (2000), S. 112 ff. und S. 279 ff.

2 Corporate Governance

Was steckt hinter dem Anglizismus Corporate Governance? Das Adjektiv Corporate deu- tet auf die „Corporation“ hin, also die Kapitalgesellschaft 3 . Es bleibt die Frage, wofür genau Governance steht. „Governance has now the dignity of archaism, its work being done, except in rhetorical or solemn contexts, by government & control“ 4 . Der Begriff „Go- vernance“ wird also, bis auf wenige Ausnahmen, im allgemeinen Sprachgebrauch nicht mehr verwendet, man spricht heutzutage von Leitung und Kontrolle. Insofern lässt sich Corporate Governance als Leitung und Kontrolle einer Kapitalgesellschaft verstehen. Es gibt zwei unterschiedliche Begriffsfassungen der Corporate Governance. Dabei geht es um die Frage, für wen Corporate Governance von Nutzen ist. Eng betrachtet wird dar- unter die „Kontrolle und Steuerung der angestellten Manager durch die diese beauftra- genden Anteilseigner“ 5 verstanden. Hier geht es nur um die Aufgabe, die Anteilseigner vor einer Übervorteilung durch die angestellten Manager eines Unternehmens zu schützen 6 . Weiter gefasst spricht z. B. WITT von der „Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessenausgleichs zwischen den beteiligten A n- spruchsgruppen“ 7 . Damit bezieht er auch die Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und Fremd- kapitalgeber des Unternehmens mit ein, also alle, die vom Erfolg eines Unternehmens profitieren oder bei dessen Misserfolg Verluste erleiden 8 . Im Wesentlichen spiegeln sich hier die gegensätzlichen Konzepte des Shareholder-Value-Ansatzes, wonach die Unter- nehmensleitung im Sinne der A nteilseigner zu handeln hat, und des Stakeholder- Ansatzes, der die Berücksichtigung aller Gruppen fordert, wider. 9 Das folgende Schaubild verdeutlicht die Struktur und das Umfeld der Corporate Gover- nance. Dabei bilden Hauptversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat und Abschlussprüfer die engere Begriffsfassung ab, während nach dem Stakeholder-Ansatz alle Interessengrup- pen Berücksichtigung finden. Insgesamt bildet sich ein Regelwerk zur Verteilung der Macht, Verantwortung und Kontrolle.

3 Langenscheidt (1990), S. 141 4 Nicholson, M. (1957), S. 134 5 Nippa, M. (2002), S. 4 6 Vgl. Witt, P. (2002), S. 41 7 Ebenda, S. 41 8 Vgl. Peemöller, V. H. (2000), S. 653 9 Vgl. ausführlich Wöhe, G. (2000), S. 94 ff.

Abb. 1 - Struktur und Umfeld der Corporate Governance

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass unter Corporate Governance das System des Zusammenwirkens der verschiedenen Beteiligten an Kapitalgesellschaften verstan- den wird. Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, warum es dieses Systems

Bedeutung der Corporate Governance

2.2.1 Lösung des Principal-Agent-Problems

Durch die Delegation von Entscheidungsmacht in einem Unternehmen von den Eigentü- mern (den Principals) an oftmals unternehmensfremde Spezialisten (den Agent) kann sich ein Problem ergeben: unter der Annahme, dass jeder Mensch grundsätzlich seinen indivi- duellen Nutzen zu mehren versucht, kommt es zwischen dem Agent und dem Principal zu Interessengegensätzen. Denn man kann davon ausgehen, dass der Agent seine Kompe- tenzen systematisch zu seinen Gunsten und zu Lasten des Principals nutzen wird. 11 Nun liegt genau diese Situation bei Kapitalgesellschaften zwischen dem Management und den Eigentümern vor. Vor allem bei bestehenden Informationsdefiziten und breiter Streu- ung des Aktienbesitzes ist es den Eigentümern nicht möglich, wirksamen Einfluss auf die Unternehmensleitung zu nehmen, oder diese zu kontrollieren. Die Leitungsmacht liegt nahezu uneingeschränkt beim Management. Dann kann es zu so Aufsehen erregenden Unternehmenskrisen wie bei der Leasinggesellschaft FlowTex, dem Holzmann-Konzern oder der Kirch-Gruppe kommen, begünstigt unter anderem durch eine wenig effiziente

10 Enthalten in: Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 106 11 Vgl. ebenda, S. 103 f.

Aufgabenerfüllung des Aufsichtsrates und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Es gilt also, Mechanismen zu finden, die disziplinierend auf das Management wirken und verhin- dern, dass die Interessen von Eigentümern und Führungsorganen auseinander fallen 12 . Neben der Vertragsgestaltung wird dies vor allem durch eine gute Corporate Governance

2.2.2 Transparenz und Vertrauensgarantie für den Kapitalanleger

Ein Ausspruch des Präsidenten der Weltbank, James D. Wolfensohn aus dem Jahr 1999 veranschaulicht sehr klar, welcher Stellenwert der Corporate Governance weltweit beige- messen wird: “The proper governance of companies will become as crucial to the world economy as the proper governing of countries.” 13 Die Rahmenbedingungen, die die Corporate Governance schafft, sind demnach mindestens so entscheidend wie die durch Regierungen geschaffenen staatlichen Rahmenbedingungen. Beispielsweise ist es nicht allein wichtig, dass es bezahlbare, gut ausgebildete Arbeitskräfte in einem Staat gibt, es ist ebenso wichtig, dass Transparenz darüber herrscht, wer in einer Kapitalgesellschaft wen wie kontrolliert.

Denn globale Unternehmen benötigen Kapital. Und Investoren sind auch gewillt, es be- reitzustellen, allerdings zu einem Preis. Investoren sind zuallererst am Wachstum ihrer Investments interessiert, aber sie wollen auch sichergehen, dass dieses Wachstum auf sicheren Fundamenten ruht. Dieses Vertrauen wird durch verschiedene Bausteine garan-

? ein Rechtssystem, das das Risiko des Kapitaldiebstahls minimiert ? einen Aufsichtsrat, der Vertreter der Aktionärsinteressen ist ? eine angemessen überwachte Rechnungslegung, die ein reales Bild der Unter- nehmensentwicklung abgibt ? faire Abstimmungsprozesse, die die Aktionäre mit einbeziehen, bevor wichtige Un- ternehmensentscheidungen getroffen werden ? eine Unternehmensberichterstattung, die ein reales Bild der zukünftigen Entwick- lung aufzeigt ? die Freiheit, ihre Aktien an den Meistbietenden verkaufen zu können.

Kurzum, die Investoren verlangen Transparenz und Verantwortlichkeit als Gegenleistung für ihr Kapital. 14 In diesem Zusammenhang zeigte eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey, dass über 75 % der institutionellen Anleger bereit sind, für Aktien von Unter- nehmen mit überzeugender Corporate Governance einen Aufschlag von bis zu 14 % auf den Kaufpreis zu zahlen. 15

12 Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 21 13 Monks, R. / Minow, N. (2001), S. 249 14 Vgl. ebenda, S. 250 f.

15 Vgl. McKinsey (Hrsg.) (2002), S. 170

Da die Konkurrenz auf den Kapitalmärkten zunimmt, sind Gesellschaften, die sich über den Kapitalmarkt finanzieren wollen, zunehmend daran interessiert, Investoren aus dem angelsächsischen Raum anzusprechen. Dort ist die Einhaltung von Richtlinien zur Corpo- rate Governance bereits seit Jahren eine wichtige Voraussetzung für die Kapitalmarktfä- higkeit von Gesellschaften. Um am Kapitalmarkt wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, ist es also gute Corporate Governance notwendig. 16

2.2.3 Bessere Performance

Eine Studie des US-Forschungsinstituts Governance Metrics International belegt, dass Unternehmen mit guter Corporate Governance, und somit einem hohen Niveau der Selbstkontrolle, für den Anleger deutlich bessere Gewinne erzielen. So brachten Aktien gut bewerteter Unternehmen in den letzten zehn Jahren einen Gewinn von ca. 11 %, wäh- rend Aktien mit den schlechtesten Noten im Schnitt rund 2 % Verluste einfuhren! Erklärt wird dies damit, dass Unternehmen, in denen ein „Ehrenkodex von Rechenschaft und Anstand“ 17 existiert, ihre Angestellten auch im Alltagsgeschäft zur Verantwortung ziehen. Dies zeigt sich letztlich im Unternehmensergebnis. 18 Gute Corporate Governance dient also der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen am Kapitalmarkt, verhindert Unternehmenskrisen durch die Disziplinierung der Organe und führt zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen. Allesamt gute Gründe, der Corporate Go- vernance mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Im Folgenden soll diese Entwicklung hin zu mehr Aufmerksamkeit dargestellt werden.

Die Entwicklung der Corporate Governance

Ende des Jahres 2000 waren in Großbritannien 47,1 % des Aktienwertes im Eigentum institutioneller Investoren, wie z. B. den Versicherungsunternehmen oder privaten Pensionsfonds, während Einzelpersonen 16 % hielten. Dies ist beinahe die Umkehr der Zahlen von 1969, als Institutionen über 21,2 % verfügten gegenüber 47,4 % bei den Einzelpersonen. 19 Diese z unehmende Konzentration großer Aktienpakete bei institutionellen Anlegern gilt als wesentliche Ursache der wachsenden Aufmerksamkeit für die Corporate Governance. Dadurch hatten die institutionellen Investoren nun verstärkt die Möglichkeit und den Anreiz, die Unternehmensführung zu überwachen und zu disziplinieren. 20

16 Vgl. Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 107 17 Kiefer, A. (2003), S. 1 18 Vgl. ebenda, S. 1 19 Vgl. Hill, I. / Duffield, S. (2001) 20 Vgl. Learmount, S. (2002), S. 1

Das California Public Employees Retirement System (im Folgenden: CalPERS) 21 , begann 1987, sich mit dem Management der Aktiengesellschaften in Verbindung zu setzen, deren Kursverlauf deutlich unter dem des US-Aktienindex Standard&Poors500 lag. Inhalt der Gespräche waren die Offenlegung und Transparenz von Informationen, die Angemessen- heit der Managementgehälter, die Abschaffung von Schutzmechanismen gegen Über- nahmeversuche und Fragen nach den Kontrollmechanismen in den Unternehmen. Damit verfolgte der Pensionsfonds das Ziel, seine Rechte als Eigentümer durchzusetzen. Die starke Öffentlichkeitsarbeit von CalPERS zwang das Management der Firmen zu Verän- derungen. In der Folge lag die Performance der betroffenen Unternehmen um 39% über dem S&P500. CalPERS nannte 1994 die Richtlinien zur Good Governance des Automo- bilkonzerns General Motors als Standard für übrige Unternehmen. 22 In Großbritannien setzte sich die Diskussion fort, in den 1990er Jahren wurden mehrere Codes veröffentlicht, nachdem man Schwächen im Corporate-Governance-System auch der britischen Kapitalgesellschaften feststellen musste. Daraus wurde 1998 der „Combi- ned Code on Corporate Governance“, ein Verhaltenskodex, der zudem alle Gesellschaf- ten, die an der Londoner Börse notiert sind, zu der Erklärung verpflichtet, ob sie diesen Code einhalten oder nicht. 23 Bei Nichteinhaltung müssen die Gründe hierfür dargelegt werden. Diese Verpflichtung ist unter dem Schlagwort „Comply or Explain“ bekannt. Im April 1998 wurde die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwick- lung (im Folgenden: OECD) aufgefordert, gemeinsam mit den nationalen Regierungen einen Katalog mit Standards und Leitlinien für gute Corporate Governance-Praktiken zu entwickeln 24 . Die OECD-Grundsätze sind „Teil der allgemeineren internationalen Bemü- hungen um Förderung von Transparenz, Integrität und Rechtsstaatlichkeit“ 25 . Sie gliedern sich in die fünf Bereiche Aktionärsrechte, Gleichbehandlung der Aktionäre, Rolle der ver- schiedenen Unternehmensbeteiligten (Stakeholder), Offenlegung und Transparenz sowie Pflichten des Aufsichtsorgans. 26

Die Entstehung des Deutschen Corporate Governance Kodex

Auch in Deutschland kam nun die Diskussion um die Corporate Governance in Gang, von der Frankfurter Grundsatzkommission Corporate Governance wurde erstmals ein Code of

21 CalPERS versorgt mehr als 1,4 Mio. Mitglieder und fast 2500 Arbeitgeber mit Pensions- und Gesundheitsversorgungsleistungen. Mitglieder sind aktive, passive und pensionierte Arbeitneh- mer des Staates Kalifornien, der Schulbezirke und öffentlicher Kommunalverwaltungen. Vgl. ausführlich o. V. (2003b) 22 Vgl. Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 120 sowie ausführlich o. V. (2003b) 23 Vgl. ebenda, S. 123 f.

24 Vgl. OECD (1999), S. 3 25 Ebenda, S. 9 26 Vgl. ebenda, S. 16