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Führungskompetenzen von modernen Managern

Personalführung

„Führungskompetenzen von modernen Managern“

Präsentation von Tim Schäfer in der Lehrveranstaltung A2

I. Einleitung

Meine Arbeit beschäftigt sich mit Führungskompetenzen von modernen Managern. Man kann über Führungsansätze und deren betrieblicher Umsetzung unterschiedlicher Meinung sein, allerdings haben all diese Strategien ein verbindliches Ziel: Den Erfolg des Unternehmens und dessen Wertsteigerung.

Die Route zu mehr Erfolg und nachhaltiger Wertsteigerung hat einen wichtigen Ausgangspunkt in einem effizienten Führungsansatz. Spitzenmanager prägen das Bild eines Unternehmens und so stellt sich die Frage nach einem optimalen Weg der Interaktion von Kernkompetenzen hin zu einem effizienten Managertyp.

Natürlich gibt es aufgrund vielfältiger individueller Eigenschaften keinen Prototyp des erfolgreichen Managers. Es gibt aber dennoch Führungsansätze die schlüssige Antworten auf unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten geben.

Daher habe ich zwei „moderne Manager“ auf der Suche nach einem optimalen Führungsansatz untersucht. Es handelt sich um den Strategischen Führungsansatz von Coca-Cola, vertreten durch den CEO* ¹ Roberto Goizueta und den Mitarbeiterorientierten Führungsansatz von Pepsi&Co, den der CEO Wayne Calloway lebte* ² . Interessant bei der Auswahl der Manager war für mich die Ausgangssituation der Unternehmen, denn beide Unternehmungen bewegen sich auf dem gleichen Terrain, sind daher (was Branche und Komplexität der Organisation anbetrifft) vergleichbar. Meine Arbeit hat nicht den Anspruch wissenschaftliche Studien über Führungskompetenzen zu analysieren, als vielmehr ein exemplarisches Beispiel für die Umsetzung zweier unterschiedlicher Führungsansätze zu präsentieren und deren Kompetenzvoraussetzungen darzustellen.

¹ COE = Chief Executive Officer *

² Die Untersuchungen basieren auf dem Stand von 1996 *

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II. Managerkompetenzen

„Eine Kompetenz ist ein Persönlichkeitsmerkmal oder ein Komplex von Verhaltensgewohnheiten, der zu effektiver oder überlegener beruflicher Leistung führt“ ¹ . Anders ausgedrückt lässt sich Kompetenz als “eine Fähigkeit, die Anstrengungen, die ein Individuum in seine Arbeit investiert und mit eindeutigen ökonomischen Wert versieht“ (nach Goleman) formulieren. Kompetenzen sind entscheidende Indikatoren, auf deren Grundlage das Potential an Führungsfähigkeiten ausgemacht wird. Die persönlichen Basics, sowie Sozialkompetenz die ein Manager in seiner Persönlichkeitsstruktur vereint, sind neben den fachlichen Fertigkeiten wichtige Elemente, die es bei der Bewertung einer Führungskraft zu berücksichtigen gilt. Meine Arbeit beschäftigt sich, im Hinblick auf den Strategischen und Mitarbeiterorientierten Führungsansatz, mit den drei elementaren Kompetenzen, die den Kern für den jeweiligen Ansatz bilden.

Die Unternehmerische Kompetenz setzte ich bei beiden Ansätzen als Eigenschaft voraus. Die strategische Kompetenz sehe ich allerdings unerlässlich für den Strategieansatz, sowie Führungs-und Sozialkompetenz einen für den Mitarbeiterorientierten Führungsansatz entscheidenden Faktor darstellen.

II.1. Die Unternehmerische Kompetenz

„Unternehmerische Kompetenz bedeutet die Bereitschaft und die Fähigkeit, in der Verantwortung für die Mitarbeiter wie für das Unternehmen insgesamt gewinnorientierte Entscheidungen zu treffen, neue Erfolg versprechende Aktionsfelder zu entdecken und zu erschließen, Risiken von Handlungsoptionen abzuwägen und aus eigener Initiative Prozesse und Entwicklungen am Markt anzustoßen und zu gestalten“ ² . Merkmale:

• Markt- und Wettbewerbsorientierung

• Ergebnisorientierung

• Zielorientiertes, konsequentes Handeln

• Risikobereitschaft

• Siegeswille

II.2. Die Strategische Kompetenz

Ziel- und Zukunftsorientiertes Denken gehört zu den wichtigsten strategischen Kompetenzen. Heute Entscheidungen für Morgen zu treffen, d.h. zukünftige Entwicklungen abzuschätzen und Entscheidungen daran zu orientieren. Der strategische Unternehmer muss Daten, Trends und Potentiale analysieren und schlüssige Konzeptionen zur Umsetzung formulieren können. Merkmale:

• visionäres Denken

• Gespür für Entwicklungen

• konzeptionelle Fähigkeiten

• analytische Fähigkeiten

1 Oppermann-Weber (2001): Führungspraxis; S. 33

2 Oppermann-Weber (2001): Führungspraxis; S. 36

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II.3. Die Führungskompetenz

„Führungskompetenz lässt sich definieren als die Bereitschaft und die Kompetenz, Verantwortung für andere Menschen zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, die Folgen für andere haben“ ³ . Führungskompetenz findet des weiteren Ausprägung in persönlichen Eigenschaften des Managers wie Integrität, Glaubwürdigkeit und Vorbildlichkeit, ohne diese Werte der Prozess der Mitarbeitermotivation nicht effizient vermittelt werden kann. Merkmale:

• Schaffen von Orientierung

• Motivations- und Überzeugungskraft

• Integrationsfähigkeit

• Gerechtigkeit

• Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern

• Werte vermitteln

III. Führungsansätze

III.1. Der Strategische Führungsansatz

„ Ein guter Manager muss am Puls der Zeit sein, Trends erschnuppern, noch ehr sie Realität sind, Weitsicht besitzen, verbunden mit einem gesunden, dabei aber aktiven Pessimismus. Seine Aufgabe ist es herauszufinden, was der Kunde von heute braucht und welche Einflüsse sein Denken und seine Ansprüche von Morgen prägen. […] Darum muss ein Topmanager ein Generalist* ³ sein, ohne Scheuklappen, der Zusammenhänge erkennt und daraus Richtlinien für die Zukunft entwickelt“ ⁴ . Daniel Goeudevert, der sich selbst als Generalist bezeichnet, umschreibt in seiner Autobiographie die zitierten Fähigkeiten als Kern einer erfolgreichen Managertätigkeit. Die angesprochene Weitsicht, die Konzeption von Richtlinien anhand von erkannten Zusammenhängen, beschreiben im Wesentlichen die Züge eines Strategischen Ansatzes.

Der Manager der die Leitlinien dieses Ansatzes verfolgt strebt den Erfolg des Unternehmens als Chefstratege an, stellt sich die Zukunft systematisch vor und legt dabei eine exakte Route zur Zielerreichung fest. Die wichtigsten Kernkompetenzen des strategischen Managers sind die Unternehmerische, als auch die Strategische Kompetenz.

Strategische Topmanager konzentrieren das Gros ihrer Energie auf das Erkunden von Möglichkeiten, ihr Unternehmen zum Marktführer von Morgen zu machen, und strukturieren dann die Zentrale und den Rest des Unternehmens im Hinblick auf diese Ausrichtung um.

Das Alltagsgeschäft delegieren sie in der Regel an andere und verwenden viel Zeit auf umfassende Fragen, mit denen sie an Manager Zulieferer, Analytiker, Anteilseigner und besonders an Kunden herantreten. Sie besuchen andere Unternehmen und studieren neue Geschäftsprozesse. Strategische Unternehmer sind also davon überzeugt, dass sie am meisten leisten, wenn sie anhand einer langfristigen Strategieformulierung auf jeden einzelnen Aspekt des Unternehmenssystems einwirken ⁵ .

³ Generalist: jemand, der in seinen Interesse nicht auf ein bestimmtes Gebiet festgelegt ist *

3 Oppermann-Weber (2001): Führungspraxis; S. 39

4 Goeudevert (1996): Wie ein Vogel im Aquarium; S. 169-170

5 Vgl. Farkas, Charles, M. (1996): Spitzenmanager und ihre Führungsstrategien; S. 17