Change  Management im Krankenhaus  

Inhaltsverzeichnis

1  Veränderungen in Organisationen  5

1.1  Change Management  7

2  Welchen Herausforderungen stehen Krankenhäuser zurzeit gegenüber?  9

2.1  Gesundheitswesen allgemein.  9

2.1.1  Demographische Entwicklung und Chronifizierung der Krankheiten.  9

2.1.2  Medizinischer Fortschritt.  10

2.1.3  Zuwachs der Angebote.  10

2.1.4  Entwicklung der Informationstechnologie.  10

2.1.5  Qualitätserwartungen der Patienten.  10

2.2  Krankenhäuser speziell.  11

2.2.1  Zunehmender Wettbewerb.  11

2.2.2  Qualitätsmanagement.  11

2.2.3  Einführung der Vergütung nach DRGs.  11

3  Welche Anpassungen sind nötig?  13

3.1  Von der Aufbau- zur Prozessorganisation.  13

3.2  Kundenorientierung.  17

3.3  Kooperationen.  18

3.4  Einführung von Qualitätsmanagement.  19

3.5  Spezielle Anpassungen für das DRG-Vergütungssystem.  21

4  Was ist das Besondere am Change Management im Krankenhaus?  22

5  Fazit.  25

6  Literaturverzeichnis.  26

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Ob als modisches Schlagwort, als Keule der Unternehmensberatungen, als Hoffnungsträger für marode Institutionen - der Begriff Change Management ist bekannt, denn: „Nur eines ist sicher - der Wandel“, wie ein altes Sprichwort sagt, das besonders in der heutigen Zeit aktuell ist, wo das Tempo des Wandels ständig zunimmt. Individuen und Organisationen, ja ganze Nationen, fühlen sich vom Wandel überrannt und reagieren mit Hilflosigkeit, gepaart mit einer Prise Nostalgie nach dem Motto „früher war alles besser“, oder mit Sturheit, denn „es war schon immer so und wird auch so bleiben!“ Dass Verharren und Zurückblicken durch das unerbitterliche Fortschreiten der Zeit das Überleben und Erleben gefährden, erfahren nicht nur die Individuen, die sich z.B. gegen Technik im Alltag wehren, sondern auch ganze Unternehmen oder Staatssysteme, die sich nicht den Anforderungen der Zeit stellen. Besonders der von der Dynamik des Marktes abgekoppelte öffentliche Dienst leistet sich in weiten Bereichen noch eine Rückständigkeit, mit der er auf dem freien Markt schon längst im Meer der Insolvenzen und Aufkäufe versunken wäre.

Zum öffentlichen Dienst gehören auch die Krankenhäuser, die zu sehr mit der - durchaus notwendigen - Umsetzung medizinisch-technischer Innovationen beschäftigt sind und durch den - nicht unberechtigten - Stolz auf ihre Errungenschaften eine besonders hartnäckige Sturheit gegenüber weitreichenden Innovationen besitzen. Diese Innovationen betreffen die Struktur und den Aufbau, die Kommunikationswege, die Werte oder die Ziele des Krankenhauses, erfordern die Hinwendung zum Markt mit seiner ganzen Dynamik oder stellen bewährte Berufsbilder in Frage. Wollen Krankenhäuser weiterhin ihren unerlässlichen Auftrag für das gesundheitliche Wohl unserer Gesellschaft erfüllen, können sie sich nicht länger dem eigenen Wandel verschließen. Der Erfolg des Wandels hängt von der Befähigung des Krankenhauses und besonders seiner Leitung ab, auf die Änderungen effizient und zeitnah zu reagieren, jedoch nicht nur mit Hilfe der bestehenden Organisation, sondern gegebenenfalls auch durch Änderung der Organisation selbst. Da von diesen Änderungen nicht nur Vorgänge, sondern auch die Aufgabengebiete und die berufliche Zukunft von Mitarbeitern betroffen sind, können solche Prozesse von der bestehenden Organisation in der Regel nicht geleistet werden, und es bedarf bei der Änderung der Organisation einer besonderen Steuerung, die im modernen Sprachgebrauch mit „Change Management“ bezeichnet wird.

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Im vorliegenden Text werden zunächst Veränderungen in Organisationen und ihre Steuerung im Allgemeinen beschrieben, bevor die Herausforderungen, denen Krankenhäuser in Deutschland zurzeit gegenüberstehen, sowie die sich daraus ergebenden notwendigen Anpassungen erläutert werden. Zum Abschluss werden die Besonderheiten des Change Managements im Krankenhaus dargestellt.

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1 Veränderungen in Organisationen

„Nichts ist beständiger als der Wandel“, sagt ein weiteres deutsches Sprichwort. Unsere Umwelt ändert sich in verschiedene Richtungen, in unterschiedlichem Tempo, auf unterschiedlichen Gebieten, und eine Änderung verursacht oft die nächste. Daher rührt die Beständigkeit des Wandels. Auch Organisation können und müssen sich verändern - spätestens dann, wenn Änderungen unerlässlich für das Überleben der Organisation werden.

Änderungsdruck kann von innen auf eine Organisation einwirken, z.B. durch Machtkämpfe, durch fehlende Identifikation oder Motivation der Organisationsmitglieder, durch neue Managementkonzepte, wuchernde Bürokratie oder Fehlentscheidungen aus der Vergangenheit. (Vahs 2003:261f.) Organisationen können aber auch von außen, also von nicht zur Organisation gehörenden Elementen zu Änderungen gezwungen oder bewegt werden. Veränderungsdruck von außen können z.B. eine schlechte Wirtschaftslage, höhere Ansprüche der Kunden oder die neuesten medizinischen Forschungsergebnisse darstellen.

Dies setzt die Annahme voraus, dass eine Organisation ein offenes System ist, das sich nicht nur durch seine inneren Prozesse, sondern auch durch seine Austauschbeziehungen mit der Umwelt erhält und seine Ziele, Strukturen und Aktivitäten gemeinsam an ihr ausrichtet. Organisationen jeder Art - Schulen, privatwirtschaftliche Unternehmen, Vereine und eben auch Krankenhäuser - sind nicht autark, denn sie existieren innerhalb eines umfassenderen sozialen Systems und enthalten in sich selbst nicht alles, was sie zum Überleben benötigen. (Mayntz 1972:45)

Zum einen sind Organisationen für ihr Input auf ihre Umwelt - und das bedeutet oft: auf andere Organisationen - angewiesen: Produktionsunternehmen kaufen Rohstoffe von Lieferanten, eine IT-Firma rekrutiert Mitarbeiter von Universitäten, neue Technologien werden von Forschungseinrichtungen eingekauft und Werte werden von der Gesellschaft übernommen. Vor allem sind aber die Ziele selbst von dem sozialen System, in dem Organisationen leben und überleben wollen, abhängig. Zum anderen wirken Organisationen mit ihrem Output ständig nach außen: Kunden kaufen Waren, eine Schule bereitet Schüler auf ihre Zukunft vor, ein Krankenhaus therapiert Unfallopfer. (Mayntz 1972:46f.)

In einer sich permanent ändernden Umwelt können Organisationen ihre Strukturen, Ziele und Aktivitäten ändern und dabei trotzdem ihre Identität bewahren. Diese sog. Ultrastabilität setzt neben einer bereits gefestigten Identität sowie einer starken Identifikation der Mitglieder mit ihrer Organisation (Mayntz 1972:47) Folgendes voraus:

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Der Organisationswissenschaftler Peter Senge bezeichnet in seinem Buch „The Fifth Discipline“ solche Organisationen als lernende Organisationen:

[A learning organisation is an organisation] where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together (Senge 1992:35).

Meist sind die einzelnen Mitglieder einer Organisation lernfähig und lernwillig, jedoch hindern die Strukturen und Werte den Einzelnen an Reflexion und Engagement, so die Kritik nicht nur von Peter Senge. Organisationen, die ständig ihre Zukunftschancen verbessern wollen, können es sich nicht leisten, Innovationen zu verhindern. Besonders Krankenhäuser, die sich bisher in einer stabilen Umwelt wähnten und sich den Regeln der freien Marktwirtschaft und deren Dynamik verschlossen, hindern mit ihren festen und einengenden, ineffizienten Strukturen motivierte Mitarbeiter an der Umsetzung von Verbesserungen.

Den wichtigsten Aspekt einer lernenden Organisation greift Senge mit den Worten „to see the whole together“ (siehe Zitat oben) auf: das ganzheitliche, systemische Denken, das er zur „5. Disziplin“ erhebt. Ziele, Strukturen und Ressourcen einer Organisation müssen als Ganzes betrachtet und gemeinsam an der Umwelt ausgerichtet werden. Voraussetzung dafür ist eine funktionierende Kommunikation zwischen allen Teilen einer Organisation. Systemisches Denken ist somit Grundlage von Veränderungen in Organisationen. Ein umfassender Organisationswandel integriert

(Reiß 1997:22f)

1.1 Change Management

Wie schon angedeutet, besteht das Problem bei Veränderungen in Organisationen nicht in einem Mangel an Wissen um die notwendigen Veränderungen, sondern um deren Umsetzung; es hakt also mehr an der Wieals an der Was-Frage, nämlich: Wie können in den vorhandenen Strukturen Veränderungen umgesetzt werden? Und eventuell müssen die Strukturen selbst geändert werden, aber wie? Auf diese Fragen ist Change Management, ein Begriff, der die Steuerung von Veränderungen in Organisationen bezeichnet, ausgerichtet.

Zwei Merkmale sind für Change Management charakteristisch:

1. Change Management ist umfassend oder ganzheitlich, d.h. muss in allen Bereichen der Organisation durchgeführt werden. Change-Prozesse in einzelnen Bereichen können zwar eine Vorbildfunktion oder Initialzündung übernehmen, müssen aber von der Führung in die gesamte Organisation übertragen werden. Andernfalls endet Change spätestens bei der Kooperation mit Bereichen, die nicht änderungswillig sind.

2. Change Management ist prozesshaft, weshalb ein Change-Prozess stets als langfristige Aktion angelegt ist.

Ein Change-Prozess beinhaltet folgende Teilprozesse (Vahs 2003:242): Projektidee

Zielentwicklung und Konzeptentwicklung Umsetzung und flächenhafte Verbreitung des Projektes Projektevaluation (Vahs

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