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Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Internationales Personalmanagement: eine Einführung  2

2.  Grundlagen und Begrifflichkeiten  3

2.1.  Begriff und Bedeutung der Kultur  3

2.2.  Die Kulturkonzepte nach Schein und Dülfer  5

2.3.  Interkulturelle Vergleichsforschung  7

2.4.  Sozio-kultureller Kontext und HRM  10

3.  Auswirkungen und Folgen des Kulturphänomens auf das Internationale  

Personalmanagement   13

3.1.  Das EPRG-Konzept von Perlmutter: „Bindeglied“ zwischen Kultur und  

HR  -MStrategie  13

3.2.  Auswirkungen kulturbedingter HR-MStrategien auf das System „Personal“  16

3.2.1.  Entscheidungsfelder des Internationalen Personaleinsatzes  16

3.2.2.  Problemfelder und Gestaltungsmöglichkeiten von Entsendungen  18

3.2.3.  Interkulturelle Kompetenz im Fokus der Personalentwicklung in MNU  20

4.  Zusammenführung und Ausblick  24

Literaturverzeichnis   27

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1. Internationales Personalmanagement: eine Einführung

Die Entstehung großer Wirtschaftsblöcke, wie z.B. die Europäische Union, die Öffnung Osteuropas, die Möglichkeit, gesättigte Märkte und protektionistische Handelsschranken bspw. durch die Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland zu umgehen, etc. zwingen Unternehmungen, über die Landesgrenzen zu blicken und sich international zu betätigen. Deutschland bspw. gilt als große Exportnation. Immer wieder hört man Kl agen, wenn der EURO gegenüber dem US-Dollar zu stark ist. Dieses stellt jedoch nicht die einzige Sorge der auf ausländischen Märkten agierenden Organisationen dar. Unter den vielfältigen bedenkenswerten Faktoren scheint einer eine besondere Stellung zu haben: der Umgang mit dem Produktionsfaktor Arbeit im internationalen Kontext - kurz: das Internationale Personalmanagement (IPM). Um in globalen Märkten erfolgreich zu sein, sind Unternehmungen nämlich auf gut qualifizierte, flexible, anpassungsfähige, kulturell interessierte und sprachbegabte Mitarbeiter angewiesen, die nur dank einer international denkenden und handelnden Personalarbeit gewonnen und entwickelt werden können. ¹ Dass gerade dies wichtig zu sein scheint, wird dadurch belegt, dass große international ausgerichtete Konzerne wie Volkswagen in diesem Feld ganz spezifische Wege gehen. ² Bedenkt man weiter, dass auch nicht so große, im M-DAX gelistete deutsche Unternehmungen, Weltmarktführer sind, so wird klar, dass es sich hierbei um einen bedeutungsschweren Teilaspekt ha ndelt, der auf der Ebene der obersten Unternehmungsführung angesiedelt sein muss. Welche Rolle spielt dabei das Kulturphänomen? Per Definition sind multinationale Unternehmungen (MNU) in verschiedenen Ländern und damit auch in verschiedenen Kulturen aktiv. Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung zwingt die MNU, sich dem durch die länderübergreifenden Aktivitäten entstehenden besonderen interkulturellen Kontext zu stellen. Die hiervon am stärksten betroffenen Elemente des sozio-technischen Systems sind die Unternehmensmitglieder. ³ Diese Aspekte verdeutlichen die Bedeutung eines internationalen Personalmanagements, denn die Erreichung einer überlegenen Position im Vergleich zu den Wettbewerbern setzt langfristig eine personelle Überlegenheit voraus. Deshalb kommt einer bewussten Strategieformulierung für das IPM eine besonders große Bedeutung zu. ⁴ Es gilt, dass „ein Unternehmen, das seine Mitarbeiter mittels Bildungsmaßnahmen auf die Kultur der anderskulturellen Geschäftspartner vorbereitet, …mit großer Wahrscheinlichkeit mehr Erfolge verbuchen [wird], als ein Unternehmen, das die kul-

¹ Vgl.Kissler (1997), S.37.

² Vgl. Grönig/Lampe (2002).

³ Vgl. Haldi (1997), S.16-19; Haldi (1997), S.94.

⁴ Vgl. Kissler (1997), S.1-13.

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turelle Erfolgskomponente unterschätzt oder gar völlig außer acht lässt.“ ⁵ Inwieweit nun der Faktor „Kultur“ bzw. die „kulturellen Unterschiede“ Auswirkungen auf das IPM einer MNU haben, soll insbesondere hinsichtlich des internationalen Personaleinsatzes dargelegt werden.

Um dies zu klären, wird im Teilbereich „Grundlagen und Begrifflichkeiten“ zunächst der Kulturbegriff definiert. Nach der Darstellung der konzeptionellen Möglichkeiten, Kultur zu systematisieren, wird auf die Interkulturelle Vergleichsforschung (IVF) eingegangen. Inwieweit der sozio-kulturelle Kontext auf das Konzept des Human Resource Managements (HRM) einwirkt, wird abschließend geklärt.

Der zweite große Teilbereich widmet sich dann den Auswirkungen und Folgen des Kulturphänomens auf das IPM. Es wird ein Konzept vorgestellt, das Kultur und Strategie verbindet und aus dem dann Wirkungen auf das „System“ Personal entstehen. In den Fokus rücken dabei Entscheidungsfelder des Internationalen Personaleinsatzes sowie Gestaltungsmöglichkeiten und Problemfelder von Entsendungen, um anschließend unter dem Oberbegriff „Interkulturelle Kompetenz“ den Fokus auf die PE multinationaler Unternehmungen zu richten. In einem Ausblick werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengeführt und bewertet.

2. Grundlagen und Begrifflichkeiten

2.1. Begriff und Bedeutung der Kultur

Schon seit vielen Jahren beschäft igen sich Wissenschaftler mit dem Versuch, den Kulturbegriff zu definieren und näher zu bestimmen. Die ursprüngliche Domäne, die sich mit der Erforschung von Kulturkonzepten beschäftigt, ist die Anthropologie ⁶ . Auch wenn Anthropologen, Soziologen, Organisationstheoretiker und Manager denselben Begriff und ähnliche Definitionen verwenden, ist die Bedeutung, die sie mit Kultur verbinden, nicht immer dieselbe. ⁷ Trotz vielfältiger Kulturforschung besteht heute keine Einigkeit über den Kulturbegriff. ⁸ Dies erkennt man auch daran, dass die Literatur der angesprochenen Bereiche mehrere hundert verschiedene Definitionen ⁹ enthält. ¹⁰ Die Behandlung kulturbezogener Phänomene im Rahmen betriebswirtschaftlicher Untersuchungen setzt allerdings eine um- ⁵ Zitiertnach Sackmann/Kienleitner (1997).

⁶ Vgl. dazu auch Heene (1995), S.15.

⁷ Vgl. Grolik (2003), S.2.

⁸ Vgl. Scherm (1999), S.25.

⁹ Vgl. dazu auch Park (1983), S.32ff.; Schein (1998), S.18-27; Weber et al. (1998), S.31.

¹⁰ Vgl. Haldi (1997), S.37.

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fassende Klärung des Kulturbegriffs voraus. ¹¹ Hansen vermisst ein einheitliches Verständnis und baut, im Sinne eines Versuchs eines allseits anerkannten Kulturverständnisses, seine Vorstellung auf vier Grundelementen der Kultur auf: Standardisierung der Kommunikation, des Denkens, des Empfindens und des Verhaltens. ¹² Allgemeine Definitionen ¹³ verstehen Kultur als „Schöpfungen menschlichen Geistes und Ergebnisse menschlichen Handelns … ebenso wie die menschlichen Handlungsmuster selbst.“ ¹⁴ Erworben wird aber Kultur durch Sozialisierungsprozesse. Es handelt sich dabei um einen Lernprozess, bei dem das Individuum gesellschaftliche, betriebliche und gruppenbezogene Normen und Werte internalisiert, sich die erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten aneignet und Einstellungen und Erwartungen ändert. ¹⁵ Hofstede spricht von einer kollektiven Programmierung des menschlichen Denkens, die zwischen den Mitgliedern der verschiedenen Kategorien von Menschen unterscheidet. Kultur ist demnach „[...] the collective programming of the mind which distinguishes one categorie of people from another.“ ¹⁶ Diese Definition ist eine abgekürzte Version der in der einschlägigen Literatur oft zitierten Definition von Kluckhohn. ¹⁷ Seiner Auffassung nach, besteht Kultur aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, haup tsächlich erworben und übertragen durch Symbole, welche die Charakteristiken von bestimmten Gruppen von Individuen bilden. Der Kern der Kultur besteht aus traditionellen Ideen und insbesondere deren zugehörigen Werthaltungen (Wertvorstellungen). ¹⁸ Da also eben jene Wertvorstellungen die Kultur reflektieren, kann man auch annehmen, dass Kultur über diese gemessen werden kann. 19

Sowohl in der kulturvergleichenden Forschung als auch in der Unternehmenskulturfo rschung lässt sich jedoch konstatieren, dass es sich, simpel ausgedrückt, bei Kultur um gemeinsame Werte und Normen handelt, die über Verhaltensweisen und materielle Ausprägungen mit Symbolkraft deutlich werden. 20

Man kann schon aus den definitorischen Ansätzen heraus erkennen, dass Kultur eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für gesellschaftliche und vor allem für ökonomische Kon-

¹¹ Vgl.Macharzina (1994), S.267.

¹² Vgl. Weber et al. (1998), S.32. Diese Auffassung ähnelt der Vereinfachung Heenes. Vgl. dazu Heene

(1995), S.27.

¹³ Vgl. dazu auch Brockhaus Enzyklopädie (1996-1999), S. 580ff.

¹⁴ Vahlens Großes Wirtschaftslexikon (1993), S.1252.

¹⁵ Vgl. Hentze (1987), S.173.

¹⁶ Hofstede (1998), S.8.

¹⁷ Vgl. vertiefend Haldi (1997), S.38.

¹⁸ Vgl. Haldi (1997), S.37f.; Hofstede (1998), S.7f.

¹⁹ Vgl. Park (1983), S.34-38.

²⁰ Vgl. Heene (1995), S.27.

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texte hat. Noch konkreter könnte man in diesem hier vorliegenden Kontext aussagen, dass Kultur als weiterer wichtiger Handlungsparameter für Unternehmen zu begreifen ist. ²¹ Die Kultur eines Landes beeinflusst Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, womit deutlich wird, dass Managementpraktiken kulturabhängig zu sein scheinen. Folglich gilt zu beachten, dass das, was in einem Land funktioniert, nicht notwendigerweise auch in einem anderen Land greifen muss. ²² Immer mehr Unternehmungen sehen sich im Zuge von strategischen Allianzen, Fusionen, etc. nationalen und ethnischen Wechselbeziehungen gege nüber, so dass an dieser Stelle eine Kulturanalyse für ein Management notwendig erscheint, das über nationale und ethnische Grenzen hinweg verläuft. ²³ Wird das Konstrukt „Kultur“ nicht berücksichtigt, so kann man davon ausgehen, dass z.B. viele Mergers & Acquisitions wesentlich teurer werden als zuvor erwartet. Grund wäre hierfür die mange lnde Berücksichtigung landes- und unternehmenskultureller Unterschiede der Partnergesellschaften in den verschiedenen Fusionsphasen. 24

Man kann im Vorfeld festhalten, dass die betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit verschiedenen Kulturen nicht erfolgt, um über diese zu urteilen, sondern um Besonderhe iten herauszuarbeiten, so dass sich Fremde in ungewohnten Umfeldern effizient bewegen können. Es zeigt sich weiterhin, dass kulturelle Phänomene nicht nur in Form von Unternehmenskultur eine enorme Bedeutung erlangen, sondern auch als wichtiger externer Fak-tor organisatorischer und anderer ökonomischer Gestaltungsprozesse zu verstehen sind. Hochrelevant ist vor diesem Hintergrund der starke kulturelle Einfluss auf den Interpretationsprozess der handelnden Akteure in (z.B.) ökonomischen Kontexten. Als letztes hier zu erwähnendes Merkmal soll die dynamische Eigenschaft genannt werden, die immer wieder eine „aktuelle“ Kulturanalyse notwendig macht. 25

2.2. Die Kulturkonzepte nach Schein und Dülfer

Multinationale Unternehmen sehen sich aufgrund der zusätzlich ins Betrachtungsfeld gerückten Einflussvariable „Kultur“ einem erneut erhöhten Maß an Komplexität gegenüber. Vor diesem Hintergrund gilt es vor allem die relevanten Faktoren zu bestimmen, die die Unterschiedlichkeit von Ländern und die Unterschiede im Verhalten der Menschen wesentlich beeinflussen. Das kann über die Darstellung von Kulturkonzepten geschehen, un- ²¹ Vgl.Greipel (1988), S.72.

²² Vgl. Hofstede (1998), S.15.

²³ Vgl. Schein (1995), S.10-11.

²⁴ Vgl. Hilb (2000), S.45.

²⁵ Vgl. Macharzina (1994), S.268-270.

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ter denen sich z.B. das Konzept von Adler, das Umweltschichtenmodell von Dülfer oder auch das Kulturkonzept von Schein befinden. ²⁶ Das Konzept, das auf Adler zurückgeht wird jedoch kritisch betrachtet, da die Beziehungen zwischen den Hauptvariablen des Konzepts (Werte, Einstellungen, Verhalten und Kultur) nicht verdeutlicht werden. ²⁷ Die anderen beiden Modelle sind jedoch weitgehend durch den Großteil der Literatur ane rkannt, so dass im Folgenden kurz auf sie eingegangen werden soll. Dülfer versucht in seinem Umweltschichtenmodell (auch „Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung“ ²⁸ ), eine Strukturierung bzw. Systematisierung der im Rahmen des Internationalen Managements auf die Unternehmung einwirkenden Umwelt zu erreichen. Wesentliche Bausteine dieses konzeptionellen Rahmens sind sechs übereinander angeordnete Schichten ²⁹ , wobei die „natürlichen Gegebenheiten“ die Basis darstellen. Auf diese Schicht folgen dann „menschgemachte“ Umwelteinflüsse, die die kulturellen Einflüsse bilden und sich somit von den natürlichen Einflüssen abgrenzen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Schichten nicht isoliert wirken, sondern untereinander Interdependenzen aufweisen. So bestehen diese z.B. zwischen „sozialen Beziehungen und Bindungen“ (Schicht 4) und „kulturell bedingten Wertvorstellungen“ (Schicht 3), da Beziehungen durchaus die Wertvorstellungen der Individuen modifizieren können. Zu den Schichten gehören (neben den bereits erwähnten) weiterhin der „Stand der Realitätserkenntnis und Technologie“ (Schicht 2), die „rechtlich-politischen Normen“ (Schicht 5) sowie die „Aufgaben-Umwelt“ (Schicht 6). Einen Nutzen liefert das Modell insofern, als dass es den Grad an Unterschiedlichkeit von Kulturen zu erfassen hilft. Diese Erkenntnis könnte im Rahmen des internationalen Personaleinsatzes schließlich einen hohen Stellenwert besitzen. ³⁰ Der eigentliche Kern des Modells wird jedoch durch die Unternehmung und den darin tätigen Manager repräsentiert, wobei diese beiden Elemente dann der Beeinflussung der umliegenden Schichten ausgesetzt sind. ³¹ Dülfer gelingt es, den direkten und den indirekten Einfluss der natürlichen Gegebenheiten auf das Management darzustellen. Indirekt wirkt die Basis-Schicht auf das Management über die Beeinflussung der kulturellen Einflüsse, direkt sind jedoch auch Wirkungen von den natürlichen Gegebenheiten auf das Management zu erkennen. 32

²⁶ Vgl. Weber et al. (1998), S.29-38.

²⁷ Vgl. Weber et al. (1998), S.34f.

²⁸ Dülfer (1997), S.260.

²⁹ Vgl. Dülfer et al. (1997), S.261, Abbildung 5.9; vgl. vertiefend Dülfer (1997), S.277ff.

³⁰ Vgl. Weber et al. (1998), S.32-34; Haldi (1997), S.64-68.

³¹ Vgl. Haldi (1997), S.69; Dülfer (1997), S.261, Abbildung 5.8.

³² Park (1983), S.16f.