INHALTSVERZEICHNIS

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

1  EINLEITUNG  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Zielstellung  2

1.3.  Methode und Vorgehensweise  2

2  CORPORATE GOVERNANCE - THEORETISCHE EINORDNUNG.  3

2.1  Corporate Governance - Definition und Merkmale.  3

2.1.1  Begriffsbestimmung  3

2.1.2  Was beinhaltet der Begriff „Stakeholder“?  4

2.1.3  Corporate Governance - im weitesten vs. im engeren Sinne.  5

2.1.4  Definitionen ausgewählter Autoren, Länder, Institutionen.  6

2.2  Akteure der Corporate Governance  8

2.2.1  Aktionäre  9

2.2.2  Management  10

2.2.3  Aufsichtsrat.  11

2.2.4  Mitarbeiter  13

2.2.5  Banken  14

2.2.6  Staat und Öffentlichkeit  16

2.2.7  Fazit  17

3  RAHMENBEDINGUNGEN DER CORPORATE GOVERNANCE IN DEN  

  MOE-STAATEN  18

3.1  Kulturelle Rahmenbedingungen  18

3.2  Wertvorstellungen  20

3.3  Rechtliche Rahmenbedingungen.  22

3.4  Gegenwärtige Wirtschaftslage.  23

3.4.1  Polen  25

3.4.2  Rußland.  26

3.4.3  Weißrußland  27

3.4.4  Litauen  28

3.4.5  Kasachstan  29

4  CORPORATE GOVERNANCE IN AUSGEWÄHLTEN MOE-STAATEN.  30

4.1  POLEN  30

4.1.1  Die Anfänge.  30

4.1.2  Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien  33

4.1.3  Die Gegenwart  34

4.1.4  Akteure der Corporate Governance in Polen  37

4.1.5  Gibt es verdeckte Strukturen bezüglich der Corporate Governance Polens?  43

I

INHALTSVERZEICHNIS

4.2  LITAUEN.  44

4.2.1  Die Anfänge.  44

4.2.2  Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien  46

4.2.3  Die Gegenwart  47

4.2.4  Akteure der Corporate Governance in Litauen  50

4.2.5  Gibt es verdeckte Strukturen bezüglich der Corporate Governance Litauens?  53

4.3  RUßLAND.  54

4.3.1  Die Anfänge.  54

4.3.2  Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien  58

4.3.3  Die Gegenwart  60

4.3.4  Akteure der Corporate Governance in Rußland.  63

4.3.5  Gibt es verdeckte Strukturen bezüglich der Corporate Governance Rußlands?  70

4.4  WEIßRUSSLAND  73

4.4.1  Die Anfänge.  73

4.4.2  Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien  74

4.4.3  Die Gegenwart  75

4.4.4  Akteure der Corporate Governance in Weißrußland  76

4.4.5  Gibt es verdeckte Strukturen bezüglich der Corporate Governance Weißrußlands?  79

4.5  KASACHSTAN  80

4.5.1  Die Anfänge.  80

4.5.2  Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien  81

4.5.3  Die Gegenwart  82

4.5.4  Akteure der Corporate Governance in Kasachstan  83

4.5.5  Gibt es verdeckte Strukturen bezüglich der Corporate Governance Kasachstans?  86

5  GOOD CORPORATE GOVERNANCE IN AUSGEWÄHLTEN  

  MOE-STAATEN  88

5.1  Charakteristika hinsichtlich einer „good“ Corporate Governance in den  

  MOE-Staaten  88

5.2  Möglichkeiten und Grenzen einer „good“ Corporate Governance in den  

  MOE-Staaten  96

5.3  Perspektiven für die MOE-Staaten - Quo vadis Corporate Governance?  100

6  INTEGRIERENDE BETRACHTUNGEN ZU DEN MOE-STAATEN  102

7  RESÜMEE - KERNAUSSAGEN DER ARBEIT  106

ANHANG. V   

  LITERATURVERZEICHNIS.  XXI

II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung Art. Artikel

BIP Bruttoinlandsprodukt BOI Berliner Osteuropa Info CBS Copenhagen Business School CEO Chief Executive Officer DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Dtschl. Deutschland dtv Deutscher Taschenbuch Verlag EASD European Association of Securities Dealers EBRD European Bank for Reconstruction and Development EERC Economics Education and Research Consortium Lietuvos Respublikos Ūkio Minsterija EKM

(= Litauisches Wirtschaftsministerium) EU Europäische Union FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung FCSM Federal Commission for the Securities Market G7 Gruppe der 7 führenden Industrienationen GIME Gdańsk Institute for Market Economics GUS Gemeinschaft Unabhängiger Staaten ICGN International Corporate Governance Network IWF Internationaler Währungsfonds JIBS Journal of International Business Studies LIPSP Law on Initial Privatisation of State Property MEK Ministerstwo Ekonomiki Respubliki Kasachstan (= Kasachisches Wirtschaftsministerium) MitbestG Mitbestimmungsgesetz MOE Mittel- und Osteuropa NATO North Atlantic Treaty Organisation NIF National Investment Fund OECD Organisation for Economic Cooperation and Development O.V. ohne Verfasser

III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

PFCG Polski Forum Corporate Governance (= Polnisches Corporate Governance Forum) RCGR Russian Corporate Governance Roundtable RF Russische Föderation SOE State Own Enterprises UN United Nations USA United States of America WSE Warsaw Stock Exchange ZGB Zivilgesetzbuch der RF

IV

1 EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

Aufgrund ihrer noch relativ jungen marktwirtschaftlichen Entwicklung hatten die einzelnen Transformationsstaaten Mittel- und Osteuropas die historische Chance, eigene Wege zu gehen und von den Stärken und Schwächen etablierter Corporate Governance-Systeme zu lernen. Die Vielzahl der vorhandenen Publikationen bezüglich der Corporate Governance in den Ländern Mittel- und Osteuropas zeigt das rege Interesse an diesem Forschungsgegenstand. Die Veröffentlichungen sind vorwiegend auf Privatisierungen und Veränderungen in den Besitzverhältnissen ¹ ausgerichtet . Dabei werden weitere, voneinander abweichende, zum Teil verdeckt agierende Kontrollstrukturen im Gesamtkontext ausgeblendet. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, den Zusammenhang zwischen dem theoretischen Konstrukt „Corporate Governance“ und dessen Durchsetzung in den MOE-Staaten näher zu analysieren sowie detaillierter der Frage nachzugehen, in welcher Ausprägung es Corporate Governance in diesen Ländern gibt. Um dies herauszufinden, ist eine vergleichende Analyse der Corporate Governance-Strukturen in den MOE-Staaten notwendig.

In der vorliegenden Arbeit wird es im Kern darum gehen, in welcher Form sich Corporate Governance-Strukturen in ausgewählten MOE-Staaten entwickelt haben. Ein Schwerpunkt wird die Frage nach der Ausprägung dieser Art von Corporate Governance sowie deren kritische Betrachtung sein. Ein weiterer Schwerpunkt behandelt die Frage, was „gute“ Corporate Governance in den Ländern Mittel- und Osteuropas bedeutet. Es gibt viele theoretische Handlungsempfehlungen für eine optimale Corporate Governance in diesen Ländern. Diese Empfehlungen müssen im Hinblick auf die unterschiedlichen kulturellen und politischen Gegebenheiten bei der Durchsetzung der Corporate Governance auf wirtschaftspolitischer Ebene in den MOE-Staaten näher untersucht werden. Bestimmend wird an dieser Stelle sein, ob es in den MOE-Staaten, trotz anderer Werte-/ Kultursysteme und politischer Eigenentwicklungen, überhaupt eine effiziente und effektive Corporate Governance nach „westlicher Art“ geben kann.

¹ Vgl. KEHR 2000.

1

1.2. Zielstellung

Ziel dieser Arbeit ist es, den komplexen Sachverhalt der Corporate Governance in ausgewählten Ländern Mittel- und Osteuropas darzustellen und tiefer zu ergründen, um anschließend die Erkenntnisse aus den einzelnen Länderstudien zusammenzufassen und allgemeingültige Aussagen zum gegenwärtigen Stand und künftigen Entwicklungstrends der Corporate Governance in einzelnen MOE-Staaten geben zu können.

1.3. Methode und Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit, welche theoretischer Natur ist, wird der neueste Stand der Corporate Governance in den Transformationsstaaten Mittel- und Osteuropas umfassend analysiert. Dabei wird auf vorhandene Studien, die in einem passenden Gesamtzusammenhang zu den Ausgangsfragen stehen, zurückgegriffen und diese kritisch erörtert. Dabei geht es im Kern nicht nur um die theoretisch normative Darstellung der Corporate Governance in diesen Ländern, sondern auch um die praktische Umsetzung derselbigen. Der Fokus bei der Länderauswahl liegt auf ausgewählten Transformationsländern Mittel- und Osteuropas, welche nach ihrem wirtschaftlichen Erfolg, geographisch-politischen sowie historisch bedingten Kriterien ausgesucht wurden: Polen, Litauen, Rußland, Weißrußland, Kasachstan. Polen und Litauen wurde der Vorzug gegenüber anderen Ländern dieser Regionen (Mittelosteuropa, Baltikum) wegen ihrer zentralen Stellung in geographischer, wirtschaftlicher und politischer Hinsicht sowie ihrer engen Bindung an westliche Industriestaaten gegeben. Die Auswahl der GUS-Länder (Rußland, Weißrußland, Kasachstan) erfolgte aufgrund des Umstandes, daß alle drei Länder zum inneren Kreis der GUS gehören. In der Vergangenheit betrieben insbesondere diese Staaten eine intensive Reintegrations- und Annäherungspolitik. Um eine ausgewogene Darstellung zu gewährleisten, wird abschließend, nach einer Zusammenfassung der Ergebnisse, eine kritische Würdigung mittels der Diskussion verschiedener Thesen vorgenommen.

2

2 CORPORATE GOVERNANCE - THEORETISCHE

EINORDNUNG

2.1 Corporate Governance - Definition und Merkmale

2.1.1 Begriffsbestimmung

Das hypothetische Konstrukt „Corporate Governance“ setzt sich von seiner Bedeutung her aus zwei englischen Begriffen zusammen, die wichtig für das weitere Gesamtverständnis sind. Mittlerweile ist dieses Konstrukt auch im deutschen Sprachraum zu einem eigenen Begriff mit vielen Interpretations- ² möglichkeiten geworden . „Corporate“ umschreibt im wesentlichen die Merkmale größerer Unternehmen, z.B. umfangreiche finanzielle und personelle Ressourcen, Verfügbarkeit individueller Arbeitskraft, Gewinnerzielungsabsicht, unterschiedliche Verlagerung der Gewinn-, Haftungs- und Entscheidungsrisiken, Trennung ³ von Eigentumsrechten und -kontrolle aber auch soziale Kontakte . Repräsentiert

wird ein Unternehmen durch seine Akteure, die jeweils in direkten oder indirekten Interaktionsbeziehungen zueinander stehen, so z.B. Management, Aktionäre oder ⁴ Kreditgeber . In der deutschen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden Unternehmens-Definitionen teilweise noch weiter präzisiert oder auch abgegrenzt, ⁵ um den institutionellen Rahmen hervorzuheben . Die Bezeichnung „Governance“

steht als Symbol für: Leitung, Herrschaft, Steuerung, Organisation sowie ⁶ Kontrolle von Institutionen, Ländern und Unternehmensebenen . Dieses Ein-

verschiedenen Interessensphären erfolgen. Mit dem Begriff „Governance“ sind Regierungen oder auch Organisationen nicht stellvertretend für eine Institution, ⁷ sondern als Tätigkeitsbegriffe zu verstehen . Die folgenden Ausführungen werden

sich primär mit den relevanten Akteuren bzw. Anspruchsgruppen der Corporate Governance-Strukturen eines Unternehmens beschäftigen, ohne näher auf abgrenzende Unternehmensmerkmale einzugehen. Die Gesamtheit dieser Anspruchsgruppen wird in der Literatur auch als „Stakeholder“ bezeichnet.

² Vgl. WITT 2000:159; KEHR 2000:10ff.; WITT 2002:41.

³ Vgl. MONKS/MINOW 2001:11ff.

⁴ Vgl. MONKS/MINOW 2001:6.

⁵ Vgl. ALBACH 1989:29ff.; ALBACH/ALBACH 1989:35ff.

⁶ Vgl. HORNBY 1989:539; OECD 2001:259.

⁷ Vgl. OECD 2001:260.

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2.1.2 Was beinhaltet der Begriff „Stakeholder“?

Bei der späteren Analyse der Corporate Governance-Strukturen verschiedener Länder ist es wichtig, die relevanten Anspruchsgruppen der Corporate Governance identifizieren und abgrenzen zu können. Zu ihnen gehören alle Akteure, die ein berechtigtes Interesse an der Politik eines Unternehmens haben: ⁸ „…who has a real or psychological ‚stake’ in an organisation…“ . Das können

beispielsweise Aktionäre, potentielle Investoren, Mitarbeiter, Staat, Verbraucher- ⁹ verbände, Umweltverbände oder Gewerkschaften sein . Auf internationaler Ebene

kommen noch weitere Interessensgruppen hinzu, z.B. andere Länder oder global agierende Organisationen, denen allerdings oftmals die Durchsetzungsfähigkeit ¹⁰ gegenüber einzelnen Staaten fehlt . Stakeholder existieren sowohl innerhalb als

auch außerhalb eines Unternehmens. Dementsprechend unterschiedlich sind ihre Kontroll-, Leitungs- und Entscheidungsmöglichkeiten ausgeprägt. Somit verfolgt jede Interessensgruppe auch eine Vielzahl von unterschiedlich gewichteten ¹¹ Zielen . Mitarbeiter wünschen sich beispielsweise in erster Linie eine sichere Beschäftigungsmöglichkeit, während die Aktionäre als Eigenkapitalgeber eine Erhöhung des Unternehmenswertes als wünschenswert erachten. Somit stehen sich oftmals konträre Ziele gegenüber. Aufgrund nur begrenzt verfügbarer Informationen und interessengeleiteter Handlungen sind die einzelnen ¹² Stakeholder bestrebt, starken Einfluß auf das Unternehmen ausüben zu können .

Diese Macht kann entweder absolut oder auch nur teilweise - in Form von ¹³ Kompromissen - durchgesetzt werden . Beispielsweise kann der Staat als

bedeutender Stakeholder seinen Einfluß resoluter durchsetzen als ein Mitarbeiter. Andererseits unterliegen die Stakeholder auch politischen und kulturellen ¹⁴ Einflüssen seitens der Unternehmen und ihrer Umwelt . Daher ist es wichtig, den

Ausgangspunkt zu identifizieren, von dem aus sich Machtpositionen ergeben. Dies spielt bei der folgenden Analyse der Akteure der Corporate Governance in den MOE-Staaten noch eine wichtige Rolle. Wesentliche Voraussetzung für eine sozial stabile Stakeholder-Unternehmen-Beziehung ist Vertrauen, gepaart mit ¹⁵ direkten Kontrollmöglichkeiten . Dieser Aspekt erscheint in den MOE-Staaten

⁸ VINTEN 2001:37.

⁹ Vgl. VINTEN 2001:37; SCHERM/SÜSS 2001:105.

¹⁰ Vgl. SCHERM/SÜSS 2001:106.

¹¹ Vgl. SCHERM/SÜSS 2001:105.

¹² Vgl. NIPPA 2002:29f.

¹³ Vgl. NIPPA 2002:31.

¹⁴ Vgl. MÜLLER-STEWENS ET AL. 2001:278f.; SCHERM/SÜSS 2001:105.

¹⁵ Vgl. FCSM 2001:7; MÜLLER-STEWENS ET AL. 2001:288ff.

4

um so wichtiger, als dort oftmals nur ein schwach ausgeprägter rechtlicher Schutzrahmen existiert, der Stabilität in den Beziehungen garantieren kann.

2.1.3 Corporate Governance - im weitesten vs. im engeren Sinne

Bei näherer Beschäftigung mit dem Gegenstand der Corporate Governance wird man mit einer Fülle von Begriffsbestimmungen konfrontiert, die insbesondere vor dem Hintergrund der Interpretation verschieden ausgeprägter Corporate Governance-Systeme differenziert betrachtet werden müssen. Eine Möglichkeit der Unterscheidung ist die Einteilung in weiter oder enger gefaßte Corporate ¹⁶ Governance-Ansätze . Diese Einordnung ermöglicht einen einfacheren Vergleich verschiedener Corporate Governance-Systeme miteinander.

Im weitesten Sinne steht Corporate Governance als Oberbegriff für alle Instrumente, mit denen ein Unternehmen durch seine Interessengruppen - den ¹⁷ Stakeholdern - geleitet, beherrscht, kontrolliert und geführt wird . Insbesondere

Stakeholder mit langfristig orientierten Interessen am Unternehmen - wie z.B. in ¹⁸ Deutschland oder Japan - werden als Zielgruppe betrachtet . Einige Autoren

sprechen bei einer weit gefaßten Definition von Corporate Governance auch von ¹⁹ bzw. „Stakeholder Value-Ansatz“ ²⁰ einem „Stakeholder-Ansatz“ . Der Leit-

²¹ Anspruchsgruppen . Die Anzahl der Interessensgruppen variiert oftmals, je nach Auslegung dieses Begriffes - daher wird der Stakeholder-Ansatz in bezug auf ²² Corporate Governance-Analysen teilweise auch abgelehnt . Insbesondere größere

internationale Organisationen definieren Corporate Governance über Empfehlungen und Anforderungskataloge in einem weiten Rahmen, ohne detaillierter auf ²³ länderspezifische Einzelheiten einzugehen . Eine Abgrenzung zur weiter

gefaßten Betrachtung der Corporate Governance stellt die Auslegung im engeren Sinne dar. Hier liegt der Fokus auf den Interessen und Beziehungen der Aktionäre zum Management des Unternehmens. Daher wird bei einer reinen Anteilseignerorientierung auch von einem „Shareholder-Ansatz“ oder ²⁴ „Shareholder Value-Konzept“ gesprochen . Die anderen Stakeholder werden

¹⁶ Vgl. KEHR 2000:19f.; WITT 2002:46ff.

¹⁷ Vgl. KEHR 2000:20.

¹⁸ Vgl. NIPPA 2002:17.

¹⁹ Vgl. KUZNETSOV/KUZNETSOVA 1998:13; KEHR 2000:20.

²⁰ Vgl. WITT 2002:56.

²¹ Vgl. WITT 2002:57.

²² Vgl. STERNBERG 1997:9.

²³ Vgl. ICGN 1999; OECD 1999; EASD 2000.

²⁴ Vgl. KEHR 2000:19; WITT 2000:160.

5

²⁵ dabei nicht in die Corporate Governance-Problematik einbezogen . In der

engeren Betrachtungsweise, die vor allem in der anglo-amerikanischen Literatur dominiert, dient Corporate Governance vor allem dem Schutz der Aktionäre vor ²⁶ amoralisch handelnden, angestellten Managern . Diese engere Corporate

Governance-Auslegung kann auch als Principal-Agent-Problem aufgefaßt werden, wo es um die Verringerung von Informationsasymmetrien zwischen Aktionären und Management sowie der Schaffung von Anreiz- und Kontrollmechanismen geht, die sogenannte Agenturprobleme (hidden action, hidden information) ²⁷ vermeiden helfen .

Welche der Corporate Governance-Auslegungen nun zutreffender oder ²⁸ überlegener sind, darüber ist sich die wissenschaftliche Literatur uneinig . So gibt

es zum Teil leidenschaftliche Debatten über den Charakter des Stakeholder- und ²⁹ Shareholder-Ansatzes im Zusammenwirken mit der Corporate Governance . Die

einzelnen Corporate Governance-Systeme stehen oft im Wettbewerb zueinander, denn trotz unterschiedlicher Corporate Governance-Strukturen konkurrieren die ³⁰ Länder auf den gleichen Produkt-, Kapital-, Arbeitsmärkten . Langfristig werden

sich diejenigen Corporate Governance-Prinzipien durchsetzen, die flexibel genug ³¹ auf die Interessen ihrer Anspruchsgruppen eingehen . Die hier aufgezeigte

Differenzierung zwischen weiter und enger Interpretation der Corporate Governance kann als Ansatzpunkt für den weiteren systematischen Vergleich ³² verschiedener Corporate Governance-Beiträge gelten .

2.1.4 Definitionen ausgewählter Autoren, Länder, Institutionen

Trotz häufiger Verwendung des Begriffes Corporate Governance hat sich bisher, angesichts der verschiedenen Anforderungen an ein solches System, keine allgemeingültige Definition herauskristallisiert. Aufgrund dieser Vielzahl von Kodizes bzw. Definitionen, wird eine homogene wissenschaftliche Betrachtung keineswegs vereinfacht und man kann immer nur einen bestimmten Rahmen im „Dschungel“ der Corporate Governance-Interpretationen näher untersuchen. In der internationalen Debatte sind Corporate Governance-Kodizes sehr sinnvoll zur Festlegung von Kontrollstrukturen in Unternehmen - ohne eine bindende

²⁵ Vgl. WITT 2002:47.

²⁶ Vgl. WITT 2002:41.

²⁷ Vgl. KIESER 2001:214f.; WITT 2002:47.

²⁸ Vgl. WITT 2002:68f.

²⁹ Vgl. STERNBERG 1997; VINTEN 2001.

³⁰ Vgl. WITT 2000.

³¹ Vgl. WITT 2001.

³² Vgl. TURNBULL 1997:Table 2; NIPPA 2002: Abbildung 2.

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³³ rechtliche Wirkung in der Praxis aber relativ wirkungslos . Wie sich später noch

zeigen wird, sind sie um so schwerer in der Realität durchzusetzen, je weniger sie ³⁴ . Für einen aus einer eigenen, länderspezifischen Definition heraus entstehen kurzen Überblick dienen die folgenden Definitionen:

KEHR, der sich in seiner Arbeit intensiv mit dem Transformationsprozeß in einzelnen Staaten Osteuropas beschäftigt hat, versteht unter Corporate Governance „…ein rechtliches System abstrakt-genereller Normen und privatautonomer Konfliktlösungsmechanismen zur Wahrung von Interventions- und ³⁵ Kontrollrechten in Unternehmen.“ . Corporate Governance wird aus dieser

Perspektive heraus als institutioneller Rahmen für alle organisatorischen Aktivitäten eines Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen verstanden. Hervorgehoben wird dabei die Festlegung von Machtstrukturen über die Bereitstellung von Konfliktlösungsmechanismen.

SHLEIFER/VISHNY beschäftigen sich näher mit den Agentenproblemen zwischen Unternehmenseigentümern (Principal) und Management (Agent) sowie zwischen größeren und kleineren Aktionären im Rahmen der Corporate ³⁶ Governance . Ihre Corporate Governance-Definition lautet knapp: “Corporate governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment.”; darauf bezugnehmend wird die zielführende Frage ihrer Analyse gestellt: ”How do suppliers of finance ³⁷ control managers?” . Hier liegt der Fokus der Corporate Governance-Betrachtung auf der Ausstattung eines Unternehmens mit Fremd- und Eigenkapital und der damit einhergehenden Bedeutung von Finanzintermediären. Diese statten ein Unternehmen mit Finanzkapital aus und erwarten dafür im Gegenzug sowohl Anteile am erwirtschafteten Gewinn als auch erweiterte Einflußmöglichkeiten. Kerngedanke ist hier die Frage nach der Kontrollmöglichkeit der Manager durch die Fremdkapitalgeber und der Schutz ³⁸ des investierten Kapitals vor amoralisch handelnden Managern .

Das GLOBAL CORPORATE GOVERNANCE FORUM - unter maßgeblicher Beteiligung der OECD und der WELTBANK - stellt fest, daß kein einzelnes Corporate Governance-System existiert, sondern jedes System in den jeweiligen

³³ Vgl. BERGLÖF/PAJUSTE 2002:27.

³⁴ Vgl. BERGLÖF/PAJUSTE 2002:26.

³⁵ KEHR 2000:52f.

³⁶ Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:7ff.

³⁷ SHLEIFER/VISHNY 1996:2.

³⁸ Vgl. CARLIN 2000:99f.; NIPPA 2002:7.

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³⁹ Ländern, Branchen und Unternehmen variiert . Daher definieren sie Corporate

Governance in einem weiten Rahmen, ohne daß ihre Richtlinien bindende ⁴⁰ . Da diese Wirkung entfalten können oder durch Sanktionen durchsetzbar wären Corporate Governance-Prinzipien - aufgrund einer Vereinfachung bzw. Standardisierung - zu allgemeingültig sind, können sie maximal als Leitfaden für nationale Corporate Governance-Bestrebungen dienen. Allerdings können sie, z.B. wegen kultureller und gesetzlicher Unterschiede, nicht ohne weiteres ⁴¹ nationale Corporate Governance-Systeme ersetzen .

In den Transformationsstaaten Mittel- und Osteuropas entwickeln sich Corporate Governance-Definitionen aus realen Krisen heraus und werden oft vom jeweiligen ⁴² Staat als Hauptakteur dominiert . So definiert z.B. der RUSSISCHE STAAT, in

einem Vorschlag zu einem Verhaltenskodex, Corporate Governance wie folgt: “Corporate Governance is a broad term that encompasses activities connected with the management of joint stock companies. A company’s corporate governance practices affect its performance and its ability to attract the capital 43 required for economic growth.” . Auffallend ist hier die Anlehnung an die

Interpretationen anglo-amerikanischer Corporate Governance-Systeme. Insofern kann diese Definition auch als analytischer Rahmen auf der Suche nach eigenen effizienten Corporate Governance-Strukturen angesehen werden. Die endgültige Fassung des russischen Corporate Governance-Verhaltenskodexes enthält ebenfalls zum Großteil bereits vorhandene Corporate Governance-Elemente ⁴⁴ westlicher Staaten .

2.2 Akteure der Corporate Governance

Es gibt eine Vielzahl von Interessensgruppen eines Corporate Governance-Systems, deren Bedeutung und Einflußmöglichkeiten sehr unterschiedlich verteilt sind. Nachfolgend werden die Stakeholder näher charakterisiert, die in einer Vielzahl von Corporate Governance-Systemen den meisten Einfluß inne haben. Aus der Reihenfolge der Aufzählung sollte jedoch keine Wertung hinsichtlich einer Gewichtung der Einflußmöglichkeiten vorweg genommen werden, da diese in den MOE-Staaten teilweise sehr differieren kann.

³⁹ Vgl. ICGN 1999; OECD 1999:3; EASD 2000:8f.

⁴⁰ Vgl. OECD 1999; SCHERM 2001:106.

⁴¹ Vgl. STRENGNER 2001:170.

⁴² Vgl. KUZNETSOV/KUZNETSOVA 1998:12.

⁴³ FCSM 2001:1.

⁴⁴ FCSM 2002.

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2.2.1 Aktionäre

Die Anteilseigner einer Firma, oft auch als Aktionäre oder Shareholder bezeichnet, sind eine der wichtigsten Interessengruppen innerhalb der Stakeholder, denn sie stellen externes Finanzkapital zur Verfügung, ohne dafür ⁴⁵ vertraglich vereinbarte Rückvergütungsansprüche zu erwerben . Sie werden als

Eigentümer oder Gläubiger eines bestimmten Anteils an einem Unternehmen ⁴⁶ verstanden . Dieser Anteil verleiht dem Aktionär - in Form eines Wertpapiersdas Recht auf einen bestimmten Gewinnanteil, einen Anteil am Unternehmensvermögen bei Auflösung sowie ein Abstimmungsrecht bei wichtigen ⁴⁷ Unternehmensentscheidungen . Jeder Anteilseigner kann über seine

Unternehmensanteile bzw. Aktien im Rahmen seiner Eigentumsrechte verfügen - ⁴⁸ ein in vielen Corporate Governance-Prinzipien festgeschriebenes Grundrecht .

Allerdings muß die Art dieser Rechtsausübung, unter dem Aspekt unterschiedlicher Rechtsauffassungen und politischer Strömungen, differenziert betrachtet ⁴⁹ werden . Daraus kann sich seitens der Aktionäre eine Vielzahl unterschiedlicher Einflußmöglichkeiten bezüglich der effektiven Ausübung von Eigentumsrechten ergeben. Die Aktionäre können gut von den übrigen Stakeholdern aufgrund ihrer Beziehung zum Unternehmen abgegrenzt werden, denn im Gegensatz zu den restlichen Stakeholdern haben sie eine besondere Stellung im Unternehmen inne. Beispielsweise sind ihre Investitionen nicht an bestimmte Kapitalwerte ⁵⁰ gebunden . Zudem sind alle Beziehungen der Aktionäre zum Unternehmen in der jeweiligen Satzung geregelt und nicht per zeitlich begrenzten Vertrag, wie dies bei ⁵¹ anderen Stakeholdern der Fall ist . Eigentum und Kontrolle müssen nicht

notwendigerweise gemeinsam ausgeübt werden und sind in der Regel auch vertraglich voneinander getrennt. Diese Separation hat sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte für die Aktionäre, z.B. bezüglich der Haftungs- und ⁵² Gewinnrisiken . Die Interessen und Handlungen der Aktionäre werden aber auch durch unvollkommene Informationen und mangelhafter Kommunikation bestimmt, so daß der Steigerung der Unternehmenstransparenz - als wesentlicher

⁴⁵ Vgl. WITT 2002:42.

⁴⁶ Vgl. WARKEN 1997:73; MONKS/MINOW 2001:80f.; WITT 2002:42.

⁴⁷ Vgl. WITT 2002:42.

⁴⁸ Vgl. OECD 1999:5; EASD 2000:14.

⁴⁹ In Rußland wird z.B. nach Art. 209ff. ZGB (1994) der Eigentumsbegriff grundsätzlich auf

jegliches Vermögen - nicht nur auf Sachen - bezogen (vgl. JUTERZENKA 2001:12).

⁵⁰ Vgl. KEHR 2000:22f.

⁵¹ Vgl. KEHR 2000:34f.

⁵² Vgl. MONKS/MINOW 2001:96f.

9

Aspekt eines optimal funktionierenden Corporate Governance-Systems - ein ⁵³ hoher Stellenwert beigemessen wird .

2.2.2 Management

Einer der Gründe für eine Trennung von Eigentums- und Verfügungsrechten bei der Lenkung von Unternehmen ist die breite Streuung der Aktien und damit des ⁵⁴ Unternehmensbesitzes . Das Management fungiert als Angestellter der Eigentümer bzw. Aktionäre eines Unternehmens. Der Begriff Management umschreibt sowohl die Handlungen als auch die Institution der Geschäftsführung ⁵⁵ eines Unternehmens . Die Entscheidungen des Managements sollten langfristig den Interessen der Aktionäre entsprechen, denn erstere agieren primär als ⁵⁶ ausführendes Organ der Unternehmenseigner . Die Geschäftsleitung sowie die ⁵⁷ daraus resultierenden Risiken werden entsprechend großzügig kompensiert . Aus

Sicht der Aktionäre sollte es jedoch immer einen direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung geben. Effektive Corporate Governance-Strukturen können diesen Zusammenhang verstärken. Angestellte Manager haben in der Regel für das Kapital anderer Eigentümer Verantwortung zu tragen. Aufgrund ihres geringeren Verlustrisikos gegenüber den eigentlichen Eigentümern und Kapitalgebern des Unternehmens, entspricht ihr Handeln bzw. ⁵⁸ suboptimales Verhalten nicht immer den Erwartungen der Unternehmenseigner .

Im Rahmen der „Principal-Agent-Theorie“ wird dabei auch von sogenannten Agenturproblemen (hidden action, hidden information) gesprochen, bei denen sich Interessensunterschiede sowie ungleiche Informationsverteilungen zwischen Management (Agent) und Unternehmenseigner (Principal) zum Nachteil für den ⁵⁹ jeweiligen Unternehmenseigner auswirken können . Eine Möglichkeit dem

vorzubeugen besteht in der vertraglichen Gestaltung von Anreiz- und Kontrollmechanismen, die Informationsasymmetrien verringern und die Transparenz von ⁶⁰ Unternehmensentscheidungen erhöhen können . Mechanismen für eine bessere

Einbindung des Managements in die Kontrollaktivitäten wären z.B.: Ergebnisbeteiligungen anhand diverser wirtschaftlicher Kenngrößen, direkte

⁵³ Damit beschäftigt sich näher die „Principal-Agent-Theorie“ (vgl. SHLEIFER/VISHNY

1996:7ff.; WARKEN 1997:73.)

⁵⁴ Vgl. WARKEN 1997:57.

⁵⁵ Vgl. HORNBY 1989:757; FLYNN/WALLACE 1993:128.

⁵⁶ Vgl. MONKS/MINOW 2001:216.

⁵⁷ Vgl. MONKS/MINOW 2001:222.

⁵⁸ Vgl. FAMA 1980:290ff.; SCHMITZ 1988:83ff.

⁵⁹ Vgl. WARKEN 1997:46ff.; KIESER 2001:213f.; WITT 2002:47.

⁶⁰ Vgl. KIESER 2001:214f.; WITT 2002:47.

10

Verhaltenssteuerung oder eine Verbesserung des Informationssystems durch ⁶¹ vermehrte Kontrollen . Wegen der komplexen Ausgestaltung und Durchsetz-

Effizienz und Realisierbarkeit zu überprüfen, denn nicht jeder Mechanismus verspricht gleichermaßen Erfolg bezüglich verbesserter Corporate Governance-Strukturen. Aber auch der Wettbewerb der einzelnen Management-Ebenen untereinander (z.B. um Karrierepositionen, Gehälter) kann zu einer effektiven ⁶² internen Überwachung führen und dadurch suboptimales Verhalten begrenzen .

In der westlichen Management-Literatur wurden dazu hauptsächlich Zielvereinbarungssysteme („Management by Objectives“), direkte Gewinnbeteiligungen oder Aktienoptionen untersucht, die sich vor allem für die obere Management-Ebene, aufgrund der direkteren Beeinflussung des Unternehmenserfolges durch ⁶³ diesen Personenkreis, eignen . Dem Erfolg solcher Maßnahmen - insbesondere durch diesen unmittelbaren Einfluß auf die Aktienkurse des eigenen Unternehmens - hinsichtlich des Agenturproblems wird mit Verweis auf ⁶⁴ empirische Fehlinterpretationen aber auch widersprochen . Wegen der latenten

Bereicherungsmöglichkeit des Top-Managements wird dies auch als bedeutender ⁶⁵ Fehler in der Ausgestaltung von Corporate Governance-Strukturen angesehen .

2.2.3 Aufsichtsrat

Angesichts der Separation von Eigentums- und Verfügungsrechten und dem daraus resultierenden suboptimalen Verhalten der Manager, ergibt sich insbesondere bei größeren Unternehmen die Notwendigkeit, dem Management ein wirkungsvolles Aufsichtsorgan entgegenzustellen. MONKS formuliert dies in Abwandlung eines physikalischen Grundprinzips wie folgt: “An observed board ⁶⁶ behaves differently and is more likely to generate value for corporate owners.“ . ⁶⁷ im Nur ein überwachtes Management ist demzufolge in der Lage, „Werte“ Interesse der Anteilseigner eines Unternehmens zu erzeugen. In der Literatur werden dazu zwei Modelle unterschieden - das einstufige Board-Modell und das ⁶⁸ zweistufige Vorstands-Aufsichtsrats-Modell . Im Board-Modell, welches seinen

Ursprung in den USA hat, werden sowohl Kontrollmöglichkeiten als auch

⁶¹ Vgl. CRAVENS/WALLACE 2001:9f.; KIESER 2001:214f.; WITT 2002:47ff.

⁶² Vgl. FAMA 1980:292ff.

⁶³ Vgl. MINTZBERG 1992:109ff.; WEBER ET AL. 1998:211ff.; MONKS/MINOW 2001:221ff.

⁶⁴ Vgl. WINTER 2001:105ff.

⁶⁵ Vgl. MONKS 2001:143ff.

⁶⁶ MONKS 2002:123.

⁶⁷ Was „Werte“ sind, liegt immer im Auge des Betrachters (vgl. MONKS 2002:116).

⁶⁸ Vgl. WARKEN 1997:78f.; WITT 2000:160; HOFMANN/HOFMANN 2002:87f.

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⁶⁹ Verfügungsgewalt auf ein Organ vereinigt . Um sowohl dem Kontrollanspruch

als auch der Geschäftsführung gleichzeitig gerecht zu werden, besteht ein Board aus zwei heterogenen Gruppen - den „Outside Directors“ und den „Inside ⁷⁰ Directors“ . Die Gruppe der „Outside Directors“, deren Hauptinteresse in der Gewährleistung der Kontrolle über die operative Geschäftsführung bzw. das Management („Inside Directors“) sowie der Unterbindung kollusiven Verhaltens liegen sollte, besteht vorwiegend aus Zusammenschlüssen größerer ⁷¹ Anteilseigner . Als Folge dessen sehen sie ihre Aufgabe in der strategischen Unternehmensausrichtung und der Besetzung von Führungspositionen in der ⁷² Unternehmensspitze . Im zweistufigen Vorstands-Aufsichtsrats-Modell, das seine Wurzel in Deutschland hat, findet eine klassische Trennung zwischen ⁷³ Überwachung (Aufsichtsrat) und Unternehmensleitung (Vorstand) statt . Im

⁷⁴ erfolgt in Deutschland eine Gegensatz zum US-amerikanischen Board-Modell

paritätische Besetzung des Aufsichtrates mit Anteilseignern, Arbeitnehmer- ⁷⁵ einer „Shareholder versus Stakevertretern und Gewerkschaftsfunktionären ⁷⁶ holder“-Philosophie . Eine Besonderheit des deutschen Systems, im Gegensatz zu anderen Ländern, ist die starke Präsenz von Bankenvertretern unter den ⁷⁷ Anteilseignern im Aufsichtsrat . In der Literatur werden bei der Darstellung von Corporate Governance-Systemen daher auch marktbasierte (z.B. USA) und ⁷⁸ bankdominierte Systeme (z.B. Dtschl.) unterschieden . MONKS/MINOW

veranschaulichen ihre Idee von der Funktion eines Aufsichtsorgans folgendermaßen: ”The board acts as a fulcrum between the owners and ⁷⁹ controllers of a corporation.” . Das heißt, das Aufsichtsorgan ist - als wesent-

kleineren Zahl von Managern und einer großen Anzahl von Aktionären. Daher sollte die Hauptaufgabe des Aufsichtsorgans die Überwachung des Managements im Auftrag der Aktionäre, unter Berücksichtung verschiedener Mechanismen

⁶⁹ Vgl. WITT 2000:160; MONKS/MINOW 2001:164ff.

⁷⁰ Vgl. KEHR 2000:38.

⁷¹ Vgl. FAMA 1980:293f.; MONKS/MINOW 2001:164ff.

⁷² Vgl. HOFMANN/HOFMANN 2002:87;

⁷³ Vgl. WITT 2000:159f.; WITT 2002:60.

⁷⁴ Vgl. HOFMANN/HOFMANN 2002:87.

⁷⁵ MITBESTIMMUNGSGESETZ 1976: § 7.

⁷⁶ Vgl. HOPT 1998:236f.; WITT 2002:60.

⁷⁷ Vgl. HOPT 1998:246

⁷⁸ Vgl. DITTUS/PROWSE 1996:28ff.; SHLEIFER/VISHNY 1996:49f.; WARKEN 1997:74f.;

MÜLBERT 1998:447ff.; HEINRICH 2000:87.

⁷⁹ MONKS/MINOW 2001:164.

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⁸⁰ sein . Das Aufsichtsorgan muß - abgesehen von seinen rechtlichen Hauptverpflichtungen - sehr viel Wert auf Loyalität und Sorgfaltspflicht ⁸¹ . Oft sind gegenüber dem Unternehmen und seinen Eigentümern legen Aufsichtsratsmitglieder oder auch „Outside Directors“ noch in den Gremien anderer Unternehmen engagiert und unterliegen somit latent Interessens- ⁸² konflikten . Zudem hat das Aufsichtsorgan alle verfügbaren Informationen zu prüfen und alternativ zu bewerten. Dies erlangt besondere Bedeutung aufgrund der Sensibilität der Stellung dieses Organs als Mittler zwischen Aktionären und Management. Häufig bestehen insbesondere zwischen Aufsichtsorgan und ⁸³ Management Informationsasymmetrien . Bei beiden Aufsichtsrats-Modellen gibt

es diverse Vor- und Nachteile, die sehr kontrovers diskutiert werden - so z.B. in punkto Kapitalkosten und Unternehmenswert, Schnelligkeit von Entscheidungen, ⁸⁴ gesetzlichen Reglementierungen oder intrapersonellen Interessenskonflikten .

2.2.4 Mitarbeiter

Unter Mitarbeitern werden Personen verstanden, die in einem vertraglich geregelten Arbeitsverhältnis mit dem Unternehmen stehen, vielfältige Interessen (z.B. Lohnzahlungen, Arbeitsplatzsicherheit) mit dem Unternehmen verbinden ⁸⁵ sowie nicht zu einem der leitenden Unternehmensgremien gehören . Mitarbeiter

können aber auch aus verschiedenen Gründen Anteilseigner eines Unternehmens ⁸⁶ sein :

• Aus Sicht der „Principal-Agent-Theorie“ produzieren sie nur geringe

„Agency-Kosten“, da sie aufgrund der Einbindung in das Unternehmen auf allen Ebenen besser überwacht werden können.

• Sie sind als Anbieter von Arbeitskraft und Kapital am engsten mit der

Entwicklung des Unternehmens verknüpft und demzufolge ideal in der Rolle des Eigentümers.

• Eigentum muß auch verteidigt werden. Personen die Risiken aus dem Weg

gehen können (z.B. Manager), werden nicht mit genügend Nachdruck ihr Eigentum verteidigen, bzw. bedroht sie der Verlust nicht unbedingt in ihrer

⁸⁰ Vgl. MONKS/MINOW 2001:165.

⁸¹ Vgl. CRAVENS/WALLACE 2001:11; MONKS/MINOW 2001:168.

⁸² Vgl. KEHR 2000:38; CRAVENS/WALLACE 2001:10; MONKS/MINOW 2001:190ff.

⁸³ Vgl. MONKS/MINOW 2001:171.

⁸⁴ Vgl. WARKEN 1997:79ff.; WITT 2000:161.

⁸⁵ Vgl. WITT 2002:43.

⁸⁶ Vgl. MONKS/MINOW 2001:235.

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Existenz (z.B. Aktionäre). Arbeitnehmer unterliegen dagegen viel mehr Risiken und haben somit einen größeren Anreiz diese zu vermeiden.

Insbesondere der letzte Punkt verdient besondere Beachtung, denn marktwirtschaftliche Systeme beruhen im wesentlichen auf dem Grundsatz, daß alle ökonomischen Entscheidungen Vermögensänderungen - egal ob positive ⁸⁷ oder negative - nach sich ziehen . Die Mitarbeiter werden im Endeffekt von

diesen Konsequenzen am stärksten betroffen sein. In welchem Umfang dies geschieht, hängt sehr von der tatsächlichen Mitbestimmung der Arbeitnehmer in den jeweiligen Unternehmen und einer damit einhergehenden gesteigerten Transparenz von Entscheidungen ab. Hohe Relevanz besitzt hier das rechtliche ⁸⁸ Umfeld, in dem sich solch eine Mitbestimmung erst entwickeln kann . Eine

größere Mitbestimmungsmöglichkeit eröffnet den Arbeitnehmern erst eine aktive Rolle in der Unternehmensaufsicht. Zudem ist das Konfliktpotential und auch das Durchsetzungsvermögen einer selbstbewußten Mitarbeiterschaft weitaus höher ⁸⁹ als das vieler, teilweise inhomogener Kleinaktionäre . Allerdings verursacht eine

größere Mitbestimmung auch höhere Arbeitskosten bzw. Kapitalkosten, die mindestens den Kooperations-Renditen (z.B. durch weniger Arbeitsausfälle) ⁹⁰ entsprechen sollten . Empirische Untersuchungen in deutschen Unternehmen haben gezeigt, daß größere Arbeitnehmermitbestimmung auf den Marktwert des ⁹¹ Unternehmens (Shareholder Value) einen negativen Einfluß hat . Daher kann

eine paritätische Mitbestimmung nur dann gesellschaftlich gerechtfertigt sein, wenn sie positive externe Effekte (z.B. weitere sozial erwünschte Ergebnisse) aufweist, die den Verlust an Unternehmenswert mindestens kompensieren.

2.2.5 Banken

Banken investieren - ähnlich anderen Finanzanlegern - Fremdkapital in ein ⁹² Unternehmen, mit der Erwartung es gewinnbringend anzulegen . Vor dem

Hintergrund der oftmals großen Summen an bereitgestelltem Kapital, kommen noch weitere Investitionserwartungen hinzu. So möchten Banken, als Gegenleistung für die Kreditgewährung, bei allen Kontroll- und Entscheidungs- ⁹³ aktivitäten eines Unternehmens mit einbezogen werden . Je höher ein

⁸⁷ Vgl. WÖHE 1993:104.

⁸⁸ In Dtschl. durch das MitbestG (1976) geregelt.

⁸⁹ Vgl. ALBACH/ALBACH 1989:20.

⁹⁰ Vgl. WITT 2000:161.

⁹¹ Vgl. SCHMIDT/SEGER 1998:162ff.

⁹² Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:31.

⁹³ Vgl. HOLLE 1998:25; WITT 2002:49.

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Unternehmen sich verschuldet (z.B. durch Managementfehler), desto besser sind auch die Kontrollmöglichkeiten der Banken gegenüber dem Management ⁹⁴ ausgeprägt . Eine enge Bindung des Managements, beispielsweise über wiederkehrende kurzfristige Kredite und damit einhergehende Bonitätsprüfungen, liegt daher insbesondere bei finanziell schwächeren Unternehmen im Interesse einer Bank - Schulden sind somit ein Schlüsselinstrument im Kontrollsystem von ⁹⁵ Banken . Die Effektivität von Banken, resultierend aus den Kontrollmöglichkeiten, hängt sehr von dem rechtlichen Rahmen und dem Finanzsystem ⁹⁶ ab, in dem sie agieren dürfen . Im Gegensatz zum anglo-amerikanischen

marktorientierten System, ist in Deutschland und Japan ihre Macht sehr stark ausgeprägt, da es dort enge Verflechtungen zwischen Unternehmen und Banken gibt, wodurch letzteren eine Fülle von Informations- und Einflußmöglichkeiten gegeben wird; daher wird auch zwischen marktbasierten und bankdominierten ⁹⁷ Systemen unterschieden . Es gibt allerdings auch Stimmen, die einem Vergleich der komplexen Bankensysteme verschiedener Länder, aufgrund unterschiedlicher historischer, gesetzlicher und wirtschaftlicher Bedingungen, kritisch gegenüber ⁹⁸ stehen . In welchem Ausmaß Banken eine aktive Rolle bei der Finanzierung und Kontrolle von Unternehmen einnehmen, hängt hauptsächlich von den rechtlichen Regulierungen ihrer Tätigkeit ab. In vielen Ländern unterliegen Banken z.B. ⁹⁹ geringeren Auflagen als kleinere Aktionäre . Dies zeigt sich auch an der

Möglichkeit von Gerichten, sich in Unternehmensangelegenheiten einmischen zu können. Die sogenannten „economies of scope“ bzw. Kostenvorteile durch Verbundeffekte sind ein wesentliches Argument für die stärkere Einbindung von Banken - gegenüber anderen Stakeholdern - in die Kontrollaktivitäten von Unter- ¹⁰⁰ nehmen . Banken halten oft größere Anteile an mehreren Unternehmen, so daß sie als Miteigentümer über einen sehr guten Informationsstand verfügen. Allerdings sollte bedacht werden, daß Banken diese gesteigerte Unternehmenstransparenz in ihrem eigenen Interesse nutzen und davon auch das Wohl der mit ihnen verflochtenen Unternehmen abhängt. Insbesondere in den Transformationsländern ist der Übergang vom staatlichen Bankensystem zu

⁹⁴ Vgl. SCHÖNFELDER 1999:11; WITT 2002:49.

⁹⁵ Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:31; HOLLE 1998:27.

⁹⁶ Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:32.

⁹⁷ Vgl. DITTUS/PROWSE 1996:28ff.; SHLEIFER/VISHNY 1996:49f.; WARKEN 1997:74f.;

MÜLBERT 1998:447ff.; HEINRICH 2000:87.

⁹⁸ Vgl. BREUER 1998:540.

⁹⁹ Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:32.

¹⁰⁰ Vgl. SCHÖNFELDER 1999:14f.

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Privatbanken keine Garantie für effizienteres Handeln, wie der Zusammenbruch ¹⁰¹ zahlreicher Privatbanken in Rußland gezeigt hat .

2.2.6 Staat und Öffentlichkeit

Unter dem etwas diffusen Begriff „Öffentlichkeit“ oder auch „öffentliche Meinung“ kann man relevante, von Sprechern verbreitete und vom Publikum wahrgenommene Inhalte verstehen, die innerhalb frei zugänglicher Diskussions- ¹⁰² plattformen kommuniziert werden . Akteure in der öffentlichen Meinung sind

z.B. Bürgerinitiativen, Verbände, Parteien, Regierungen oder auch Medien. Mittlerweile besitzt insbesondere die neuzeitliche Medienlandschaft in vielen Gesellschaften Orientierungsfunktion für die Allgemeinheit und etabliert sich als ¹⁰³ „Produzent sozialen Verhaltens“ . Es gibt vielfältige Beziehungen zwischen

öffentlichen Interessen und unternehmerischen Aktivitäten, z.B. nationales Prestige, staatliche Sicherheitsinteressen, kommunale Auflagen oder auch die ¹⁰⁴ Auswirkungen externer Effekte auf die Umwelt . Der Staat, als institutioneller

Rahmen für die jeweilige Regierungsform, kann ebenfalls Kontroll- und Überwachungsfunktionen ausüben. Dies kann direkt als Eigentümer von ¹⁰⁵ oder indirekt geschehen, z.B. als Kreditgeber über staatliche Unternehmen

Banken, den Einfluß auf Medien oder die Ausgestaltung des Rechtssystems. Allerdings werden reine Staatsbetriebe, aufgrund ihrer wirtschaftlichen Monopolstellung, als wenig effizient in bezug auf Corporate Governance beurteilt und auch ¹⁰⁶ als Ausdruck des Scheiterns von Corporate Governance angesehen . Ein

wesentliches Interesse des Staates besteht in der Erzielung eines möglichst hohen Steueraufkommens; insofern interessieren ihn weniger einzelne Unternehmen als ¹⁰⁷ die Ertragsfähigkeit aller Unternehmensbranchen eines Landes . Eine weitere

essentielle Aufgabe des Staates ist die Etablierung eines funktionierenden Rechtssystems, welches den Akteuren der Corporate Governance auch realen Rechtsschutz sowie die Ausübung ihrer Ansprüche gewährleistet. Dies ist in der Vergangenheit insbesondere in den MOE-Staaten keine Selbstverständlichkeit ¹⁰⁸ gewesen .

¹⁰¹ Vgl. BASCHKATOV 2001.

¹⁰² Vgl. NEIDHARDT 1998:487.

¹⁰³ Vgl. NEIDHARDT 1998:489.

¹⁰⁴ Vgl. KEHR 2000:Abb.4.

¹⁰⁵ Vgl. MONKS/MINOW 2001:279f.

¹⁰⁶ Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:37ff.

¹⁰⁷ Vgl. WITT 2002:45.

¹⁰⁸ Vgl. TOPORNIN 1992; PISTOR 2000.

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2.2.7 Fazit

Die theoretische Einordnung der Corporate Governance hat gezeigt, daß esabhängig vom Blickwinkel und dem zu untersuchenden Gegenstand - ein großes Spektrum von Interpretationen zu dieser Thematik gibt. Einigkeit besteht darin, daß Corporate Governance vom Grundgedanken her ein Kontrollinstrument zur Festlegung von konkreten Unternehmensentscheidungen ist, deren Ziel darin besteht, eine ausgewogene Unternehmenspolitik, unter Berücksichtigung der Interessen der jeweiligen Anspruchsgruppen eines Unternehmens herbeizuführen. Unterschiede gibt es vor allem in der Betrachtung der Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Der Stakeholder-Ansatz bemüht sich um eine gleichzeitige ¹⁰⁹ Zielerfüllung und die Vermeidung von Konflikten bei allen Anspruchsgruppen .

Das kommt einer weit gefaßten Interpretation von Corporate Governance sehr nahe. Im Gegensatz dazu versucht der Shareholder-Ansatz Corporate Governance enger auszulegen, indem der Fokus auf nur einer Akteursgruppe - den Eigen- ¹¹⁰ kapitalgebern - liegt . Um einer breiten und unvoreingenommenen Betrachtung der Corporate Governance und ihrer Durchsetzung in den MOE-Staaten gerecht zu werden, wird bei der folgenden Länderanalyse ein weit gefaßter Interpretationsrahmen der Corporate Governance gewählt. Dabei werde ich von folgender Arbeitsdefinition ausgehen: Corporate Governance umschreibt Strukturen und Instrumente, durch die ein Unternehmen von langfristig orientierten Interessensgruppen kontrolliert, organisiert sowie geführt wird und die maßgeblich der Erreichung von substantiellen Unternehmenszielen und ¹¹¹ Unternehmensergebnissen dienen können . Die wesentlichen Kernprobleme

einer Corporate Governance sind der Interessensausgleich zwischen allen beteiligten Anspruchsgruppen sowie die Festlegung einer konkreten ¹¹² Unternehmenspolitik . Über die Rollen der Stakeholder ist Corporate Governance eng an Firmenbesitz und Kontrolle geknüpft.

¹⁰⁹ Vgl. WITT 2002:56ff.

¹¹⁰ Vgl. WITT 2002:46ff.

¹¹¹ Vgl. WITT 2000:159.

¹¹² Vgl. WITT 2002:41.

17

3 RAHMENBEDINGUNGEN DER CORPORATE

GOVERNANCE IN DEN MOE-STAATEN

In diesem Kapitel soll ein allgemeiner Überblick über kulturelle Aspekte und Gegebenheiten, gesellschaftliche Wertvorstellungen, rechtliche Rahmenbedingungen sowie die gegenwärtige wirtschaftspolitische Lage in den zu untersuchenden Ländern gegeben werden. Diese Faktoren haben durchaus einen wesentlichen Einfluß auf die Entstehung und Entwicklung von Corporate Governance-Strukturen und sollten daher bei vergleichenden Länderanalysen herangezogen werden.

3.1 Kulturelle Rahmenbedingungen

Das Kulturkonzept von Schein wurde im Rahmen der Organisationskultur-Analyse entwickelt, kann aber auch zur Analyse nationaler Kulturen verwendet ¹¹³ werden . Unter dem Begriff „Kultur“ versteht SCHEIN: “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, ¹¹⁴ think, and feel in relation to those problems.” . Kultur kann folglich als ein von

Individuen geteiltes Muster verschiedener Grundannahmen verstanden werden, welches aus externen Anpassungs- und internen Integrationsproblemen heraus erlernt wurde und an neue Gruppenmitglieder über einen Lernprozeß weiter- ¹¹⁵ gegeben wird . Die Konformität in Wahrnehmung, Denken und Fühlen bezüglich der Problemlösung wirkt integrierend auf diese Gruppe. Für eine wirksame Integration sollten laut SCHEIN innerhalb der Gruppe eine gemeinsame Sprache, Gruppengrenzen, Normen bezüglich intimer sozialer Interaktionen, Sanktions- und Belohnungsmechanismen sowie Macht- und Statuskriterien ¹¹⁶ entwickelt werden . SCHEIN unterscheidet zwischen den drei Kulturebenen ¹¹⁷ „Artefakte“, „Werte und Normen“ sowie „Grundlegende Annahmen“ . Kultur

existiert für ihn als sichtbarer und beobachtbarer Beweis in Form von physischen Manifestationen, wie z.B. Symbolen, Verhaltensweisen, Traditionen, Mythen oder

¹¹³ Vgl. SCHOLZ ET AL. 1991: 43ff.

¹¹⁴ SCHEIN 1992:12.

¹¹⁵ Vgl. LANG ET AL. 2001:209.

¹¹⁶ Vgl. SCHEIN 1992:70ff.

¹¹⁷ Vgl. SCHEIN 1992:17ff.

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¹¹⁸ Helden - den sogenannten Artefakten . Laut SCHEIN muß jede Gruppe oder

auch Organisation ein von allen Akteuren geteiltes Konzept bezüglich der essentiellen Probleme entwickeln, aus dem alle Kernmissionsziele abgeleitet ¹¹⁹ werden . Wirtschaftliches Überleben in einem Unternehmen bedeutet für ihn die Aufrechterhaltung guter Beziehungen mit: (1.) den Investoren und Anteilseignern, (2.) den Lieferanten, (3.) den Managern und Mitarbeitern, (4.) der ¹²⁰ Gesellschaft und der Regierung sowie (5.) den Kunden . Dieser Blickwinkel

kann durchaus als eine Stakeholder-Betrachtungsweise aufgefaßt werden und unterstreicht bei Einbeziehung kultureller Aspekte eine Interpretation der Corporate Governance im weitesten Sinne. Die Wurzeln einer Kultur liegen auch in ihrer Vergangenheit und haben zweifellos eine wichtige Bedeutung. Jedoch sollte bei kulturellen Analysen, vor allem in bezug auf Mittel- und Osteuropa, die historische Rolle nicht über- oder fehlbewertet werden. Teilweise werden in der Literatur zur europäischen Geschichte bestimmte Strömungen, wie z.B. der Islam in den Balkanländern oder der ehemalige Sozialismus in Mittel- und Osteuropa, ¹²¹ bewußt negiert und als nicht zur Geschichte Europas dazugehörig gezählt . Der

ungarische Historiker SZÜCS beispielsweise teilte Europa in drei Regionen auf - ¹²² Westeuropa, Ostmitteleuropa und Osteuropa . Da Südosteuropa, mit dem

ehemaligen Byzanz als Mittelpunkt, gegen Ende des Mittelalters von dem moslemischen Kulturkreis übernommen wurde, fiel es aus seinem europäischen Geschichtsverständnis einfach heraus. Auch heute gibt es noch zahlreiche Ressentiments hinsichtlich mittel- und osteuropäischer Kulturbetrachtungenmeist aus einer strittigen Perspektive heraus. Nicht ohne Grund wird daher der ethnozentrische Bezugsrahmen vieler Erklärungsansätze und deren einseitig ¹²³ westlich-orientierter Interpretationsrahmen kritisiert . Bezüglich der Entwick-

Vertreter der Divergenzthese argumentieren im Gegensatz zu den Verfechtern einer Konvergenzthese, daß es zwischen den Ländern Europas historisch bedingt ¹²⁴ (z.B. in Religionsfragen) immer noch gravierende Unterschiede gibt . Allerdings

ist es fragwürdig, ob bestimmte gemeinsame Vergangenheitsmerkmale (z.B. das Christentum) ein Äquivalent für Kultur sind. Kultur ist nicht unbedingt nur eine

¹¹⁸ Vgl. SCHEIN 1992:17f.; LANG ET AL. 2001:210.

¹¹⁹ Vgl. SCHEIN 1992:53ff.

¹²⁰ Vgl. SCHEIN 1992:53ff.

¹²¹ Vgl. HALECKI 1957:69ff.

¹²² Vgl. SZÜCS 1994.

¹²³ Vgl. HATCH 1997:203f.; STEGER 2002:3; SUNDHAUSSEN 2002:5f.

¹²⁴ Vgl. KREIßIG/BLAGOV 2001:115ff.; SPOHN 2002:59ff.

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abhängige Variable, sondern kann in einem gewissen Maße auch Religionen prägen. An einer heterogenen Verteilung von Kulturen werden auch Bestrebungen nach einer Vereinigung zu einem großen Wirtschaftsraum wie der EU wenig ändern. Hinsichtlich der Kulturbetrachtungen Mittel- und Osteuropas erscheint mir die Divergenzthese plausibel zu sein, denn sie unterstützt u.a. auch die ¹²⁵ Argumentation der Kritiker ethnozentrischer Interpretationsansätze . Vor allem

in Osteuropa haben sich durch zahlreiche wechselhafte Kolonisationsversuche und Fremdherrschaften die Nationalstaaten quasi als „Dach“ über einer Vielzahl ¹²⁶ verschiedener ethnischer Kulturen gebildet . Erst seit dem letzen Jahrzehnt war

es vielen mittel- und osteuropäischen Kulturen möglich, eigene Kulturmerkmale in nationalstaatlichen Einklang zu bringen. Daher stellt sich auch die Frage, inwieweit dies ein zeitlich verzögerter Prozeß ist, der in vielen anderen ¹²⁷ europäischen Kulturen bereits früher abgelaufen ist . Hierin liegt auch ein

wesentliches Gefahrenpotential vieler MOE-Staaten, für sie vermeintlich gut funktionierende Strukturen aus westlichen Staaten einfach zu übernehmen. Der Druck dies zu tun, kommt vor allem durch ökonomische und soziale Verfallserscheinungen der ehemaligen sozialistischen Kultur und damit einhergehende tiefgreifende soziale Veränderungen.

3.2 Wertvorstellungen

In der sozialwissenschaftlichen Literatur werden „Werte“ verstanden als: „… alle diejenigen personeninternen - bzw. im Personensystem „internalisierten“ -Bestimmungsgrößen des sozialen Handelns, denen eine maßgebliche ¹²⁸ Falls Werte eine kulturelle Steuerungswirkung zugeschrieben werden kann.“

Ausprägung oder Institutionalisierung besitzen, sind sie direkt in Ethik- und ¹²⁹ Rechtssysteme überführbar und auch mit Sanktionen belegbar . Somit spielt das

Vorhandensein von Wertesystemen und den daraus resultierenden Konsequenzen eine wesentliche Rolle in den Corporate Governance-Betrachtungen. Ein wichtiger Aspekt ist die Dynamik von Werten, da sie sich grundlegend wandeln können. Eine der Ursachen von Wertewandel ist z.B. die Modernisierung der Lebensführung in Gesellschaften. Falls sich Werte in solchen Gesellschaften bereits institutionalisiert haben, ist ein Institutionenumbau nötig, der oft mit

¹²⁵ Vgl. STEGER 2002:3f.

¹²⁶ Vgl. KRAAS/STADELBAUER 2002:6.

¹²⁷ Vgl. KRAAS/STADELBAUER 2002:8f.

¹²⁸ KLAGES 1998:698.

¹²⁹ Vgl. KLAGES 1998:698f.

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¹³⁰ sozialen Spannungen einhergeht . Hier sollten besonders die Unterschiede

zwischen den Begriffen „Reform“, „Transformation“ und „Revolution“ beachtet werden. Reformen betreffen hauptsächlich einzelne Bereiche, wie z.B. die Wirtschaft, während Revolution den totalen Umbruch eines gesamten Systems ¹³¹ beinhaltet . Der Transformation kommt die stabilisierende Wirkung im Wertesystem der Individuen zu, denn sie hat ihre Ursachen oft in der ¹³² Unzufriedenheit einer breiten Gesellschaftsschicht eines Landes . Zielführend

für den Transformationsfortschritt sind dann oft Richtungspunkte, wie z.B. ¹³³ „Wohlstand“ bei gerechter Verteilung .

In seiner Analyse zur Organisationskultur sieht SCHEIN bestimmte Grundannahmen - in Form von Unbewußtem, Bewiesenem, Empfindungen, Gedanken oder auch Gefühlen - als Ursprungsquelle für sich entwickelnde Werte, ¹³⁴ Normen und daraus folgende Handlungen an . Diese Grundannahmen werden

meist als selbstverständlich vorausgesetzt. Die mittlere Ebene des Kulturkonzeptes von SCHEIN umfaßt die Werte und Normen einer Gesellschaft in Form von Strategien, Zielen oder Philosophien, die als Unterscheidungsmaßstab für „richtiges“ und „falsches“ Verhalten dienen und gegenseitig ¹³⁵ stabilisierend wirken . Werte und Normen sind den Artefakten, als Ausdruck der Sichtbarmachung von Kultur, vorgelagert und begründen somit erst eine kulturelle ¹³⁶ Gesamtheit der geistigen, materiellen und sozialen Leistungen eines Volkes .

Die Ausprägung von Werten sollte in den MOE-Staaten differenziert betrachtet werden, da es vielfältige bestimmende Einflußfaktoren gibt, die um so mehr variieren, je detaillierter die Betrachtungen sind. So werden beispielsweise für Rußland die nationale Kultur - als Oberbegriff für Familie, Religion, Gesundheitssystem etc. - die Ideologie oder auch nationale Besonderheiten von ¹³⁷ Managern als Bestimmungsfaktoren für Werte und Einstellungen genannt .

Wesentlich für die Werteprägung in den Transformationsstaaten ist auch der Einfluß der vergangenen sozialistischen Kultur. So wird, aufgrund der starken ¹³⁸ Stellung des Staates auf der Makroebene , bezüglich der staatlichen Verteilungs-

¹³⁰ Vgl. KLAGES 1998:699f.

¹³¹ Vgl. BIERMANN ET AL. 1996:153.

¹³² Vgl. BIERMANN ET AL. 1996:153f.

¹³³ Vgl. BIERMANN ET AL. 1996:155.

¹³⁴ Vgl. SCHEIN 1992:21ff.

¹³⁵ Vgl. SCHEIN 1992:19ff.; HATCH 1997:214ff.; LANG ET AL. 2001:210.

¹³⁶ Vgl. SCHEIN 1992:17f.

¹³⁷ Vgl. MASLOW 2001:165ff.

¹³⁸ Vgl. HELLMAN/SCHANKERMAN 2000.

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¹³⁹ Gerechtigkeit durch den Staat identifiziert . Der damit verbundene kollektive

Sozialneid in der Gesellschaft führt vielfach auch zu einer moralischen ¹⁴⁰ . Da demzufolge auch die Einführung von Nichtakzeptanz des Unternehmertums

Corporate Governance-Strukturen als ausgeprägt marktwirtschaftliche Handlungsweisen in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden können, ist mit Verhaltensweisen zu rechnen, welche die Entwicklung effizienter Corporate Governance-Systeme zusätzlich behindern können. Dieser Effekt könnte sich verstärken, je mehr westliche Elemente in einem solchen System registriert werden. Ein anderes Werteverständnis in den relevanten MOE-Staaten bezüglich Familienstatus, Institutionen (z.B. Kirche, Justizsystem), einer gestiegenen Unabhängigkeit sowie der eigenen Identifikation, spiegelt nicht zuletzt auch die ¹⁴¹ Entwicklung des Bevölkerungswachstums der letzten Jahre wider .

3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen

Essentielle Grundlage für den Übergang zur Marktwirtschaft, als Voraussetzung für ein Funktionieren der Corporate Governance, ist u.a. das Vorhandensein eines ¹⁴² verbindlich funktionierenden Rechtssystems . Dieses sollte speziell die

Privatrechte der jeweiligen Corporate Governance-Akteure wirksam durchsetzen und potentiellen Investoren Sicherheit und Stabilität in der Zukunft gewährleisten können. Dieser Aspekt erscheint in den MOE-Staaten um so wichtiger, da dort oftmals nur ein schwach ausgeprägter rechtlicher Schutzrahmen existiert, der eine Durchsetzung von Stakeholder-Ansprüchen gewährleisten kann. So hängt beispielsweise die Effektivität von Banken, resultierend aus ihren Kontrollmöglichkeiten, sehr von dem rechtlichen Rahmen ab, in dem sie agieren ¹⁴³ dürfen . Die wirksame Durchsetzung von Ansprüchen ausländischer Anspruchsgruppen gestaltete sich in der Vergangenheit, aufgrund des radikalen Wechsels von planwirtschaftlich orientierten Rechtssystemen zu

marktwirtschaftlichen Privatrechtsordnungen, relativ problematisch in Mittel- und ¹⁴⁴ Osteuropa . Dem Staat obliegt die Aufgabe, ein funktionierendes System zu errichten, welches den Akteuren der Corporate Governance auch realen Rechtsschutz sowie die Ausübung ihrer Ansprüche gewährleisten kann. Allerdings ist dieser oftmals selber Stakeholder und hat insbesondere in den

¹³⁹ Vgl. JUNG 1998:184ff.

¹⁴⁰ Vgl. JUNG 1998:188.

¹⁴¹ Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002b:213ff.; ANHANG: Anlage 6.

¹⁴² Vgl. COLLINS/RODRIK 1991:10ff.

¹⁴³ Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:32.

¹⁴⁴ Vgl. BASSIN 1994:53ff.; JAKOVLEV 1994:8ff.

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¹⁴⁵ MOE-Staaten auf der Makroebene sehr viel Einfluß . Dadurch ist es ihm über

die Gesetzgebung möglich, in seinem Sinne auf die Unternehmen einzuwirkenje nach länderspezifischer Ausprägung des Rechtssystems und den Eingriffs- ¹⁴⁶ möglichkeiten seitens des Staates, kann dies korruptes Verhalten hervorrufen .

Politische Stabilität und deren Immunität gegenüber diversen Einflußversuchen sind ebenfalls wesentliche Voraussetzung für ein Rechtssystem, welches die ¹⁴⁷ Entwicklung von Corporate Governance-Strukturen begünstigen soll . Ent-

Stakeholder. Rechtsbezogene Betrachtungen in der anglo-amerikanisch dominierten Corporate Governance-Literatur fokussieren hauptsächlich den Schutz und die Durchsetzung der Rechte von Aktionären und Kreditgebern - als wichtigste ¹⁴⁸ Anspruchsgruppen . Hier ist wieder die Trennung zwischen einer enger und weiter gefaßten Corporate Governance-Betrachtung zu erkennen. Bei der Analyse gesetzlicher Einflüsse auf die Corporate Governance in Mittel- und Osteuropa gibt es die Möglichkeit, die jeweiligen Rechtssysteme in historisch gewachsene und ¹⁴⁹ bereits etablierte Rechtsfamilien einzuordnen . Allerdings besteht hierbei die

Gefahr der Oktroyierung westlicher Auffassungen und der Voreingenommenheit bezüglich der Funktionsfähigkeit von Rechtssystemen in den Ländern Mittel- und Osteuropas. Ob dies gerechtfertigt ist, wird an späterer Stelle noch gezeigt werden. Letztlich hängt der Analyseumfang bezüglich gesetzlicher Einflüsse auf die Corporate Governance immer auch von den betrachteten Stakeholder-Gruppen ab und welche Priorität diesen bei der Untersuchung eingeräumt wird.

3.4 Gegenwärtige Wirtschaftslage

Seit dem Beginn der Transformation vor etwa zehn Jahren haben die MOE-Staaten teilweise sehr unterschiedliche wirtschaftliche Erfolge bzw. Mißerfolge vorzuweisen. Gründe hierfür liegen vornehmlich in der Durchsetzung einer konsequenten Reformpolitik weg von zentralwirtschaftlichen und hin zu marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftssystemen. Am besten läßt sich die gegenwärtige Wirtschaftslage grob anhand einiger makroökonomischer Indikatoren aufzeigen. Einige wesentliche Daten und grafische Veran- ¹⁴⁵ Vgl.BROUTHERS/BAMOSSY 1997:287; HELLMAN/SCHANKERMAN 2000.

¹⁴⁶ Vgl. HELLMAN/SCHANKERMAN 2000:27ff.

¹⁴⁷ Vgl. SCHÖNFELDER 1999:15.

¹⁴⁸ Vgl. LA PORTA ET AL. 1998.

¹⁴⁹ Vgl. LA PORTA ET AL. 1998:30ff.

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¹⁵⁰ schaulichungen sind im Anhang dieser Arbeit zu finden . Diese Kennziffern

können, aufgrund teils unterschiedlicher Bewertungsverfahren sowie statistischer Unklarheiten, weniger für absolute Aussagen herangezogen werden, sondern sollen eher Trends aber auch Fehlentwicklungen im wirtschaftlichen Werdegang der entsprechenden MOE-Staaten sichtbar machen. Für tiefergehende Länderstudien sei an dieser Stelle auf die Internetseiten großer internationaler Organisationen, wie z.B. OECD, Weltbank, IWF oder der offiziellen Wirtschaftskommissionen in den jeweiligen Transformationsländern verwiesen. Als anerkannte Größe für die Messung des wirtschaftlichen Wachstums einer Ökonomie wird das BIP verwendet, welches das Gesamteinkommen aus allen inländischen Gütern und Dienstleistungen eines Jahres in der jeweils betrachteten ¹⁵¹ . Der unmittelbare Vergleich der relevanten MOE-Volkswirtschaft wiedergibt

Staaten zeigt teilweise weit auseinandergehenden Wachstumsraten, so daß ein übereinstimmender Trend bezüglich der wirtschaftlichen Entwicklung in den ¹⁵² letzten sechs Jahren nur schwer erkennbar ist . Im direkten Vergleich mit dem

Wachstum hochentwickelter Wirtschaftsnationen (z.B. USA, EU und Japan) ¹⁵³ weisen einzelne MOE-Staaten sehr hohe Werte in ihrem BIP-Verlauf auf . Eine

Ursache für dieses Phänomen läßt sich mit dem Solow-Modell aus der makroökonomischen Theorie erklären. Demnach haben die westlichen Industrienationen, z.B. resultierend aus höheren Sparquoten und damit einhergehenden höheren Investitionen in der Vergangenheit, bereits einen sehr hohen ¹⁵⁴ Kapitalstock . Aufgrund des ruinösen Zusammenbruchs ihrer vorhergehenden Wirtschaftssysteme, fehlt den MOE-Staaten ein großer Teil ihres Kapitalstocks. Je nach Intensität und Erfolg in den Transformationsbestrebungen, z.B. höheren Investitionen im Wirtschaftsbereich, kann sich der Kapitalstock aber auch in den

MOE-Staaten langfristig einem höheren Niveau annähern, denn Wachstum findet ¹⁵⁵ u.a. auch durch Akkumulation von Kapital statt . Vorausgesetzt die Sparquote

bleibt gleich, werden dann mit zunehmendem Kapitalstock auch die BIP- ¹⁵⁶ Wachstumsraten in den MOE-Staaten abnehmen . Als Kernaussage bleibt

¹⁵⁰ Vgl. ANHANG: Anlage 1-7.

¹⁵¹ Vgl. SAMUELSON/NORDHAUS 1995:402ff.; MANKIW 2000:91.

¹⁵² Vgl. ANHANG: Anlage 1 (Grafik 1).

¹⁵³ Vgl. ANHANG: Anlage 1 (Grafik 2).

¹⁵⁴ Vgl. MANKIW 2000:99f.

¹⁵⁵ Vgl. SAMUELSON/NORDHAUS 1995:534ff.; MANKIW 2000:95ff.

¹⁵⁶ Vgl. MANKIW 2000:101f.

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