INHALTSVERZEICHNIS

  INHALTSVERZEICHNIS  

  INHALTSVERZEICHNIS  I

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

1  Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit.  1

2  Grundlagen.  4

2.1  Grundlagen zur Prozessorganisation.  4

2.1.1  Charakteristik und Stellenwert der Prozessorganisation  4

2.1.2  Ziele der Prozessorganisation.  6

2.1.3  Aufgaben der Prozessorganisation  9

2.2  Grundlagen zur Warenversorgung im Handel.  11

2.2.1  Charakteristik und Stellenwert des Handels  11

2.2.2  Warenversorgung als kritischer Geschäftsprozess des Handels.  14

3  Stand der Prozessorganisation bei der  

  Warenversorgung im Handel  16

3.1  Abgrenzung des Betrachtungsgegenstands  16

3.2  Analyse und Darstellung des Warenversorgungsprozesses.  18

3.2.1  Analyse und Darstellung des Gesamtprozesses.  18

3.2.2  Analyse und Darstellung der Teilprozesse  21

3.2.2.1  Beschaffungslogistik.  21

3.2.2.2  Lagerhaltung  23

3.2.2.3  Distributionslogistik  25

3.3  Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses  27

3.3.1  Technologieorientierte Gestaltungskonzepte  27

3.3.2  Logistikorientierte Gestaltungskonzepte  29

3.3.3  Organisationsorientierte Gestaltungskonzepte  31

I

4  Entwicklungstendenzen der Prozessorganisation bei der  

  Warenversorgung im Handel  33

4.1  Aktuelle Trends und Entwicklungen bei den beteiligten Partnern  33

4.1.1  Trends und Entwicklungen im Handel  33

4.1.2  Trends und Entwicklungen in der Konsumgüterindustrie  34

4.2  Auswirkung der Trends und Entwicklungen auf die Gestaltung  

  des Warenversorgungsprozesses  36

4.2.1  Auswirkungen auf den Gesamtprozess.  36

4.2.2  Auswirkungen auf die Teilprozesse  39

4.2.2.1  Beschaffungslogistik.  39

4.2.2.2  Lagerhaltung  41

4.2.2.3  Distributionslogistik  42

4.3  Zukünftige Gestaltungskonzepte zur Optimierung des  

  Warenversorgungsprozesses.  43

4.3.1  Zukünftige technologieorientierte Gestaltungskonzepte  43

4.3.2  Zukünftige logistikorientierte Gestaltungskonzepte.  45

4.3.3  Zukünftige organisationsorientierte Gestaltungskonzepte  46

5  Fazit und Ausblick  49

ANHANG   51

  LITERATURVERZEICHNIS.  53

II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

3PL Third-Party-Logistics

4PL Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft akt. aktualisiert Aufl. Auflage Bd. Band bearb. bearbeitet BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BIP Bruttoinlandsprodukt bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CCG Centrale für Coorganisation GmbH CD Cross Docking d.h. das heißt Dr. Doktor EAN European Article Numbering EANCOM European Article Numbering Communications ECR Efficient Consumer Response EDIFACT Electronic Data Interchange For Administration Commerce and Transport EDV Elektronische Datenverarbeitung erg. ergänzt erw. erweitert et al. et alii/alibi etc. et cetera f. folgende (Seite) FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung ff. fortfolgende (Seiten) ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Herv. d. Verf. Hervorhebung des Verfassers

III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel ifo Institut für Wirtschaftsforschung inkl. inklusive IuK Information und Kommunikation JIT Just-in-Time Kap. Kapitel KMU kleine und mittelständische Unternehmungen LKW Lastkraftwagen Mass. Massachusetts MLG Metro Logistics GmbH neubearb. neu bearbeitet Nr. Nummer o.V. ohne Verfasser RCS Roll Cage Sequencing RFID Radiofrequenztechnik zu Identifikationszwecken S. Seite SEDAS Standardregelungen Einheitlicher Datenaustauschsysteme sog. so genannt SOS Steuerungsaufgaben, Operative Aufgaben, Serviceaufgaben Sp. Spalte TQM Total Quality Management u.a. unter anderem überarb. überarbeitet US United States USA United States of America usw. und so weiter verb. verbessert vgl. vergleiche VMI Vendor Managed Inventory WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium z.B. zum Beispiel zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

IV

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Gang der Arbeit  

  Abbildung 2: Wertschöpfungskette nach Porter  

  Abbildung 3: Wertschöpfungskette des Handels.  

  Abbildung 4: Funktionsorientierter Warenversorgungsprozess  

  Abbildung 5: Lagerstrukturen.  

  Abbildung 6: Trends und Entwicklungen im Handel und in der  

  Konsumgüterindustrie  

  Abbildung 7: Prozessorientierte Warenversorgung.  

  Abbildung 8: Aktuelle und zukünftige Gestaltungskonzepte zur  

  Optimierung des Warenversorgungsprozesses  

  Abbildung 9: Sachlogische, räumliche und zeitliche Struktur des  

  Warenversorgungsprozesses im Verantwortungsbereich  

  der Handelsunternehmung  

  Abbildung 10: Veränderung der sachlogischen und räumlichen Struktur  

  des Warenversorgungsprozesses  

V

1 Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit

1 Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit

Viele Branchen sind heutzutage durch eine hohe Veränderungsdynamik in der Umwelt ¹ und eine Verschärfung des Wettbewerbs gekennzeichnet. Um existentielle Bedrohungen abwenden zu können, sehen sich Unternehmungen dazu gezwungen, ständig ihre Wettbewerbsposition zu überprüfen, ihre Organisationsformen anzupassen und ² nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen.

Auch für den Handel stellen diese Entwicklungen besondere Herausforderungen dar. Stagnierende Realeinkommen der Verbraucher führen seit Jahren zu stagnierenden Um- ³ sätzen der Handelsunternehmungen und zu einem massiven Verdrängungswettbewerb. Insbesondere im deutschen Lebensmitteleinzelhandel hat sich die Situation verschärft, als Ende 1997 der Eintritt des US-Handelsriesen Wal-Mart in den deutschen Markt zu einem brutalen Preiskampf führte. Die Preise in den Regalen des deutschen Lebensmittelhandels sind auf breiter Front gesunken und mit ihnen die Fabrikabgabepreise der Konsumgüterhersteller. Die Folge sind seitdem erhebliche Erlöseinbußen sowohl auf ⁴ der Industrie- als auch auf der Handelsseite.

Neben einem intensiven Preiswettbewerb bestimmen Konzentration und Marktmacht ⁵ die Entwicklungen im Handel. Wertewandel, ausgeprägtes Preisbewusstsein der Konsumenten, rapide abnehmende Kundenloyalität, Internationalisierung der Beschaffungsmärkte, wachsender Kostendruck mit dem Zwang, knapper zu kalkulieren, sowie Strukturverschiebungen zugunsten effizienterer Betriebsformen sind nur einige weitere ⁶ Herausforderungen, denen Handelsunternehmungen heutzutage gegenüber stehen. Kosteneinsparungen sowie erhöhte Markt- und Kundenorientierung stehen derzeit an oberster Stelle der Maßnahmenlisten, um diesen Anforderungen standzuhalten und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Eine Organisationsform, die den neuen Herausforderungen der Handelsunternehmungen entgegenkommt, ist die Prozessorganisation als Erweiterung der traditionellen, funkti- ¹ Gründe hierfür sind insbesondere die zunehmende Globalisierung, die Sättigung der Märkte und die

Verkürzung der Produktlebenszyklen, vgl. z.B. Rohm, C. (1998), S. 1; Schwarzer, B./Krcmar, H.

(1995), S. 14 ff.

² Vgl. Rohm, C. (1998), S. 1.

³ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003b), S. 2.

⁴ Zum Markteintritt von Wal-Mart in Deutschland vgl. Wisniowski, M. (2002), S. 46; o.V. (1999), S.

71 ff.; Seifert, D. (2000), S. 22 ff.

⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003b), S. 1.

⁶ Vgl. z.B. Barth, K./Möhlenbruch, D. (1988), S. 220; Hertel, J. (1999), S. 25 ff.; Greipl, E./Täger, U.C.

(2001), S. 27 ff.

1

1 Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit

⁷ onsorientierten Ablauforganisation. Mit dem Übergang zu einem verstärkten Prozessdenken und zu prozessorientierten Organisationsformen kann eine funktionale Abschottung mit unzähligen Schnittstellen und defizitärer Kundenorientierung überwunden werden. Für die Unternehmungen eröffnen sich große Potenziale, schneller und flexibler ⁸ auf Marktveränderungen und Kundenanforderungen zu reagieren. Durch die Identifikation und effiziente Gestaltung wesentlicher Unternehmungsprozesse lassen sich außerdem Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele verwirklichen.

Im Handel erweist sich insbesondere der Warenversorgungsprozess zwischen der Konsumgüterindustrie und dem filialisierten Einzelhandel als Quell für erhebliche Effizienz-und Kostenverbesserungen, zumal diese Supply Chain für etwa 20 Prozent des Waren- ⁹ preises im Laden verantwortlich ist. Durch eine effiziente, funktionsübergreifende Gestaltung des Warenversorgungsprozesses lassen sich bspw. Lagerbestände verringern, Lieferzeiten verkürzen und Frische der Ware garantieren. Des Weiteren eröffnen sich unzählige Gestaltungskonzepte, die z.B. durch Bündelung der Warenflüsse, Reduzierung der Warenbestände, Outsourcing von Logistikfunktionen sowie verbesserten Informations- und Kommunikationssystemen zur Optimierung des Warenversorgungs- ¹⁰ prozesses im Handel beitragen. Aufgrund einer weitgehenden Ausschöpfung der Rationalisierungspotenziale innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsketten der Konsumgüterindustrie und des Handels wird in Zukunft vor allem eine Kooperation zwischen Industrie und Handel in den Vordergrund treten, um eine effizientere und kundenorien- ¹¹ tiertere Abwicklung des Warenversorgungsprozesses zu ermöglichen. Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand und die Entwicklungstendenzen des Warenversorgungsprozesses im Handel auf Basis einer Prozessanalyse theoretisch aufzuzeigen sowie aktuelle und zukünftige Möglichkeiten der Prozessoptimierung darzustellen. Dabei wird deutlich, welche Potenziale die Prozessorganisation dem Handel heutzutage und in der Zukunft bietet, in einem dynamischen Markt zu überleben und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Zur Erreichung des formulierten Ziels ist folgende Vorgehensweise gewählt (vgl. Abb. 1): In den Kapiteln 2.1 und 2.2 werden die Grundlagen zur Prozessorientierung und zur

Warenversorgung im Handel gelegt. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird in Kapitel

⁷ Zum Unterschied zwischen Prozessorganisation und Ablauforganisation siehe Kap. 2.1.1.

⁸ Vgl. Rohm, C. (1998), S. 2.

⁹ Vgl. Wisniowski, M. (2000), S. 46.

¹⁰ Zur Darstellung der wichtigsten Gestaltungskonzepte siehe Kap. 3.3 und 4.3.

¹¹ Zur Ausschöpfung der Rationalisierungspotenziale innerhalb der Konsumgüterindustrie und des Han- sowie zur Kooperation zwischen Industrie und Handel siehe Kap. 4.2.1.

2

1 Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit

3 der Stand der Prozessorganisation bei der Warenversorgung im Handel analysiert. Dieses Kapitel endet mit der Darstellung der derzeit wichtigsten technologie-, logistik-und organisationsorientierten Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses (Kap. 3.3). Als Grundlage für das nächste Kapitel dient die Identifikation relevanter Trends in der Konsumgüterindustrie und im Handel (Kap. 4.1.1 und 4.1.2). Aufbauend auf diesen Trends und Entwicklungen werden in Kapitel 4 mögliche Auswirkungen auf den Warenversorgungsprozess ableitet. Dieses Kapitel endet mit der Darstellung zukünftig bedeutender technologie-, logistik- und organisationsorientierter Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses. Hierbei handelt es sich vorwiegend um Konzepte, die in der Wissenschaft bereits diskutiert, in der Praxis aber noch nicht oder nur sehr rudimentär eingesetzt werden.

Abbildung 1: Gang der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

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2 Grundlagen

2 Grundlagen

2.1 Grundlagen zur Prozessorganisation

2.1.1 Charakteristik und Stellenwert der Prozessorganisation

Die Prozessorganisation fand ihren Ursprung bereits in den 30er Jahren, als Nordsieck als einer der Ersten die Relevanz von Prozessen erkannte und feststellte, dass ein „Betrieb in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette ¹² ist“, und die eigentliche Struktur einer Unternehmung die eines Stromes ist. Dennoch hat sich später in der deutschsprachigen Organisationslehre eine analytische ¹³ Trennung zwischen Aufbau - und Ablauforganisation durchgesetzt. Gegenstand

der Aufbauorganisation ist die Gliederung einer Unternehmung in aufgabenspezifische, funktionsfähige Teileinheiten sowie die Regelung von Kompetenz- und Unterstellungsverhältnissen. Bei der Ablauforganisation geht es um die Regelung der Aufgabenerfüllungsprozesse einer Unternehmung in sachlogischer, zeitlicher, räumlicher ¹⁴ und mengenmäßiger Hinsicht. Während die Aufbauorganisation die Struktur der

Unternehmung festlegt, bestimmt die Ablauforganisation das prozessuale Geschehen, ¹⁵ den Arbeitsablauf innerhalb der Unternehmungsstruktur.

Aufbau- und Ablauforganisation stellen zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen des gleichen Phänomens „Organisation“ dar. Obwohl zwischen beiden Gestaltungsfeldern zahlreiche Wechselwirkungen bestehen, wird die Ablauforganisation im klassischen Denkansatz von der Aufbauorganisation dominiert. Es herrscht die Auffassung, dass zunächst die strukturelle Gestaltung und erst im Anschluss daran die Gestaltung der ¹⁶ Prozesse zu erfolgen hat. Prozesse dienen also lediglich der Verkettung der zuvor in

der Aufbauorganisation festgelegten Teileinheiten. Ihr Gestaltungsspielraum wird durch ¹⁷ die bestehenden Strukturen erheblich eingeschränkt. So bestimmen bspw. die Art der

¹² Nordsieck, F. (1932), zitiert nach Nordsieck, F. (1972), Sp. 9.

¹³ Die Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation sowohl in der Organisationstheorie als auch in der

Unternehmungspraxis ist eine Eigenart des deutschen Sprachraums. Gerade im angelsächsischen

Sprachraum besitzt diese Trennung keine vergleichbare Bedeutung. Vgl. Gaitanides, M. (1992), Sp. 1.

¹⁴ Zu den Begriffen Aufbau- und Ablauforganisation vgl. exemplarisch Krüger, W. (1994), S. 13 und

119 f.; Kosiol, E. (1962), S. 32; Bleicher, K. (1991), S. 41 f.; Bühner, R. (1999), S. 11.

¹⁵ Vgl. Bühner, R. (1999), S. 11.

¹⁶ Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 69 f.

¹⁷ Vgl. Gaitanides, M. (1992), Sp. 7; Krüger, W. (1994), S. 120.

4

2 Grundlagen

Abteilungsgliederung und die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen, wie ein be- ¹⁸ liebiger Prozess abläuft und wie lange er dauert.

Das traditionelle Verständnis der Ablauforganisation hat heute in Form der Prozessorganisation eine weit reichende Veränderung erfahren und einen hohen Stellenwert ¹⁹ erlangt. Grund für die Wiederbelebung des von Nordsieck geprägten Prozessgedankens ist die wachsende Umfelddynamik in den 90er Jahren, die neue Anforderungen an die organisatorische Gestaltung von Unternehmungen stellt. Insbesondere Flexibilität, Integration, Responsefähigkeit und Ganzheitlichkeit treten als Anforderungen ²⁰ an eine markt- und wettbewerbskonforme Organisationsstruktur in den Vordergrund. Diesen Anforderungen entspricht die Prozessorganisation, die durch folgende drei Merkmale gekennzeichnet ist:

Zunächst wird von einer Umkehrung der klassischen Rangfolge von Aufbau- und Ablauforganisation ausgegangen. Abläufe sind nicht mehr innerhalb bestehender Aufbaustrukturen zu gestalten. Vielmehr gilt es, die für die gesamte Unternehmung bzw. für einzelne Geschäfts- oder Funktionsbereiche vorrangigen Unternehmungsprozesse zu identifizieren und zu optimieren. Erst anschließend erfolgt, zur Unterstützung dieser ²¹ Prozesse, die Gestaltung der Aufbauorganisation.

Des Weiteren ist die strategische Ausrichtung der Prozessgestaltung zu betonen. In Abhängigkeit von der verfolgten Wettbewerbsstrategie sind immer die zur Strategieumsetzung erforderlichen Unternehmungsprozesse zu identifizieren und entsprechend auszurichten. Verfolgt eine Unternehmung bspw. eine konsequente Kostenführerstrategie, sind alle Unternehmungsprozesse in erster Linie auf ihre Kosteneffizienz hin zu identi- ²² fizieren und zu optimieren.

Die Prozessorganisation geht aber nicht nur von einer strategieinduzierten, sondern auch von einer funktions- bzw. sogar unternehmungsübergreifenden Gestaltung der Prozesse aus. Während die ablauforganisatorische Gestaltung traditionell nur funktionsorientiert, d.h. innerhalb von Abteilungen bzw. Funktionsbereichen stattfindet, umschließt die Prozessorganisation alle für einen Prozess erforderlichen Einheiten, ggf. ²³ auch über die Unternehmungsgrenzen hinaus. Dabei kann es sich sowohl um vertika-

¹⁸ Vgl.

¹⁹ Vgl. Krüger, W. (2001), S. 131.

²⁰ Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 72.

²¹ Vgl. Krüger, W. (2001), S. 158 f.

²² Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 72 f.

²³ Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 74 f.

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2 Grundlagen

²⁴ le Prozesskopplungen mit Zulieferern oder Kunden als auch um horizontale Kopp- ²⁵ lungen mit Unternehmungen der gleichen Wertschöpfungsstufe handeln.

Zusammenfassend lassen sich für die weiteren Betrachtungen der Arbeit folgende Definitionen ableiten: Prozessorganisation ist die an der Strategie ausgerichtete, der Aufbauorganisation vorgelagerte, funktions- bzw. unternehmungsübergreifende ²⁶ Gestaltung von Unternehmungsprozessen. Als (Unternehmungs-)Prozess wird

die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen verstanden, die zur Bearbeitung eines (unternehmungsrelevanten) Objekts (z.B. ²⁷ die Ware) notwendig sind.

Der hohe Stellenwert, den die Prozessorganisation heute erreicht hat, zeigt sich vor allem in der großen Anzahl prozessorientierter Konzepte, die in den 90er Jahren sowohl die Managementliteratur als auch die Unternehmungspraxis beherrscht haben. Bedeutende Konzepte, bei denen Unternehmungsprozesse eine wichtige Rolle spielen, sind ²⁸ bspw. Lean Management, Kaizen und Business Reengineering. Aber auch Erfahrungen aus der Praxis deuten darauf hin, dass Unternehmungen, deren Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmungsprozessen geprägt ist, in einer dynamischen Umwelt erfolgreicher agieren und reagieren als funktionsorientierte Unternehmungen, die sich in Bezug auf neue Anforderungen als zu unflexibel und zu wenig kundenorientiert ²⁹ erweisen.

2.1.2 Ziele der Prozessorganisation

Ziele sind angestrebte Zustände bzw. erwünschte Wirkungen eines zu gestaltenden ³⁰ Bereichs. Ein Kunde wünscht eine Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, einem bestimmten Preis und einer bestimmten Qualität. Als Zustand in der Prozessorganisation ist somit eine effiziente, ganzheitliche Gestaltung der Unternehmungsprozesse hinsichtlich der Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität anzustreben. Erwünschte Wir- ²⁴ Z.B. Konfiguration von Computern auf der Homepage des Computerherstellers Dell mit Online-Bestellung und Finanzierungsangeboten. Vgl. Dell Computer GmbH (2002), S. 3.

²⁵ Z.B. die Kooperation von VW und Porsche zur gemeinsamen Entwicklung ihrer Geländefahrzeuge

Touareg und Cayenne dar. Vgl. Vondruska, J. (2002), http://www.vwvortex.com/news/03_02/03_05/-

²⁶ In Anlehnung an Buchholz, W. (1994), S. 7.

²⁷ Vgl. Becker, J./Schütte, R. (1996), S. 52 f.

²⁸ Vgl. Krüger, W. (2001), S. 161.

²⁹ Vgl. hierzu die zahlreichen Fallstudien, die z.B. in Stalk, G./Evans, P./Shulman, L.E. (1992), Ham- M./Champy, J. (1993) und Davenport, T.H. (1993) zitiert werden.

³⁰ Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 82; Schmidt, G. (2002), S. 118.

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2 Grundlagen

kungen sind Wettbewerbsvorteile durch einen überlegenen Kundennutzen, um langfris- ³¹ tig in einem dynamischen Marktumfeld zu überleben.

Auf Grundlage der Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität lassen sich drei primäre Gestaltungsziele für Unternehmungsprozesse ableiten: Minimierung der Durchlaufzeit, ³² Minimierung der Prozesskosten und Steigerung der Prozessqualität. Zur Gestaltung

optimaler Unternehmungsprozesse ist immer eine integrierte Betrachtung aller drei ³³ Zielgrößen erforderlich.

Bei der Minimierung der Durchlaufzeit geht es darum, die Zeitdauer, die für die Bearbeitung eines einzelnen Vorgangs bzw. Objekts benötigt wird, sowie die dabei anfal- ³⁴ lenden Transport- und Liegezeiten möglichst klein zu halten. Untersuchungen in verschiedenen Unternehmungen belegen, dass sich die Durchlaufzeit eines beliebigen Auftrags im Groben zu 90-95 % aus Transport- und Liegezeiten und nur zu 5-10 % aus ³⁵ Bearbeitungszeiten zusammensetzt. Im Zeitalter der economies of speed, in dem nicht

mehr gilt „die Großen fressen die Kleinen“, sondern „die Schnellen fressen die Lang- ³⁶ samen“, spielt die Minimierung der Prozessdauer für viele Unternehmungen eine besonders große Rolle. Mehr denn je hängt heute der Unternehmungserfolg von der schnellen Umsetzung neuer Technologien in neue Produkte sowie einer termingerechten ³⁷ und kurzfristigen Auslieferung der Produkte an die Kunden ab. Eine hohe Prozessdauer oder gar eine Terminüberschreitung ist dagegen immer mit monetären Nachteilen ³⁸ und einer geringeren Kundenzufriedenheit verbunden.

Neben der Minimierung der Durchlaufzeit stellt die Minimierung der Kosten ein klassisches Ziel der Prozessorganisation dar. Die Minimierung der Kosten kann vor allem durch eine Maximierung der Kapazitätsauslastung erzielt werden. Hierbei handelt es sich sowohl um die Auslastung der Aufgabenträger als auch der Sachmittel innerhalb einer Stelle. Wird z.B. die verfügbare Kapazität eines Aufgabenträgers nicht vollständig genutzt, verursacht die nicht produktiv genutzte Arbeitszeit sog. Leerkosten. Ziel ist es, durch ablauforganisatorische Regelungen den Anteil an Leerkosten möglichst gering zu halten, d.h. immer dafür zu sorgen, dass bei den Aufgabenträgern ausreichend Arbeit

³¹ Vgl. Rohm, C. (1998). S. 57.

³² Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 83; Eversheim, W. (1995), S. 27.

³³ Vgl. Eversheim, W., S. 28.

³⁴ Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 119.

³⁵ Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 89.

³⁶ Vgl. Krüger, W. (1994), S. 40.

³⁷ Vgl. Eversheim, W. (1995), S. 28.

³⁸ Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 68.

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2 Grundlagen

³⁹ vorliegt. Aber auch die Minimierung der Durchlaufzeit hat einen positiven Einfluss auf die Kostenreduktion, da lange Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeiten vor allem aufgrund der erhöhten Kapitalbindung mit hohen Kosten verbunden sind. Wie die Minimierung der Durchlaufzeit hat sich auch die Qualitätsverbesserung in den letzten Jahren zu einer immer wichtigeren Zielgröße in den Unternehmungen ent- ⁴⁰ wickelt. Sie kann daran gemessen werden, inwieweit die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden. Dabei wird vom Kunden sowohl die eigentliche Produktqualität als auch die Servicequalität wahrgenommen, d.h. ein Kunde registriert nicht nur, ob er das richtige Produkt unbeschädigt geliefert bekommt, sondern z.B. auch ob er bei Rückfragen ⁴¹ freundlich und kompetent beraten wird. Ziel der Prozessorganisation ist es also, alle

Unternehmungsprozesse permanent so zu verbessern, dass neben der Qualität der technischen Prozesse auch die Servicefähigkeit der Unternehmung die Qualitätsanforderungen der Kunden erfüllt.

Zwischen den Zielen Zeit, Kosten und Qualität besteht eine Konkurrenzbeziehung, die in der Literatur als „Trilemma der Prozessorganisation“ bekannt ist. Das „Trilemma“ besteht darin, dass alle drei Ziele nicht gleichzeitig voll erfüllt werden können. Dem Ziel nach hoher Produktqualität kann z.B. nachgekommen werden, indem mehrere qualitätssichernde Maßnahmen in einen Prozess eingebaut werden. Dadurch steigen jedoch ⁴² Durchlaufzeit und Prozesskosten. Auch die Maximierung der Kapazitätsauslastung

kann zu sehr langen Durchlaufzeiten führen, weil die Bearbeitungsobjekte bei ungleichmäßigem Arbeitsanfall warten müssen, wenn die Aufgabenträger oder Sachmittel ⁴³ kurzfristig überlastet sind. Kosteneinsparungen lassen sich also häufig nur zu Lasten der Qualität und meistens auch der Zeit realisieren.

Dieses Trilemma kann nur gelöst werden, indem die miteinander konkurrierenden Ziele für jeden Einzelfall gewichtet werden. Es muss also entschieden werden, auf welches Ziel es bei der Gestaltung des jeweiligen Prozesses besonders ankommt, auf kurze ⁴⁴ Durchlaufzeiten, geringe Kosten oder eine hohe Qualität.

³⁹ Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 84.

⁴⁰ Vgl. Eversheim, W. (1995), S. 34.

⁴¹ Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 85.

⁴² Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 87 f.

⁴³ Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 120.

⁴⁴ Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 88.

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