Gliederung

  Abbildungsverzeichnis.  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung.  1

2  Einordnung und Abgrenzung des E-Recruiting  2

3  Theorien strategischer Wettbewerbsvorteile: Ursprung und  

  Weiterentwicklung  3

3.1  Market-based View: Externe Faktoren zur Schaffung von  

  Wettbewerbsvorteilen  4

3.1.1  „Five forces“ - Modell nach Porter  4

3.1.2  Resultierende Anforderungen an Unternehmungen.  7

3.2  Resource-based View: Die Bedeutung firmeninterner Ressourcen als  

  strategische Erfolgsfaktoren.  8

3.2.1  Klassifikation der Ressourcen nach Penrose.  9

3.2.2  Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney.  10

3.2.3  Konsequenzen für das ressourcenbasierte Management.  16

3.3  Gegenüberstellung industrieller und firmeninterner Perspektive  17

4  Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile im Resource-based View  19

4.1  Humanressourcen und HR-Praktiken als substantielle Erfolgsfaktoren  20

4.1.1  Das Anforderungsmodell nach Wright  20

4.1.2  Stellenwert und Konfiguration ausgewählter Personalpraktiken.  26

4.2  Strategische Erfolgspositionen am Beispiel des E-Recruiting.  30

4.3  Kritik  33

5  Fazit  34

  Literaturverzeichnis.  36

I

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter.  

  Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien im Vergleich.  

  Abbildung 3: Die Ressourcen des Unternehmens.  

  Abbildung 4: Kriterien zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.  

  Abbildung 5: Fokuspunkte des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes.  

  Abbildung 6: Einfluss der HR-Praktiken auf die Generierung nachhaltiger  

  Wettbewerbsvorteile  

  Abbildung 7: Der Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und deren Resultaten  

  Abbildung 8: Fitkonzept des Strategischen Personalmanagements.  

II

Abkürzungsverzeichnis

B2B Business to Business B2C Business to Consumer bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise

et al. et alii etc. et cetera evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende HR Humanressource HRM Human Resource Management KSA Knowledges Skills Abilities o.g. oben genannte pp. pages S. Seite sog. so genannt u.a. und andere vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

III

1 Einleitung

E-Business, E-Communication, B2B, B2C, Ebay und Yahoo: Dies sind nur einige Begriffe, die aus unserem heutigen Sprachgebrauch kaum noch wegzudenken sind. Das World Wide Web ist zu einem festen Bestandteil geworden. Es durchdringt alle Lebensbereiche und hat dazu beigetragen, dass man nur noch einen Mausklick davon entfernt ist, jeder Zeit an jedem Ort mit Menschen, Unternehmen und Verwaltungen in Verbindung zu treten und zu kommunizieren.

Das Internet kann dabei helfen, den Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter erheblich zu verkürzen und dabei auch noch Kosten zu sparen. ¹ Das Zauberwort der Zukunft für die Personalsuche heißt „E-Recruiting“, die aktive Bewerbersuche im Internet. ² Wir befinden uns in einer Zeit rückgängiger Ausbildungsraten, in der auch immer weniger Hochschulabsolventen auf den Arbeitsmarkt treten, so dass es für Unternehmen und ihre Personalabteilungen von höchster Priorität ist, die wenigen geeigneten und qualifizierten Fach- und Führungskräfte schnellstmöglich zu identifizieren, zu kontaktieren und zu binden. ³ In diesem Zusammenhang öffnet sich das Human Resource Management für die Frage, welchen Beitrag das Personal zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen leistet. Diese iterative Perspektive negiert nicht den Einfluss von Märkten und weiteren Einflussgrößen, sondern stellt Personal in seiner strategischen Bedeutung als Wettbewerbsvorteil heraus. 4

Zentrales Anliegen dieser Arbeit ist die Untersuchung der Fragestellung, inwiefern die moderne Lösung der Personalbeschaffung, E-Recruiting, einen Beitrag liefert, um die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu fördern bzw. zu unterstützen. Um dem Leser einen Einstieg in die Thematik zu ermöglichen, werden im Folgenden überblicksartig Entwicklung, Bedeutung und Möglichkeiten des „Electronic Recruiting“ aufgezeigt. In Kapitel 3 folgen Konzepte zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile, wobei zunächst repräsentativ für den marktorientierten Ansatz Porters Branchenmodell vorgestellt wird. Weiterhin befasst sich dieses Kapitel auch mit der firmeninternen Sicht, die die Unternehmensressourcen in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt. Im Vordergrund stehen dabei die Klassifikation von Ressourcen nach Penrose, die Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney sowie daraus resultierende Konsequenzen für ein ressourcenbasiertes Management. Nach einer kurzen kritischen

¹ Vgl. Cappelli (2001), S. 140

² Vgl. Seimel (2001), S. 22; Rust/Parages (2002), S. 24; Konradt/Fischer (2000), S. 45

³ Vgl. Schnauffer/Kohlgrüber (2003), S. 1; Kleb/Schwedes (2002), S. 6; Ulrich (1999), S. 38

⁴ Vgl. Ridder (2002a), S. 233; Ridder et al. (2001), S. 12ff.

1

Gegenüberstellung der beiden Perspektiven wird in Kapitel 4 in Anlehnung an Wright der Schwerpunkt auf die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile mittels Humanressourcen und HR-Praktiken gelegt, um anschließend die gewonnenen Erkenntnisse auf das E-Recruiting zu übertragen. Nachdem dieses Kapitel mit einer Würdigung abgeschlossen wird, erfolgt das Fazit, das die wesentlichen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammenfasst und Humanressourcen sowie HR-Praktiken ganzheitlich vor dem Hintergrund der Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beurteilt.

2 Einordnung und Abgrenzung des E-Recruiting

Eine wesentliche Aufgabe einer erfolgreichen Unternehmensführung ist es, möglichst zu jedem Zeitpunkt hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter zur Personalbedarfsdeckung zur Verfügung zu haben, ⁵ die letztendlich die entscheidende Quelle von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen sind. ⁶ „Unter Personalbedarfsdeckung sind alle diejenigen Aktivitäten zu verstehen, die auf Gewinnung und Einsatz von personellen Kapazitäten gerichtet sind, die im Betrieb benötigt werden.“ ⁷ Diese erstrecken sich von Personalbeschaffung und Personalauswahl bis hin zu Personaleinführung und Personalentwicklung. E-Recruiting gehört neben den traditionellen externen Beschaffungsmaßnahmen wie Arbeitsvermittlung durch Arbeitsämter, Anwerbung durch Inserate, Kontakte zu Hochschulen, zu Familienangehörigen der Mitarbeiter und zu anderen Betrieben zu den modernen, externen Personalbeschaffungswegen. ⁸ Unter dem Begriff E-Recruiting wird in der Literatur die Personalsuche über das Internet oder jede über das Internet versandte oder online zugängliche Bewerbung verstanden. ⁹ Doch dahinter verbirgt sich viel mehr als die simple Übersetzung es erahnen lässt. Mögliche Beschaffungswege dafür sind: 10

• Kommerzielle Stellenanbieter (Internet- und Personalmarketing-Agenturen)

• Nicht-Kommerzielle Stellenanbieter (Hochschulen und öffentliche Institutionen)

• Tageszeitungen und Zeitschriftenverlage (durch Online-Stellenmarktplatzierung)

• Unternehmungen mit eigenem Internet-Service (Homepage der Unternehmung) Die unterschiedlichen Methoden haben sich zwar bewährt, doch müssen diese Maßnahmen medienadäquat und zielgruppengerecht weiter entwickelt werden, wenn sie

⁵ Vgl. Fröhlich-Krummenauer/Bruns (2000), S. 536

⁶ Vgl. Grimm/Lehner (2002), S. 32ff.

⁷ Berthel/Becker (2003), S. 197; Hentze (1994) S. 95f.

⁸ Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 198ff.; Hentze (1994) S. 238ff.

⁹ Vgl. Stass (2002), S. 48; Bruns (2002) S. 16

¹⁰ Vgl. Jäger/Jäger (1997), S. 30f.

2

effektiv bleiben sollen. ¹¹ Es gibt nur noch wenige Unternehmen, die die Vorteile der Personalsuche über das Internet noch nicht für sich entdeckt haben. Der Grund für den Einsatz des E-Recruiting liegt in der Schaffung alternativer Kanäle zu umworbenen Kandidaten mit Methoden, die weniger kosten und mehr qualifizierte Kräfte in kürzerer Zeit erreichen können. ¹² Schließlich liegt das Ziel einer strategischen Unternehmensführung, die auf gesättigten Märkten langfristig existieren möchte, im Aufbau, Erhalt und Schutz von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen der eigenen Unternehmung. ¹³ Die vorliegende Arbeit befasst sich also damit, in wieweit Unternehmen personalwirtschaftliche Instrumente als strategische Erfolgsfaktoren für sich nutzen können und sich damit am Beispiel des E-Recruiting einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Konkurrenten verschaffen können. Den wettbewerbstheoretischen Ansatz für unsere Untersuchung liefern uns die Gründer der Industrieökonomik Maison und Bain, die sich primär mit der Leistungsfähigkeit von Branchen und dem Zusammenhang zwischen Branchencharakteristika einer Industrie, dem Verhalten der Wettbewerber und deren Erfolg beschäftigen. ¹⁴ Diesen Ansatz nimmt schließlich der Hauptvertreter des Marketbased Views M.Porter auf und erweitert ihn zu einem dominanten strategischen Konzept der 80er Jahre, der zur Analyse möglicher Wettbewerbsvorteile verwendet wurde. Wenig später richten B.Wernerfelt, J.B.Barney u.a. ihr Augenmerk auf die unternehmensinternen Faktoren zur Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen. Dieser weiterführende Ansatz, der sog. Resource-based View, bezieht in die Betrachtung nicht nur die Unternehmensressourcen, sondern auch die nach P.Wright u.a. dazugehörigen Humanressourcen mit ein. Hier gilt es festzustellen, ob und wann E-Recruiting nachhaltige Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen darstellen kann. Im folgenden Kapitel werden nun für die weiteren Untersuchungen zunächst beide Modelle, der Market-based View und der Resource-based View, vorgestellt.

3 Theorien strategischer Wettbewerbsvorteile: Ursprung und Weiterentwicklung

Bis zum Anfang der neunziger Jahre lag der Forschungsfokus zur Erklärung des Wettbewerbserfolgs zumeist einseitig auf der Identifikation und Analyse unternehmensexterner Einflüsse. ¹⁵ Die bis dahin existierende „…monokausale Beziehung zwischen

¹¹ Vgl. Kleb/Schwedes (2002), S. 6

¹² Vgl. Olesch (2002), S. 12 ff.; Grimm/Lehner (2002) S. 32ff.

¹³ Vgl. Rasche (1994), S. 2ff.

¹⁴ Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 14f.

¹⁵ Vgl. Rasche (1994), S. 2f.

3

Struktur, Verhalten und Performance wird schon früh als eine nicht ausreichende Erklärung für den unterschiedlichen Erfolg der Unternehmen beurteilt“ ¹⁶ . Porter, der die Analyse externer Einflussvariablen auf ein empirisch nachvollziehbares Fundament gestellt hat und den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens primär auf eine optimale geschäftsfeldspezifische Positionierung in der jeweiligen Branche bzw. strategischen Gruppe ausgerichtet hat, ist für diese Arbeit mit seinem Modell des Market-based Views als repräsentativ anzusehen.

Diametral entgegengesetzt zu dem Modell von Porter ist der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmensführung, der die Argumentation auf eine Resources-Conduct-Performance - Wirkungskette stützt und Grundlage der vorliegenden Arbeit ist. Ausgehend von den spezifischen Ressourcen einer Unternehmung werden adäquate Wettbewerbsstrategien für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche abgeleitet und für den Erfolg determiniert. ¹⁷ Wir betrachten daher hier nur ausgewählte Ansätze, die auch später ebenfalls die Humanressourcen mitberücksichtigen.

3.1 Market-based View: Externe Faktoren zur Schaffung von

Wettbewerbsvorteilen

Michael E. Porter definiert fünf Wettbewerbskräfte für den Market-based View, die für jede Branche und jeden Markt eine Strategie zur Analyse der Wettbewerbsposition eines Unternehmens liefern. Er bezeichnet die Wettbewerbsstrategie als „… das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren.“ ¹⁸ Demnach ist die Wettbewerbsstrategie „…keine bloße Reaktion auf die Umwelt, sondern auch der Versuch, diese Umwelt zugunsten des Unternehmens zu gestalten.“ ¹⁹ Folglich muss sie so gewählt werden, dass an langfristiger Rentabilität gemessen, die Attraktivität der Branche und die Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsposition nicht außer Acht gelassen werden dürfen. 20

3.1.1 „Five forces“ - Modell nach Porter

Das sog. „Five forces“ - Modell beruht auf der grundlegenden Erkenntnis, dass sich die Politik eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss und die Unternehmensführung daraus das Verständnis für die Wettbewerbsstrategien ihrer Branche gewinnen

¹⁶ Angehrn (1994), S. 200

¹⁷ Vgl. Rasche (1994), S. 4f.

¹⁸ Porter (1986), S. 19

¹⁹ Porter (1986), S. 20

²⁰ Vgl. Porter (1999), S. 98ff.

4

soll. ²¹ Die Branchenanalyse wird also von einem Marktteilnehmer dazu verwendet, um eine Position zu finden, die ihn gegen die fünf Wettbewerbskräfte schützt oder die er zu seinen Gunsten beeinflussen kann.

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter Quelle: In Anlehnung an Porter (1992). S. 26, Porter (1986), S. 26

Die Rivalität innerhalb der Branche bedeutet für ein Unternehmen z.B. Preiswettbewerb, Einführung neuer Produkte, verbesserter Service und Garantieleistungen. Aber auch der Einfluss umliegender Kräfte intensiviert den Grad der Rivalität zwischen den Unternehmungen enorm. Voraussetzungen hierfür sieht Porter in den zahlreichen und gleich ausgestatteten Wettbewerbern, in dem langsamen Branchenwachstum, den hohen Austrittsbarrieren und ähnlichen Faktoren, die durch einen fast vollständigen Konkurrenzmarkt bedingt sind. 22

Die zweite Triebkraft ist in der Bedrohung durch neue Konkurrenten zu sehen. Neue Marktteilnehmer schmälern durch die Aufteilung der Nachfrage unter dem Anbieterkreis die Gewinne. Die Gefahr des Markteintritts ist jedoch abhängig von Eintrittsbarrieren und den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber. Die fünf wesentlichen Ursprünge von Eintrittsbarrieren sind: 23

²¹ Vgl. Porter (1992), S. 26ff.

²² Vgl. Porter (1992), S. 42ff.; Recklies (2000), S. 5

²³ Vgl. Steiniger (2003), S. 2f.; Porter (1992), S. 29ff.

5

• Economies of scale (Betriebsgrößenersparnisse)

• Produktdifferenzierung

• Kapitalbedarf

• Größenunabhängige Kostennachteile

• Staatliche Politik

Als Eintrittsbarrieren sind auch noch Umstellungskosten und Zugang zu Vertriebskanälen zu erwähnen. Da der Eintritt eines neuen Wettbewerbers für ein in einem Markt befindliches Unternehmen ein Risiko darstellt, werden sich diese gegen die potentiellen Wettbewerber zur Wehr setzen. Als Möglichkeiten dafür sieht Porter hier Preiskämpfe durch Absprachen, Dumpingpreise und Ausschluss von Ressourcen. Eine schnelle Integration von Konkurrenten bei Nichtabgrenzbarkeit des Marktes ist ebenfalls möglich, um eine weiterhin effiziente Steuerung des Marktes zu ermöglichen. ²⁴ Als dritte Triebkraft ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer anzuführen, die durch die Vielfalt der Branche ständig Preissenkungen und Serviceerhöhungen fordern und damit den Profit schmälern. ²⁵ Verallgemeinert gesagt: „… je wichtiger die Abnehmer für die Branche desto größer ist die Macht der Abnehmer.“ ²⁶ Die Verhandlungsmacht der Lieferanten beeinflusst durch Preiserhöhungen, Qualitätsminderungen und Serviceminderungen die Attraktivität der Branche. Diese ist abhängig von der Wichtigkeit des betrachteten Inputfaktors, die Konzentration des Zuliefermarktes und die evtl. anfallenden Kosten bei Wechsel des Lieferanten. ²⁷ Als letzte wirkende Triebkraft sieht Porter die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, die durch das Setzen von Preisobergrenzen für die betrachteten Produkte Gewinne beeinflussen. Ebenfalls fallen bei einer Suche nach einem Ersatzprodukt Suchkosten an, wobei das Ersatzprodukt die gleichen Funktionen haben muss. ²⁸ Nachdem einwirkende Kräfte auf den Branchenwettbewerb und ihre Ursachen dargestellt worden sind, ist es mit Hilfe des Modells möglich, auf Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zur Branche einzugehen, um eine erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategie zu generieren.

²⁴ Vgl. Steiniger (2003), S. 3

²⁵ Vgl. Porter (1992), S. 50f.

²⁶ Vgl. Steiniger (2003), S. 5

²⁷ Vgl. Porter (1992), S. 54f.

²⁸ Vgl. Porter (1992), S. 49f.

6