Inhaltsverzeichnis

1.  WAS SIND DIE MERKMALE EINER BERATUNG ?  1

2.  THEORIE PRAXIS - CUI BONO ?  3

3.  UNTERNEHMENSBERATER - MITTLER ZWISCHEN THEORIE PRAXIS ?  5

3.1.  Berufliche Grundlagen  5

3.2.  Rollenprofile von Unternehmensberatern  6

4.  WISSENSMANAGEMENT  8

4.1.  Wie wird Wissen transferiert ?  8

4.2.  Die Rolle der IT beim Wissenstransfer  9

4.3.  Fallbeispiele - Wie gelangt Theorie in die Praxis ?  10

5.  MANAGEMENT CONSULTING IM AUSLAND  12

5.1.  Unternehmensberater in den Niederlanden.  12

5.2.  Unternehmensberater in den USA  13

5.3.  Unternehmensberater in Rußland.  13

6.  RESÜMEE  15

ANHANG.   I

LITERATURVERZEICHNIS   II

1. Was sind die Merkmale einer Beratung ?

Bei der Beschäftigung mit diesem Thema stellt sich anfangs die Frage nach der Bedeutung einer Unternehmensberatung. Für WAGNER ¹ entsteht z.B. ein Beratungsbedarf „... immer dann, wenn eine Person, Personengruppe oder eine Organisation Aufgaben zu bewältigen, insbesondere Entscheidungen zu treffen hat, die von ihr selbst wahrgenommen werden müssen - also nicht ganz an Dritte delegiert werden können - die sie aber nicht ohne die geistige Hilfe, den Rat anderer bewältigen kann oder bewältigen will.“

Für ZWIERLEIN ² sollte Beratung folgendermaßen ausgerichtet sein: „Das Ziel von Beratungen ist es, Stärken von Unternehmen zu festigen, Neues zu erschließen, Schwachstellen und Fehler in Unternehmen herauszufinden und zu beseitigen.“ Die Verhaltensbeeinflussung und der Wissenstransfer findet durch den Berater statt. Der Berater gibt seinem Klienten Wissen und beeinflußt ihn dabei aufgrund seiner Fachkompetenz. Durch die Wissensvermittlung soll der Klient in die Lage versetzt werden, Entscheidungen zur Problemlösung treffen zu können. Ein Hauptmerkmal interner Beratung ist die ständige Verfügbarkeit des Beraters. Dies ist besonders bei schnellem Entscheidungsbedarf von Vorteil. Weiterhin kennt der Berater als Teil des Systems die Schwachstellen und Stärken des Unternehmens.

Externe Berater haben demgegenüber den Vorteil, über spezielle, außerbetriebliche Kenntnisse und Erfahrungen zu verfügen. Sie können daher weniger „betriebsblind“ werden. Hinzu kommt, daß sie dem Unternehmen nur für kurze Zeit Kosten verursachen.

Unternehmensberatung ist keine statische Größe. Sie wird eher als Prozeß verstanden, da sie Lernen, Wachstum und auch Veränderung intendiert. Andere Autoren ³ weisen darauf hin, daß der Berater dem Kunden gegenüber lediglich neutral bleiben muß. Das heißt, der Berater ist nicht vom gleichen Problem betroffen, identifiziert sich nicht mit dem Kunden und sieht dessen Realität nicht als die seinige an. Für KÖNIG und VOLMER ist Beratung gleichbedeutend mit Hilfestellung, Anregung und Unterstützung des Kunden. Sie soll den Klienten in die Lage versetzen, Probleme in eigener Verantwortung,

selbständig zu lösen. Der Berater soll dem Kunden nicht die Entscheidung abnehmen. Er soll ihn lediglich dazu befähigen, eigene Wege zur Problemlösung zu entwickeln. An anderer Stelle ⁴ bekräftigen KÖNIG und VOLMER nochmals diesen Punkt. Für sie ergeben sich zwei wesentliche Grundsätze als Voraussetzung für eine erfolgreiche Beratung:

¾ Personen sind autonom, d.h. sie können Entscheidungen selbst treffen.

¾ Beratung trifft keine Entscheidung für die Klienten, sondern hat eine unterstützende Funktion in der Problembewältigung, ohne die Autonomie des Klienten außer Kraft zu setzen.

Sehr eng mit dem Beratungsprozeß hängt das Wissensmanagement und mit ihm der Transfer von theoretischem Wissen in praktische Belange zusammen. Der Erwerb von Wissen ist teuer - sein Besitz deshalb um so wertvoller. Eine wichtige Schnittstelle, bei der Überführung von theoretischem zu praktischem Wissen in Organisationen, stellt der Unternehmensberater dar. Dabei hat er oft mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen, da von ihm einerseits praktische und schnelle Problemlösungen erwartet werden, ihm aber andererseits oft in den Unternehmen -aufgrund seiner strukturierten und schwer verständlichen Denkweise - als Theoretiker mißtraut wird. Dies wird u.a. durch folgendes Zitat deutlich: „Als der Berater zu uns in das Unternehmen kam, waren wir verwirrt. Deswegen haben wir ihn geholt. Als er wieder ging, waren wir immer noch verwirrt - aber jetzt auf

einem viel höheren Niveau.“ 5

Im Folgenden werde ich analysieren, welche Probleme sich beim Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis ergeben, und welche Rolle die Unternehmensberater bei der Umsetzung spielen. Ausgehend von beruflichen Erfordernissen an die Berater, werde ich näher auf bereits analysierte Rollenprofile eingehen. Den Hauptgesichtspunkt lege ich auf verschiedene Aspekte des Wissensmanagements, welche ich durch ausgewählte Fallbeispiele untermauern werde. Um einer umfassenderen Betrachtung von Unternehmensberatern gerecht zu werden, stelle ich im weiteren Verlauf ausgesuchte Arbeitssituationen von Beratern im Ausland dar. Die Länderauswahl erfolgt hierbei sowohl nach wirtschaftspolitischen wie auch länderspezifischen Kriterien. Im Schlußteil gebe ich, als Resultat meiner

Arbeit, eine Zusammenfassung bezüglich der Umsetzung wissenschaftlichen Wissens in praktische Konzepte durch Unternehmensberater.

2. Theorie & Praxis - Cui bono ?

Das Grundproblem zwischen den Akteuren aus Theorie und Praxis ist ihre gegenseitige Akzeptanz. Theoretikern wird oft Realitätsferne, Praktikern mangelnde Qualität und einseitige Ausrichtung in ihrer Methodenwahl vorgeworfen. Bei der Diskussion dieser Problematik fällt auf, daß sich hauptsächlich Wissenschaftler (Theoretiker) mit diesem Thema beschäftigen. Woran das liegt, bleibt noch zu klären. Oberster Anspruch der Wissenschaft ist die Objektivität und mit ihr der Schluß, empirische und logische Argumente nicht durch subjektive Werturteile zu ersetzen (naturalistischer Fehlschluß) oder mit vorgefertigten Meinungsbildern zu verknüpfen (Manipulation). KIESER ⁶ versucht, die praktischen Schwierigkeiten des Transfers von theoretischen in praktisches Wissen genauer zu erläutern, indem er einerseits die Grundpositionen wissenschaftlicher Aussagen und ihre Legitimation untersucht. Andererseits analysiert er auch ihre Schwächen, die besonders an der Grenze zwischen Theorie und Praxis auftreten. Für ihn liegen die Grundprobleme schon in der wissenschaftlichen Theorie selbst begründet. So besitzt die sozialwissenschaftliche Theorie, im Gegensatz zur naturwissenschaftlichen Theorie, bereits eigene Deutungen über sich selbst, die oftmals von persönlichen Interessen und Werten geprägt werden. Das heißt, daß die Forschungsgegenstände der Sozialwissenschaften ständig über Neudefinitionen hinterfragt werden und nicht so klar abgrenzbar sind wie in den Naturwissenschaften. Böse Zungen behaupten, daß die sozialwissenschaftliche Theorie sich ihre Probleme selber schafft. Daran wird ersichtlich, daß es bereits in der Handhabung wissenschaftlicher Theorie gespaltene Parteien gibt.

Praktiker handeln lieber gleich, obwohl die Probleme teilweise nur vage umschrieben sind. Sie denken im hohen Maße politisch, da die zu treffenden Entscheidungen auch mit ihren persönlichen Zielen konform gehen müssen, an deren Offenlegung sie jedoch nicht interessiert sind. Diese Handlungsweise macht

sie im Sinne des Kritischen Rationalismus schnell unglaubwürdig, da sie den Objektivitätsanspruch, als oberstes Gebot der Wissenschaft, mit Werturteilen untergraben. Denn häufig bevorzugen Praktiker die Maßnahmen, welche ihren Einfluß vergrößern, ihre Karriere voranbringen oder schlichtweg ihren Prinzipien entsprechen. Die wissenschaftliche Objektivität wird dabei bewußt vernachlässigt. Sie dient in der Praxis meistens nur der Legitimation getroffener Maßnahmen. Dabei wird auch des öfteren versucht, in den Forschungsprozeß beeinflussend einzugreifen. Das verstößt gegen das Neutralitätsprinzip in der Wissenschaft. Diese Handlungsweisen von Praktikern und die umständliche Formulierung

wissenschaftlicher Theorien, die einen effektiven Wissenstransfer nicht gerade begünstigt, führen auf beiden Seiten (Praxis & Theorie) zu Verunsicherungen und gegenseitigem Mißtrauen. KIESER ⁷ spricht in diesem Fall von einer „Scientific Community“, die es Außenstehenden nur schwer ermöglicht, sich mit theoretischen Methoden vertraut zu machen. Praktiker zeigen sich daher nur ungern bereit, in diese Welt tiefer vorzudringen. Sie argumentieren damit, daß viele Wissenschaftler in ihrer „heilen“ Modellwelt leben und sich nicht an die Dynamik der Realität anpassen wollen. Diesen Vorwurf müssen sich die Theoretiker auch aus den eigenen Reihen vorhalten lassen, wie ein Ausspruch von SIMON ⁸ zeigt: „I have the impression that many marketing scientists know very little about the matter they are researching... Sometimes I cannot but think that a confrontation with reality is avoided for fear it might destroy a well-ordered model world.”. Diese Aussage ist jedoch sehr einseitig, berücksichtigt sie doch nicht die langfristige, nachhaltige Wirkung theoretischer Modelle und der darauf aufbauenden Theorien, die ihre Anwendung auch im praktischen Managementwissen finden. Stellvertretend hierfür seien Frederick Taylor als angewandter Praktiker und Max Weber als wissenschaftlicher Theoretiker genannt ⁹ . Taylors Ideen und praktische Untersuchungen (anhand des „Roheisenverladers Schmidt“) haben tiefgreifende Veränderungen bewirkt, anhand derer weitere Ideen (z.B. „Fordismus“) aufgebaut werden konnten.

Max Webers Theorien (z.B. „Bürokratiemodell“) avancierten zu zentralen Erklärungsansätzen für Organisationen und damit später zu einem festen Bestandteil des Managementwissens.