Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  I

1.  Prolog.  1

2.  Was bedeutet Corporate Governance ?  1

2.1.  Definition Weltbank.  1

2.2.  Definition OECD.  2

2.3.  Definition Japan  3

2.4.  Definition Korea.  4

2.5.  Definitionen verschiedener Autoren  4

2.6.  Zusammenfassung.  7

3.  Corporate Governance in Ostasien - Staaten/Regionen.  8

3.1.  Vorwort  8

3.2.  Das Corporate Governance-System in Korea  10

3.2.1  Darstellung der Corporate Governance Wirtschaft Südkoreas  10

3.2.2.  Reformen des Corporate Governance-Systems.  14

3.3.  Das Corporate Governance-System in Japan  16

3.3.1  Darstellung der Corporate Governance Wirtschaft Japans  16

3.3.2.  Die praktische Umsetzung der Corporate Governance  17

3.3.3.  Reformen des Corporate Governance-Systems.  20

3.4.  Das Corporate Governance-System in China.  21

3.4.1  Darstellung der Corporate Governance Wirtschaft Chinas.  21

3.4.2.  Wie sieht die chinesische Realität aus ?  22

3.5.  Das Corporate Governance-System in Taiwan  25

3.6.  Das Corporate Governance-System in Hong Kong  26

4.  Resümee  29

Anhang.   II

Literaturverzeichnis   III

Abkürzungsverzeichnis

Art. Artikel bzw. beziehungsweise ca. zirka CG Corporate Governance d.h. das heißt etc. et cetera EU Europäische Union GDP Gross Domestic Product = Bruttosozialprodukt HG Handelsgesetz - gemeint ist das japanische IFC International Finance Corporation (member of the World Bank Group) IMF International Monetary Fund Mrd. Milliarden OECD Organisation for Economic Co-Operation and Development UK United Kingdom USA United States of America z. B. zum Beispiel

1. Prolog

Um die Besonderheiten und die Spielregeln des Corporate Governance-Systems in Ost-Asien besser verstehen zu können, sollte vorab erst einmal geklärt werden, was sich hinter der Bezeichnung Corporate Governance im eigentlichen Sinne verbirgt. Ferner benötigt man für das Verständnis der Feinheiten in der ost-asiatischen Unternehmenskultur einen Vergleichsmaßstab, der die Abweichungen und Eigenheiten im Corporate Governance-System Ost-Asiens spürbar werden läßt. Als Vergleich dienen oft die Corporate Governance-Systeme anderer Länder und Regionen, insbesondere in der westlichen Industrie-Hemisphäre. Es gibt aufgrund unterschiedlicher nationaler Gegebenheiten kein Universalmodell für effiziente Corporate Governance. Daher gehe ich vor einer genaueren länderspezifischen Analyse erst einmal auf verschiedene Definitionen der Corporate Governance ein.

2. Was bedeutet Corporate Governance ?

In diesem Abschnitt wird die Sichtweise und Begriffsbestimmung bezüglich der Corporate Governance aus Sicht ausgewählter internationaler Institutionen, Länder und Autoren erläutert. Um einen umfassenden Vergleich ziehen zu können, verwende ich Definitionen internationaler, zwischenstaatlicher Institutionen (Weltbank, OECD); Definitionen verschiedener ost-asiatischer Staaten und schildere auszugsweise Definitionen verschiedener Autoren, die sich näher mit der Problematik der Corporate Governance befaßt haben.

2.1. Definition Weltbank 1

Die International Finance Corporation, ein Mitglied der World Bank Group, definierte Corporate Governance als eine Mischung aus gesetzlichen Vorschriften, Regulierungsmethoden und freiwilligen Maßnahmen des Privatsektors. Letztere sollen den Unternehmen bei der Akquisition von Finanz- und Humankapital helfen, effizientere Leistungen ermöglichen und somit ein langfristiges Wachstum des Unternehmenswertes für die Aktionäre garantieren. Somit sollen die Interessen der stakeholder und der

¹ IFC [Worldbank - definition of Corporate Governance]

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Gesellschaft als Ganzes respektiert werden. Die elementaren Merkmale eines effektiven Corporate Governance-Systems sind: Transparenz (Bekanntgabe der relevanten finanziellen und operativen Informationen, sowie eine Übersicht der internen Entscheidungsprozesse), Schutz und Ausübung aller Rechte der Aktionäre, ein

unabhängiges und überwachtes Management, ein Vorstand, der die unabhängige Firmenstrategie, die Entscheidungswege, sowie die Kontrolle des Managements bestimmt.

2.2. Definition OECD 2

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung erarbeitete auf der Tagung des Rats der OECD vom 27.-28. April 1998, gemeinsam mit nationalen Regierungen, anderen internationalen Organisationen und dem Privatsektor, Grundsätze der Corporate Governance. Die OECD-Grundsätze waren der erste Schritt einer zwischenstaatlichen Organisation zur Definition der Kernelemente eines effizienten Corporate Governance-System. Sie können den einzelnen Regierungen durchaus als Evaluierungsmaßstab bei der Gründung oder auch Verbesserung eines Corporate Governance-Systems dienen. Allerdings sollten diese Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance-System nicht einfach 1:1 übernommen werden. Vielmehr sollen sie den einzelnen Ländern, die daran interessiert sind, als eine Art Richtschnur dienen, um die jeweilige Unternehmenskultur optimal anzupassen - zumal sie ausdrücklich als nicht verbindlich gekennzeichnet wurden.

Doch was besagt Corporate Governance im Sinne der OECD eigentlich ? Corporate Governance wird hier im weitesten Sinne als Unternehmensführung und -kontrolle verstanden. Corporate Governance wird als Oberbegriff für alle internen Instrumente gebraucht, mit denen Unternehmen geleitet und kontrolliert werden. Trotzdem die jeweiligen Regierungen die zentrale Rolle bei der Gestaltung der gesetzlichen, institutionellen und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen ausüben, liegt die Hauptverantwortung der Umsetzung eines guten (d.h. effizienten) Corporate Governance-Systems beim Privatsektor. Eine effiziente Unternehmensstruktur ist die Hauptvoraussetzung für eine gute Corporate Governance. Gute Corporate Governance meint hier, daß die Unternehmen möglichst breite Kreise berücksichtigt, insbesondere die Interessen der Aktionäre, der Beschäftigten und der Gesellschaft. Diesen Gruppen (stakeholder) soll hinreichend Rechenschaft über die Unternehmensstrategien abgelegt

² OECD [OECD - Grundsätze der Corporate Governance]

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werden. Dies kommt wiederum dem jeweiligen Unternehmen zugute, da das Vertrauen aus- und inländischer Investoren erhöht und somit langfristig Kapital angezogen wird. Bei guter Corporate Governance handelt es sich im Sinne der OECD um eine kollektive Verantwortung von Unternehmern, Anlegern und sonstigen Interessenten, zur Verbesserung der Transparenz von Unternehmensentscheidungen, Bekämpfung wettbewerbsverzerrender Praktiken und Kartelle sowie der Förderung der Rechtsstaatlichkeit.

2.3. Definition Japan 3

Ein japanisches Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Beziehungen zwischen Aktionären verschiedener sozialer Ebenen, Beschäftigten, Kunden, Lieferanten, Kreditgebern (Banken) und Management. Die Aktionäre nehmen, aufgrund ihrer Interessen, eine vorrangige Stellung ein.

Dem Aufsichtsrat (board of directors) kommt die Trägerfunktion des Corporate Governance-Systems zu. Die Aktionäre kontrollieren über dessen Wahl die Unternehmensentscheidungen mit. Außerdem besteht eine Rechenschaftspflicht aller Unternehmensentscheidungen gegenüber den Aktionären. Das Direktorium leitet und kontrolliert das Unternehmen somit im Sinne der Aktionäre und strebt dabei ein effektives Management an. Diese Aussagen stellen ungefähr die japanische Sichtweise eines Corporate Governance-Systems dar, welche durch das „Corporate Governance Forum of Japan“ 1997 formuliert wurden.

Dies klingt alles jedoch etwas sehr euphemistisch, denn die Realität sieht in Japan teilweise noch anders aus. So funktionieren die Marktmechanismen (z.B. Wettbewerbsregelungen und Kartellgesetze, Transparenz der Unternehmensentscheidungen) und die administrativen Regelungen noch nicht im Sinne einer optimalen Corporate Governance. Darauf werde ich an späterer Stelle jedoch noch ausführlicher eingehen.

³ Corporate Governance Forum of Japan [Corporate Governance Principles -A Japanese View]

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2.4. Definition Korea 4

Im Oktober 2000 stellte das Finanz- und Wirtschaftsministerium von Südkorea den sogenannten „Corporate Governance Improvement Plan for Transparent Business Management” vor, der ab Januar 2001 in die südkoreanische Wirtschaft implementiert werden sollte. Im Rahmen dieses Plans wurde auch der Begriff der Corporate Governance näher umschrieben. Die hier aufgeführte Begriffsbestimmung spiegelt die offizielle Auslegung der Corporate Governance seitens der südkoreanischen Regierung wider. Corporate Governance wird in Südkorea als Synonym für Unternehmenssteuerung und Unternehmenskontrolle verwendet. Ein wünschenswertes Corporate Governance-System ist gekennzeichnet durch die Transparenz der Unternehmensentscheidungen seitens der Aktionäre (shareholders), des Aufsichtsrats (board of directors) und des ausführenden Managements. Es sollte aktionärsorientiert ausgelegt und kontrollierbar sein. Aktionärsorientiert heißt, daß alle wichtigen Unternehmensentscheidungen letztlich durch die Aktionäre auf den Hauptversammlungen bewilligt werden müssen und das Management Rechenschaft abzulegen hat. Der Aufsichtsrat schützt in erster Linie die Interessen des Unternehmens und der Aktionäre. Der Vorstand oder die Geschäftsführer sollten aus dem externen Unternehmensumfeld als unabhängige Instanz geworben werden. Ihre Unabhängigkeit sollte durch einen genau definierten Anforderungskatalog sichergestellt werden, z.B. der erlaubte prozentuale Anteil des Aktienbesitzes am geführten Unternehmen (oberes Limit: 1% an der Gesamtanzahl an Aktien). Die Beteiligung der Aktionäre an den relevanten Firmenentscheidungen soll für die nötige Effizienz und Transparenz in den Unternehmen sorgen. Wie die Beteiligungsrechte im einzelnen aussehen, wurde eingehend im vorliegenden „Corporate Governance Improvement Plan for Transparent Business Management“ dargelegt, so z.B. der prozentuale Anteil des Aktienbesitzes, der einem externen Direktor erlaubt wird.

2.5. Definitionen verschiedener Autoren

Björn Menden ⁵ hat sich intensiv mit dem Corporate Governance-System japanischer Unternehmen befaßt. Er erläutert Corporate Governance, indem er von zwei Kernfragestellungen ausgeht:

⁴ Ministry of Finance and Economy of Korea [Corporate Governance Improvement Plan for Transparent Business Management]

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Aus den zwei Kernfragen läßt sich ableiten, daß Corporate Governance für ihn gleichbedeutend mit Unternehmensführung, Unternehmenslenkung (siehe Frage 1) und Machtausübung, Herrschaft (siehe Frage 2) ist. Weiterhin spielt für ihn eine Rolle, ob es externe Kontrollmechanismen gibt und wie die Beziehungen und Verflechtungen zwischen den Unternehmen sind.

Alle normativen Gesichtspunkte, z.B. wer kontrolliert das Management und in welchem Interesse handelt das Management, läßt er bei der Beantwortung der Kernfragen bewußt außen vor. Als Ansatz für die Beantwortung der Kernfragestellungen verwendet er die rechtlichen Regelungen einzelner Unternehmen, da sie den Handlungsspielraum der Corporate Governance vorgeben und sich externe Einflüsse auch nur innerhalb dieses Rahmens bewegen können. Corporate Governance ist laut diesen Vorgaben dynamischer Natur. Interessanterweise widerspricht er dem teilweise in seinem Schlußwort ⁶ zur Arbeit, indem er seine Betrachtungsweise zur Corporate Governance als eher statisch bezeichnet. Dieser Widerspruch ist anfangs etwas irritierend. Menden unterscheidet allerdings in seiner Analyse zwischen der Dynamik seiner zwei Ausgangsfragen und der theoretisch, statischen Erarbeitung eines Rahmens der japanischen Corporate Governance. Trotzdem verweist er auf die dynamische Betrachtungsweise, da Corporate Governance stetigen externen Einflüssen (z.B. Lohnsysteme, Eigentümerstruktur) ausgesetzt ist. Zusammenfassend ließe sich sagen, daß Corporate Governance von Menden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird. Folgende Kernelemente eines japanischen Corporate Governance-Systems lassen sich jedoch festhalten: Unternehmensführung, Unternehmenslenkung, Machtausübung, Herrschaft, Kontrolle (monitoring der Hauptbanken).

Peter Blies ⁷ verglich japanische und deutsche Unternehmen bezüglich der Corporate Governance. Trotzdem seine Arbeit empirisch ausführlich fundiert ist, beschränkt sie sich nur auf einen Teilaspekt der Corporate Governance. Für ihn ist effektive Corporate Governance eine Frage der Überwachungsmechanismen, insbesondere die Kontrolle von

⁵ Menden [Corporate Governance in Japan], S.1

⁶ Menden [Corporate Governance in Japan], S. 81

⁷ Blies [Corporate Governance im deutsch-japanischen Vergleich]

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Regeln, Subjekten, Objekten ⁸ . Seine gesamte Analyse beschäftigt sich maßgeblich mit Kontrollaspekten und allen Einflußfaktoren, die eine effiziente Überwachung berühren. Daraus läßt sich schlußfolgern, daß Blies Überwachung und Kontrolle als essentiell gegenüber anderen Faktoren der Corporate Governance (z.B. Aktionärsrechte) betrachtet. Die Überwachungsmechanismen sind für ihn die Basis für weitere Corporate Governance-Aspekte, denn durch Kontrolle wird Macht begründet, die wiederum die Entwicklung effizienter Strukturen und Steuerungsinstrumente ermöglicht. Externe

Kontrollmechanismen erhöhen zudem die Transparenz von Unternehmensentscheidungen.

Tam On Kit ⁹ beschäftigte sich näher mit dem Corporate Governance-System von Staatsbetrieben in China (Volksrepublik China). Er unterscheidet die chinesische Auffassung von Corporate Governance von der westlicher Auslegungen, da in China aufgrund der Eigentumsform der Unternehmen Besonderheiten bezüglich bestimmter Aspekte des Corporate Governance-Systems vorherrschen. Die chinesische Regierung läßt nur die Gesichtspunkte der Corporate Governance gelten, die ihren direkten Einfluß nicht gefährden. Insofern ist hier mit Corporate Governance ein System oder Prozeß gemeint, durch den Unternehmen gelenkt und kontrolliert werden. Die Beschäftigten bestimmen nur sehr minimal die Geschicke des Unternehmens mit. Vielmehr übernehmen staatliche Manager die Entscheidungsprozesse. Dadurch sinkt nach außen hin die Transparenz von Unternehmensentscheidungen.

Die manchmal zu beobachtenden Veränderungen in den Eigentumsstrukturen chinesischer Unternehmen sind ein zaghafter Versuch der Anpassung an effizientere Corporate Governance-Strukturen. Dies soll in erster Linie der Förderung ausländischer Investitionen dienen.

Zusammenfassend weist das chinesische Corporate Governance-System folgende Grundelemente auf: interne Überwachungsmechanismen, direkte Kontrolle, direkte Einflußnahme, Herrschaft, direkte Unternehmenssteuerung. Ein Großteil dieses Systems wurde vom amerikanischen Corporate Governance-System (outsider-based model) übernommen ¹⁰ . Allerdings fehlen die notwendigen Grundvoraussetzungen für die Implementierung einer effizienten Corporate Governance (Wettbewerbsfreiheit, unabhängiges Management).

⁸ Blies [Corporate Governance im deutsch-japanischen Vergleich], S.26

⁹ On Kit [The development of corporate governance in China], S.7

¹⁰ On Kit [The development of corporate governance in China], S.103

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