Möglichkeiten und Grenzen des Franchising als Wegbereiter einer Expansion

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Problemgebiet

2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Franchise-Bereich
2.1 Definition von „Franchising“
2.2 Formen des Franchisings
2.2.1 Einzel- versus Masterfranchise
2.2.2 Subordinations- versus Partnerschafts-Franchising
2.3 Elemente des Franchisesystems
2.4 Vergleich mit anderen Vertriebsformen

3 Das Zusammenwirken von Franchisegeber und -nehmer
3.1 Partnerschaft als Erfolgsgrundlage
3.2 Gestaltung des Franchisevertrages

4 Die Entwicklung eines Franchisesystems
4.1 Voraussetzungen im Unternehmen
4.2 Gegenüberstellung der Kosten und erwarteten Einnahmen
4.3 Akquisition von Franchisenehmern

5 Anwendung der Theorie auf ein Praxisbeispiel
5.1 Beschreibung der Ausgangssituation im Unternehmen
5.2 Analyse der Ist-Situation
5.3 Anwendung der erarbeiteten Theorie
5.3.1 Prüfung der Voraussetzungen im Unternehmen
5.3.2 Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern
5.3.3 Erstellung eines Franchisenehmer-Profils
5.3.4 Hinweise zu einer beiderseitigen Kosten-Nutzen-Analyse
5.3.5 Darstellung der Fehlerquellen im Unternehmen
5.4 Ergebnis für das betrachtete Unternehmen

6 Ausblick

1 Einführung in das Problemgebiet

Vor dem Hintergrund eines immer härter und dynamischer werdenden Wettbewerbs sind Unternehmen vielfach gezwungen, ihren Marktanteil durch Expansion zu erhöhen, um nicht vom Markt verdrängt bzw. übernommen zu werden. Für dieses Wachstum sind erhebliche finanzielle Mittel notwendig, die oftmals nicht aus dem operativen Geschäft heraus aufgebracht werden können. Selbst wenn über eine Fremdfinanzierung dieses Kapital zur Verfügung gestellt werden kann, so entstehen hierdurch doch erhebliche Kosten, die eine geplante Expansion einschränken oder ggf. sogar unmöglich machen könnten. Auch spielt der Zeitfaktor eine entscheidende Rolle: ein Unternehmen, dem die Notwendigkeit der eigenen Expansion zwar bewusst ist, diese jedoch „auf die
lange Bank schiebt“, läuft Gefahr, gegenüber wachsenden Mitbe-werbern Marktanteile zu verlieren.

In den folgenden Ausführungen sollen die Möglichkeiten und Grenzen einer Expansion durch den Aufbau eines Franchisesystems aufgezeigt werden. Hierzu werden zunächst die theoretischen Hintergründe des Franchisings, in erster Linie aus der Sicht des Franchisegebers, dargelegt und Entscheidungskriterien für die Durchführung von Franchising erarbeitet. Der Praxisbezug wird anschließend dadurch hergestellt, dass für ein Unternehmen des Einzelhandels ( Filialbetrieb ) eine Prüfung erfolgt, ob im konkreten Fall eine Expansion über den Aufbau
eines Franchisesystems als kaufmännisch sinnvoll angesehen werden kann.

Die Sichtweise des Franchisenehmers sowie Details der Vertrags-
gestaltung von Franchiseverträgen können hierbei nur ansatzweise betrachtet werden.

2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Franchise-Bereich

Ursprünglich bezeichnete der erstmals in Frankreich geprägte Begriff „Franchise“ die Vergabe von Privilegien an Dritte, die gegen Entgelt eine im staatlichen Interesse liegende Produktion oder den Handel mit gewissen Erzeugnissen betrieben. Aber auch in Großbritannien wurde der Begriff „Franchise“ verwandt: hier bezeichnete er das Vorrecht, das die britische Krone Vertrauensleuten zur Steuereinnahme einräumte. Schließlich lag die Bedeutung des „Franchising“ in den USA im vorherigen Jahrhundert in der Vergabe von Rechten zur Erschließung des Kontinents, z.B. als Konzessionen für Eisenbahnlinien ( vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. 2003, 3 ).

2.1 Definition von „Franchising“

Die heutige offizielle, für Deutschland gültige Definition des Begriffs „Franchising" wurde vom Deutschen Franchise-Verband e.V. erstellt. Demnach werden alle Vertriebsformen als Franchisesystem betrachtet, die der nachfolgenden Definition entsprechen:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich

auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungs-programm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise - Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“

( Deutscher Franchise-Verband e.V. 2003, 3 ) . .

Entscheidungen pro oder contra Franchising beziehen sich aus der Sicht des potentiellen Franchisegebers auf die Distributionspolitik des Unternehmens. Allgemein wird hierbei eine Differenzierung in direkte und indirekte Distributionsformen vorgenommen: während beim direkten Vertrieb der Hersteller selbst seine Produkte vertreibt, erfolgt der indirekte Vertrieb über wirtschaftlich unabhängige Organisationen. Im Zusammenhang mit der o. g. Definition wird deutlich, dass das Franchising hierbei nicht eindeutig zugeordnet werden kann, sondern vielmehr eine Mischform aus direkter und indirekter Distribution darstellt ( vgl. Godefroid 2000, Marketing SB 2-03, 27 ).

2.2 Formen des Franchisings

Die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Märkte haben dazu geführt, dass sich differenzierte Ausprägungen des Franchisings entwickelt haben. Für die weitere Betrachtung sind hierbei lediglich die folgenden Unterscheidungen von Bedeutung.

2.2.1 Einzel- versus Masterfranchise

Während unter „Einzelfranchise“ die Vergabe lediglich einer Franchise an nur einen Franchisenehmer verstanden wird, soll die Gewährung
einer Masterfranchise dazu führen, dass der Franchisenehmer über die Errichtung mehrerer Betriebe des Systems oder die Gewinnung
weiterer Partner für eine Multiplikation der Geschäftsidee sorgt. Beide
Formen haben gegensätzliche Strategien zur Grundlage. Durch die Vergabe von Einzelfranchisen verhindert der Franchisegeber einen zu großen Einfluss von einzelnen Franchisenehmern auf das Gesamt-system und erreicht eine größtmögliche zentrale Kontrolle. Die Vergabe von Masterfranchisen hingegen beinhaltet die Möglichkeit, schneller
einen hohen Marktanteil zu erreichen.

2.2.2 Subordinations- versus Partnerschafts-Franchising

Der Hintergrund des Subordinations-Franchisings ist die Unterordnung des Franchisenehmers, der durch strenge Interessenwahrung gegenüber dem Franchisegeber letztendlich selbst seinen Nutzen erlangt.

Das Partnerschafts-Franchising hingegen beinhaltet ein hohes Maß an Mitbestimmung durch den Franchisenehmer sowie eine enge Kooperation zwischen den Partnern. Diese werden als gleichrangig betrachtet, was sich auch institutionell durch die Errichtung von Franchisenehmer-Beiräten äußern kann ( vgl. Wilhelm 2002, 58 ff. ).

2.3 Elemente des Franchisesystems

Als Bestandteile von Franchisesystemen können identifiziert werden:

- Zentrale ( Franchisegeber )
- Vertriebsstellen ( Franchisenehmer )
- Netzwerk

Die Zentrale wird oftmals als Profit-Center betrieben und nimmt Dienstleistungsaufgaben wie Entwicklung und Optimierung des Franchise-systems, Know-how-Transfer, Beschaffung und Partner-Management sowie, auf den Handel bezogen, eine ausgeprägte Einkaufs- oder Großhandelsfunktion war.

Die Vertriebsstellen der Franchisenehmer sind in ihrer Marktleistung und Organisation einheitlich ausgerichtet. Ihre Aktivitäten bestimmen maßgeblich den Erfolg des Systems.

Das Netzwerk besitzt eine horizontale Komponente ( Standorte der Franchisenehmer ) und eine vertikale ( funktionale Beziehung der Franchisenehmer zum Franchisegeber ). Für den Systemerfolg bedeutsame Funktionen sind der Kontakt zwischen den Partnern untereinander und mit der Zentrale, die Teilnahme an Schulungen, der Erfahrungs-austausch sowie das Nutzen von Dienstleistungen. Für den Handel kann hierdurch auch eine Optimierung der Lagerbestände und der
Lieferbereitschaft erreicht werden ( vgl. Boehm 2001, 213 f. ).

2.4 Vergleich mit anderen Vertriebsformen

Eine Abgrenzung des Begriffs „Franchising“ gegenüber ähnlichen Vertriebssystemen kann wie folgt vorgenommen werden:

- gegenüber Vertragshändlersystemen sind Franchisesysteme durch ein strafferes Management-, Organisations- sowie Marketing- und Werbekonzept gekennzeichnet. Einerseits sind hierbei Weisungs- und Kontrollrechte des Franchisegebers vorgesehen, andererseits hat dieser die Pflicht, den Franchisenehmer zu unterstützen und zu betreuen.
- gegenüber Handelsvertreter- und Kommissionsagentensystemen werden in Franchisesystemen selbständige Kaufleute eingesetzt, die nicht nur vermitteln und Geschäfte im Namen eines Dritten abwickeln sondern für eigene Rechnung und auf eigenes Risiko handeln.
- gegenüber Lizenz- und Know-how-Abkommen beinhalten Franchisesysteme ein einheitliches Marketingkonzept, dass das Über-wachungs- und Weisungsrecht des Franchisegebers vorsieht und Vertriebspflichten auferlegt.
- gegenüber Filialsystemen sind Franchisesysteme durch die rechtliche Selbständigkeit der Franchisenehmer gekennzeichnet, während angestellte Filialleiter Teil der firmeneigenen Absatzorganisation sind und somit als Arbeitnehmer einer stärkeren Weisungsgebundenheit unterliegen. In ihrer Außenwirkung sind beide Systeme kaum zu
unterscheiden. Sie sind in der Praxis auch nebeneinander in einem
Gesamtsystem vertreten ( z. B. Firma Palmers ).
- gegenüber Genossenschaften und Handelsketten sind Franchise-systeme vertikal und nicht horizontal organisiert. Beiden mangelt es gegenüber dem Franchising an der Möglichkeit, Weisungs- und
Kontrollrechte auszuüben ( vgl. Liesegang 2003, 3 ).

In der Literatur werden oftmals die Unterschiede und Gemeinsamkeiten insbesondere von Franchisesystemen und Handelsketten / Verbund-gruppen dezidiert herausgearbeitet. Als Trend kann festgestellt werden,
dass trotz der häufigen Vorbehalte gegenüber Franchisesystemen

seitens Mitgliedern von Verbundgruppen ( „eingeschränkte Selbständigkeit in einem starren Franchisesystem“ ) die Grenzen weiter inein-ander fließen. Dies gilt in besonderem Maße dann, wenn in Verbundgruppen z. B. Marktauftrittskonzepte durch besondere Verträge vereinbart werden ( vgl. Veltmann, 2002, 635 ).

3 Das Zusammenwirken von Franchisegeber und -nehmer

Um seine eigentlichen Ziele auf dem Absatzmarkt zu erreichen, begibt sich der Franchisegeber zunächst auf den „Markt für Geschäftskon-zepte“. Der strategische Engpass liegt hierbei in dem Bedarf von Absatzmittlern an vielen Orten mit engen Kundenkontakten und hohem Engagement für die Produkte. Im Gegenzug bietet er dem Franchisenehmer eine „schlüsselfertige Existenz“ mit dem Versprechen von
Sicherheit und Gewinn ( vgl. Boehm 2001, 214 ).

3.1 Partnerschaft als Erfolgsgrundlage

Funktionierende Franchisesysteme basieren darauf, dass alle Betei-ligten wirtschaftliche Vorteile aus ihrer Teilnahme ziehen. Hierzu ist es notwendig, dass die Grundidee des Franchising -„Partnership for profit“-

sowohl vom Franchisegeber als auch von den Franchisenehmern
tatsächlich praktiziert wird. Bezogen auf den Franchisegeber und dessen Verhältnis zum Franchisenehmer spielt in diesem Zusammenhang der Führungsstil eine entscheidende Rolle: Der partnerschaftlich interaktive und kooperative Führungsstil wird diesbezüglich als der einzig zielführende angesehen ( vgl. Frauenhuber 2002, 407 ).

In Unternehmen, die parallel zum Franchising auch ein Filialsystem betreiben, besteht bei gemeinsamer Betreuung von Franchisenehmern und Filialleitern die Gefahr der Gleichbehandlung: Das Durchsetzen von

Anweisungen stellt gegenüber dem Franchisenehmer einen Eingriff in dessen Selbständigkeit dar und führt im Extremfall zur Bestandsge-fährdung des Franchisevertrages. Um eine Scheinselbständigkeit des

Franchisenehmers ( mit der Konsequenz der Rechtsstellung als Arbeitnehmer anstatt als Selbständiger ) zu vermeiden, darf der Franchise-geber keine Einzelanweisungen zur Betriebsführung geben. Zur Beto-nung der unterschiedlichen Stellungen beider Systempartner wird eine organisatorische Trennung vorgeschlagen ( vgl. Flohr 2002, 650 f. ).

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