1

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abk  ürzungsverzeichnis.  2

Abbildungsverzeichnis   3

1.  Der Beitrag von Wissensmanagement zur Optimierung von  

Gesch  äftsprozessen in Unternehmungen.  4

2.  Optimierung von Geschäftsprozessen als unternehmungsbezogene  

Erfolgsgr  öße.  5

2.1.  Ziele und Notwendigkeiten des Managements von Geschäftsprozessen.  5

2.2.  Anknüpfungspunkte zum Wissensmanagement in Geschäftsprozessen.  5

3.  Generierung eines wissensorientierten Phasenmodells zur Optimierung  

von  Geschäftsprozessen.  7

3.1.  Theoretischer Bezugsrahmen: Die Konzepte von Porter und Nonaka.  7

3.2.  Geschäftsprozessoptimierung am Beispiel der Produktentwicklung  11

3.2.1.  Prozessanalyse: wissensorientierte Untersuchung eines  

Produktentwicklungsprozesses.   11

3.2.2.  Prozessstrukturierung: transparente Modellierung eines  

wissensintensiven  Geschäftsprozesses  13

3.2.3.  Prozessimplementierung: Umsetzungsorientierte  

Gestaltungsempfehlungen  für einen „Knowledge Work Process“  14

3.2.4.  Prozesscontrolling: Kennzahlenbasierte Supervision der Effizienz.  17

3.3.  Problemfelder und Grenzen einer wissensbasierten Optimierung von  

Gesch  äftsprozessen in Unternehmungen  18

4.  Wissensbasierte Geschäftsprozessoptimierung als Erfolgsfaktor einer  

zukunftsorientierten  Unternehmensführung  19

Literaturverzeichnis   20

2

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Anm. Anmerkung BPM Business Process Management BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Score Card bspw. Beispielsweise bzw. Beziehungsweise ed. Editor eds. Editors evtl. Eventuell GP Geschäftsprozess(e) GPM Geschäftsprozessmanagement GPO Geschäftsprozessoptimierung H. Heft HR Humanressourcen Hrsg. Herausgeber i.S. im Sinne IT Informationstechnologie IZB Informationszentrum Benchmarking Jg. Jahrgang No. Number o.Jg. ohne Jahrgang o.V. ohne Verfasser PEP Produktentwicklungsprozess pp. Pages S. Seite Verf. Verfasser Vol. Volume WM Wissensmanagement WMS Workflow-Management-System WSK Wertschöpfungskette

3

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Die „Wertkette“ nach Porter ........................................................................ 5 Abbildung 2: Die „Spirale des Wissens“ nach Nonaka/Takeuchi ..................................... 7 Abbildung 3: Kernaspekte eines wissensorientierten Phasenmodells zur Optimierung von Geschäftsprozessen ............................................................................... 9

4

1. Der Beitrag von Wissensmanagement zur Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmungen

Aufgrund der stetig zunehmenden Vernetzung von Wirtschaftsräumen, werden die Vergrößerung der Wissensbasis und der intelligente Umgang mit den Wissensbeständen in Gesellschaft und Institutionen zu einem immer bedeutenderen Thema. Zudem führt eine wachsende Komplexität zur mangelnden Transparenz interdependenter Unternehmensprozesse ¹ , die wiederum aufgrund zunehmender Globalisierung, internationalem Wettbewerb und steigendem Konkurrenz- und Kostendruck ständig reorganisiert und an die sich permanent wandelnden Anforderungen angepasst werden müssen. ² Konsequenterweise erfährt das Management von Geschäftsprozessen (GP) in den letzten Jahren eine deutliche Aufmerksamkeit durch die Praxis. ³ Wenn Märkte und Technologien sich nun derart wandeln und Produkte nahezu über Nacht veralten, sind nur die Unternehmen erfolgreich, die, so Nonaka, „konsequent neues Wissen erzeugen können, es in ihrer gesamten Organisation rasch verbreiten und in neue Technologien und Produkte umsetzen.“ ⁴ Auch aus diesem Grunde lässt sich in unserer heutigen Zeit nahezu keine Unternehmung finden, die nicht die gestiegene Bedeutung von Information und Wissen für die Optimierung i hrer unternehmerischen Leistung erkannt hätte. ⁵ Folglich hat sich ein professionelles Wissensmanagement (WM) als wesentliches Konzept herauskristallisiert, um der Unternehmung zu Wettbewerbsvorteilen zu verhelfen. ⁶ „Wertschöpfung durch Wissen“ nennt sich die Her-ausforderung, der sich zukunftsorientierte Unternehmungen stellen müssen. ⁷ Die Frage, die im Rahmen dieser Arbeit nun erörtert werden soll, ist, ob und inwiefern Erkenntnisse des WM gestaltungstechnisch in die Prozesse der Unternehmung integriert werden können, um diese zu optimieren und somit die unternehmungsbezogene Wertschöpfung zu erhöhen.

Dazu soll im Folgenden zunächst die Optimierung von GP als wesentliche Erfolgsgröße der unternehmerischen Wertschöpfung dargestellt werden, wofür kurz auf Ziele und Notwendigkeiten eines Geschäftsprozessmanagements (GPM) sowie auf erste Schnittstellen zwischen WM und GP eingegangen wird. Nach kurzer Vorstellung der Konzepte von Porter und Nonaka als Eckpfeiler des theoretischen Bezugsrahmens der vo rliegenden Arbeit,

¹ Vgl. Probst/Büchel (1998), S. 6; Probst (1998), S. 5; Bea (2000), S. 363; Steinle et al. (2000), S. 5;

Morawietz (2002), S. 1 ff.

² Vgl. Clasen (1998), S. 14; Wargitsch (1998), S. 1; Gronau (2003), S. 9.

³ Vgl. o.V. (2003a), S. 1.

⁴ Nonaka (1992), S. 95.

⁵ Vgl. Stewart (1998), S. 35; Bea (2000), S. 362.

⁶ Vgl. Hill (1997), S. 5; Herbst (2000), S. 5; Probst (1998), S. 17.

⁷ Vgl. North (1998), S. V.

5

schließt sich das Herzstück der Arbeit an: eine phasenorientierte Konzeptentwicklung zur Optimierung von GP. Hierbei steht das WM als zentraler Gestaltungsaspekt im Mittelpunkt der Betrachtung, wobei zum Zwecke der Verdeutlichung beispielhaft ein Produktentwicklungsprozess (PEP) nähere Betrachtung erfährt. Nachdem der Kernbereich der Arbeit mit einer kritischen Würdigung der Problemfelder und Grenzen einer wissensbasierten G eschäftsprozessoptimierung (GPO) abgerundet wird, erfolgt abschließend eine zusammenführende Darstellung erarbeiteter Erkenntnisse, die eine Antwort auf die oben angeführte Frage geben soll. Zudem erfolgt hinsichtlich des WM ein Ausblick für notwendige zukünftige Anstrengungen in affinen Managementfeldern.

2. Optimierung von Geschäftsprozessen als unternehmensbezogene Erfolgsgröße

2.1. Ziele und Notwendigkeiten des Managements von Geschäftsprozessen

Die GPO ist neben dem „Reengineering“ oder der „Prozessorganisation“ einer der viel diskut ierten Ansätze im Rahmen des sogenannten Prozessmanagements ⁸ , welches innerhalb der Prozessorientierung seit Beginn der 90er Jahre als Maxime der Unternehmesgestaltung starke Akzeptanz erfährt. ⁹ Ein GP fokussiert die wertschöpfenden Vorgänge in der Unternehmung und lässt sich als eine „(...) Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten (...) verstehen, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen.“ ¹⁰ Große Beachtung findet im Rahmen der Modellierung von GP ¹¹ die Informationstechnologie (IT), die unterstützend zur optimalen Reorganisation von Prozessen beitragen soll. ¹² Jedoch kann bspw. auch eine Orientierung an Werten wie „Vertrauen“ eine effiziente GPO bewirken. ¹³ Neben Ziele n und Notwendigkeiten des Prozessmanagements ¹⁴ , lassen sich solche auch konkret für das GPM anführen. Corsten nennt als generelle Ziele einer GPO: „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“, „Flexibilitätssteigerung“, „Qualitätsverbesserung“, „Kosteneffizienz“ und/oder „Zeiteffizienz“. ¹⁵ Ein bekanntes Instrument im Rahmen der GPM, das Business Process Reengineering (BPR), zielt radikal auf die Reduzierung von

⁸ Zur ausführlichen Auseinandersetzung mit dem Prozessmanagement wird Gaitanides et al. (1994)

empfohlen sowie auch Becker et al. (2002).

⁹ Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 3 ff.; Heisig (2001), S. 255; Töpfer (1996a), S. 3 ff.

¹⁰ Schulte-Zurhausen (1999), S. 54.

¹¹ Eine der weltweit führenden Technologien zur Modellierung von Geschäftsprozessen stellt Scheer dar.

Vgl. dazu Scheer (1999).

¹² Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2002), S. VI; Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster (1994), S. 3 ff.

¹³ Vgl. Steinle (2000), S. 34 f.

¹⁴ Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster (1994), S. 13 ff.

¹⁵ Vgl. Corsten (1997), S. 37.

6

Kosten und/oder Zeit bzw. die Erhöhung der Qualität der Prozesse. ¹⁶ Jedoch führt diese von Steinle als „Bombenwurfstrategie des Reengineering“ ¹⁷ bezeichnete Methode nur selten zu den erwarteten kunden- und wertzentrierten Prozessen. Das GPM befasst sich generell mit der Um- und Neugestaltung der Prozesse innerhalb sowie außerhalb eine r Unternehmung und strukturiert anhand der strategischen, aber auch operativen Zielsetzungen der Organisation die Kern- und Unterstützungsprozesse. Notwendig erscheint die Definition der Eingangs- und Ausgangsgrößen des jeweiligen Prozesses, um daraus dann die einze lnen Prozessschritte abzuleiten. Doch auch ein Empowerment der Träger der Prozessoptimierung, der Mitarbeiter, ergibt sich als wesentliche Notwendigkeit einer GPO. ¹⁸ Damit, und dies bietet uns den Übergang zu unserer nächsten Betrachtung, stellt das GPM einen wesentlichen Gestaltungsrahmen für das WM dar. 19

2.2. Anknüpfungspunkte zum Wissensmanagement in Geschäftsprozessen

Über die Betrachtung der Verknüpfung von WM und GPO soll nun ein erster Schritt hinsichtlich der Frage getätigt werden, inwiefern insbesondere die Wissensnutzung, einen Beitrag zur effektiveren Gestaltung von GP liefern kann. Offensichtlich ist, dass Erfahrungen und Wissen einer Organisation bzw. der Mitarbeiter wesentliche Ressourcen für die effiziente Gestaltung von GP darstellen. Man kann Wissen auch als die elementare Ressource bezeichnen, die über eine erfolgreiche oder eine unglückliche Reorganisation entsche idet und schwer zu imitierende Prozesse entwickeln kann. Dies wiederum mündet in dauerhaften Wettbewerbsvorteilen für die Unternehmung. Stewart spricht sogar vom „vie rten Produktionsfaktor“ ²⁰ . ²¹ Die Gestaltung und Optimierung von GP ist eine komplexe Aufgabe, deren Bewältigung solches Wissen erfordert. Dieses ist jedoch oft in der Unternehmung verteilt und nicht transparent vorha nden. ²² So kann es sein, dass „die linke Hand nicht [weiß] [Anm. d. Verf.], was die rechte tut.“ ²³ Dies führt uns zu einem weiteren Anknüpfungspunkt zwischen WM und GPM: dem Wissenstransfer ²⁴ . Dieser gilt als prinzi-

¹⁶ Vgl.Schulte-Zurhausen (1999), S. 71 ff.; Bußmann (2003c) [Seite nicht ersichtlich]; Für ausführlichere

Darstellungen hinsichtlich der Konzepte zur Gestaltung und Verbesserung der Organisationsstrukturen vgl.

o.V. (2003a).

¹⁷ Steinle (2000), S. 20.

¹⁸ Vgl. Corsten (1997), S. 42 f.

¹⁹ Vgl. Nippa (2000), S. 53; Töpfer (1996b), S. 25; o.V. (2003b), S. 1.

²⁰ Stewart (1998), S. 65.

²¹ Vgl. Heisig (2002), S. 254; Herbst (2000), S. 17 ff; o.V. (2003a) [Seite nicht ersichtlich].

²² Vgl. Goesmann/Föcker/Striemer (1998), S. 3 ff.

²³ Hill (1997), S. 18.

²⁴ Für praktische Beispiele einer Wertschöpfungssteigerung durch Optimierung des Wissenstransfers vgl.

North (1998), S. 242 ff.; Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 219 ff.; Stewart (1998), S. 122 ff.