Order Penetration Point, seine Positionierung und Auswirkung auf die Teilebevorratung

Wertschöpfungskette vom Rohmateriallieferanten bis zum Endkunden im Sinne des Supply Chain Management notwendig [BICH00, S. 239].

Um bestimmen zu können, welchen Teilprozessen innerhalb der Logistikkette bezüglich des Problems der Lieferzeiten bzw. der Differenzierung besondere Aufmerksamkeit gebührt, ist die Bestimmung des Order Penetration Point sinnvoll (OPP). Wie die folgenden Definitionen zeigen, ist unter der Bezeichnung „Order Penetration Point“ der zeitlich und räumlich bestimmte Punkt auf der Wertschöpfungskette zu verstehen, an dem ein zuvor kundenunabhängiges Produkt auftragsspezifisch weiterverarbeitet wird.

„Der OPP ist der Punkt auf der Wertschöpfungskette, bei dem ein spezifischer Kundenauftrag einfließt“ [BICH00, S. 242].

„(Der) Order Penetration Point (ist) ein in den Dimensionen Raum und Zeit beschriebener Punkt in der Wertschöpfungskette, jenseits dessen ein zuvor anonym gefertigtes Produkt auftragsspezifisch weiterverarbeitet wird; mithin also der Punkt, an dem eine prognosegetriebene Fertigung zu einer auftragsgetriebenen Fertigung wird“ [LOGI04a].

Der Order Penetration Point bestimmt somit den Grad der Orientierung der Produktion an den kundenindividuellen Bedürfnissen und kennzeichnet folglich die Schwelle vom Push- zum Pull-Prinzip. Der Produktionsprozess erhält seine Impulse durch den Nachfragesog, nicht durch Bringkonzepte des Angebotsdrucks. Betriebliche Prozesse werden zunehmend ausgehend von der Absatzseite verursacht, denn Güter die nicht verkauft werden können, müssen auch nicht produziert werden [HEIS02, S. 16, HAUP00, S. 191].

Zwar sind sich die Autoren in der Regel über die grundsätzliche Bedeutung des Order Penetration Point einig, jedoch existiert in der Literatur eine Fülle alternativer Bezeichnungen für den gleichen Sachverhalt. Mit den Ausdrücken „Variantenbestimmungspunkt“ [PILL04], „Entkopplungspunkt“ [PILL04], „Freeze-Point“ [PILL04; HAUP00, S. 112], „(optimaler) Vorfertigungsgrad“ [PILL04; ZÄPF96, S. 89], oder „Punkt der Auftragsspezifizierung“ [HEIS02, S. 18] sind nur einige der gängigen Bezeichnungen genannt.

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2 Positionierung des OPP in der Wertschöpfungskette

Die auch als Wertschöpfungs-, Logistik-, oder Versorgungskette bezeichnete Supply Chain beinhaltet alle wertschaffenden Prozesse über sämtliche Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsstufen hinweg [LOGI04b].

Bezüglich der Positionierung des Order Penetration Point in der Logistikkette (Abb.1) existieren in der Literatur mehrere Standpunkte, die eine mehr oder weniger detaillierte Aufgliederung der möglichen Positionierungsstrategien beinhalten. Allen gemein ist sinngemäß die Beschreibung der beiden Extremsituationen der prognosegetriebenen, kundenanonymen Massenfertigung und der auftragsbezogenen Fertigung.

UPSTREAMS

Abb.1: Positionierung des OPP in der Logistikkette.

2.1 Prognosegetriebene Massenfertigung

Die auch als Replenish-to-order-Konzept ( Abb.2) bezeichnete kundenanonyme Massenfertigung beruht auf Absatzprognosen. Der eigentliche Auftrag des Kunden wird erst relevant, wenn dieser im Einzelhandel die Ware entnimmt. Somit liegt der OPP am

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Ende der Wertschöpfungskette. Davon betroffen sind in der Regel standardisierte Produkte.

Abb. 2: Replenish to order, in Anlehnung an [THAL03, S. 72].

Im hier betrachteten Extremfall der rein auf Erwartungen basierenden Produktion sind die betreffenden Güter im Idealfall bei Auftragseingang bereits fertiggestellt, was im Gegensatz zur auftragsbezogenen Produktion zu stark verringerten Lieferfristen führt. Verlässt eine Lieferung das Fertigwarenlager, so wird der Lagerbestand aktualisiert. Sobald ein festgelegter Meldebestand erreicht bzw. unterschritten wird, werden durch die Disposition Produktionsprozesse in Gang gesetzt um den Lagerbestand wieder aufzufüllen. Ein weiterer Vorteil besteht in der relativen Unempfindlichkeit der Fertigung gegenüber temporären Absatzschwankungen. Als nachteilig erweist sich allerdings das durch die Möglichkeit überraschender Entwicklungen des Bedarfs auf Kundenseite erhöhte Absatzrisiko [ZÄPF96, S. 86-88; THAL03, S. 72]. Die charakteristischste Form der prognoseorientierten Fertigung ist in der reinen Lagerfertigung zu sehen. Die Vorteilhaftigkeit der Lagerfertigung beruht u.a. auf einem prognostizierbaren Bedarf. Auf der Grundlage der antizipierten Nachfrage wird ein Absatzprogramm erstellt, welches wiederum die Basis für das Produktionsprogramm bildet. Weitere Vorteile des Lagerproduktionskonzepts ergeben sich aufgrund der standardisierten Leistungen, vertretbaren Lagerhaltungskosten und dem Wunsch der

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Kunden nach sofortiger Verfügbarkeit des betreffenden Erzeugnisses. Ein weiteres Argument für die Produktion auf Lager ist in einem ungünstigen Verhältnis der Rüstkosten bei Produktumstellung gegenüber den Lagerkosten zu suchen. Dieser Effekt wird weiter verstärkt je geringer der Wert der produzierten Erzeugnisse ist [ZÄPF96, S. 86-88; LOGI04a; THAL03, S. 72].

Vorrangiger Organisationstyp dieser Fertigungsart ist aufgrund der Gleichartigkeit der erzeugten Produkte die Fließfertigung (flow shop). Diese ist gekennzeichnet durch eine verbindliche Abfolge der Produktionsprozesse und den Einsatz spezieller Anlagen. Sie unterliegt in ihrer strengsten Form, der getakteten Fließfertigung, der Vorgabe von genau festgelegten Zeitabschnitten für die einzelnen Arbeitsgänge. Neben der reinen Massefertigung, die in der Realität kaum noch anzutreffen ist, eignet sich die Fließfertigung auch für die Großserienfertigung [HAUP00, S. 120-122; BREC92, S. 275].

2.2 Auftragsfertigung

Die Grundlage für das Produktionsprogramm bei vollständig individualisierter Fertigung (Abb.3) bilden bereits eingegangene Kundenaufträge. Erst aufgrund der darin enthaltenen konkreten Daten können entsprechende Beschaffungs- und Fertigungsprozesse einsetzen [ZÄPF96, S. 85].

Abb. 3: Auftragsbezogene Fertigung, in Anlehnung an [THAL03, S. 72].

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Unter der Lieferzeit wird im allgemeinen der Zeitraum zwischen dem Eingang der Bestellung und der Bereitstellung des Enderzeugnisses für den Kunden verstanden. Die Lieferzeit wird neben Faktoren wie der Auftragswartezeit und der Vertriebszeit maßgeblich von der internen Durchlaufzeit beeinflusst. Diese wiederum hängt von der zur Produktion von eigengefertigten und der Beschaffung von zugekauften Teilen benötigten Zeit ab [ZÄPF96, S. 85; THAL03, S. 75].

Zwar ergibt sich die Lieferfrist für den Kunden nicht aus einer strengen Addition aller einzelnen Lieferzeit-Komponenten, da diese teilweise überlappt oder parallelisiert ablaufen können. Jedoch hat diese Art der Fertigung gegenüber anderen Alternativen stark verlängerte Lieferfristen zur Konsequenz [ZÄPF96, S. 84]. Im Supply Chain Management ist man aber bemüht, die Durchlaufzeiten zu verkürzen. Diesem Zweck dienen verschiedene Maßnahmen. Neben der bereits erwähnten Üb erlappung, bei der chronologisch nachgelagerte Produktionsprozesse bereits nach Fertigung von Teillosen der vorgelagerten Produktionsstufe begonnen werden können, und der Parallelisierung, bei der ganze Prozesse vollständig nebeneinander ablaufen, gehören zu diesen Aktivitäten z.B. auch die Fertigung in Losgröße 1 und die möglichst unterbrechungsfreie Bearbeitung eines Auftrags so wie Verkürzung von Rüst- und Wartezeiten [THAL03, S. 77].

Als vorteilhaft erweist sich hier jedoch die Tatsache, dass keine Prognoseanstrengungen bezüglich zukünftiger Absatzmöglichkeiten notwendig sind. Des weiteren verringert sich das Absatzrisiko in Bezug auf Art, Menge und zeitlichem Auftreten des Bedarfs auf Kundenseite drastisch [ZÄPF96, S. 85].

Den geeignetsten Organisationstyp für die Auftrags- sowie Kleinserienfertigung stellt aufgrund der Heterogenität der Enderzeugnisse die Werkstattfertigung (job shop) dar. Sie folgt dem Verrichtungsprinzip, indem sie gleichartige Fertigungsabläufe in Werkstätten räumlich vereint. S omit kann auch eine unterschiedliche Abfolge der Produktionsschritte bei der Bearbeitung eines Auftrags realisiert werden [HAUP00, S. 120f.].

2.3 Auftragsbezogene Konstruktion

Eine erweiterte Form der Individualisierung stellt die auftragsbezogene Konstruktion (Abb. 4) dar. Diese wird auch als Design- to-order-Konzept bezeichnet. Dabei erfolgt die auftragsbezogene Bearbeitung nicht erst ab der ersten Fertigungsstufe, sondern bereits im Stadium der Produktentwicklung [LOGI04a]. Hier liegt der OPP am Ursprung der

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Logistikkette. Typisch für diese Fertigungsart ist der Anlage- und Maschinenbau [THAL03, S. 73].

Abb. 4: Design to order, in Anlehnung an [THAL03, S. 73].

2.4 Mischtypen der Fertigung

Neben den beschriebenen Extremsituationen der reinen Auftragsfertigung und der prognoseorientierten Produktion existieren Mischtypen der Fertigung, die beide Aspekte miteinander vereinen. Dies trifft dann zu, wenn die Erzeugnisse wie z. B. im Rahmen der Variantenfertigung bis zu einer bestimmten Fertigungsstufe typisiert gefertigt und erst nach Auftragseingang in weiteren Verarbeitungsstufen kundenindividuell fertiggestellt werden. Die jeweilige Ausprägung des Mischtyps wird vom Vorfertigungsgrad, also dem Verhältnis von prognosegetriebener zu auftragsorientierter Produktion bestimmt [ZÄPF96, S. 89].

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