Seit ungefähr einem Jahrzehnt sind virtuelle Unternehmen Gegenstand des betriebswirtschaftlichen
Interesses. Virtuelle Unternehmen werden als Antwort auf neue Herausforderungen an
Unternehmen verstanden, die aus den veränderten Umweltbedingungen resultieren.1 Durch
die Globalisierung der Märkte sind Unternehmen gefordert dem wachsenden Wettbewerbsund
Kostendruck, der steigenden Innovationsdynamik bei Gütern und Dienstleistungen sowie
den Potentialen der Informations- und Kommunikationstechnologie strategisch zu begegnen.
Eine der wichtigsten Herausforderungen jüngerer Zeit ist die Ausnutzung neuer Marktchancen,
die sich in immer kürzer werdenden Zeitfenstern bieten. Diese neuen Rahmenbedingungen
erfordern ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Virtuelle
Unternehmen sind diesen Herausforderungen gewachsen, prognostizieren Davidow und
Malone.2
Seit diese beiden Autoren 1993 das virtuelle Unternehmen als die notwendige Organisationsform
der Zukunft vorgestellt haben3, hat die konzeptionelle und praktische Auseinandersetzung
um die neue Organisationsform vier Phasen durchlaufen.
Mit Davidow/Malone und Byrne, Brandt und Port wurde eine Welle der „übertriebenen Euphorie“
- vor allem in den USA – ausgelöst, die im Ergebnis zwar einen Definitionsversuch
lieferte, jedoch ohne die Anforderungen, die Umsetzbarkeit und die Konsequenzen der Kooperationsform
beschrieben zu haben. Dieser Problematik haben sich eine ganze Reihe von
Autoren in der zweiten Phase der „bewussten Konzeptionalisierung“ angenommen. [...]
1 Vgl. z.B. Davidow, W. H./Malone, M. S.: Das virtuelle Unternehmen, Campus Verlag, Frankfurt/Main u.a. 1993; Picot,
A./Reichwald, R./Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, Gabler Verlag,
Wiesbaden 1996, S. 2; Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S.: Grundzüge virtueller Organisationen: Elemente und
Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 36 f.; Scholz, C.: Strategische Organisation:
Multiperspektivität und Virtualität, 2. überarb. Aufl., mi Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 2000, S. 320.
2 Vgl. Köszegi, S.: Vertrauen in virtuellen Unternehmen, Diss. Wien 2000, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001,
S. 1.
3 Vgl. allg. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Virtuelles Unternehmen
2.1 Begriffe virtuell, Virtualität, Virtualisierung, Virtualisierungsgrad
2.2 Definitionsversuche in der Literatur
2.3 Charakteristische Merkmale virtueller Unternehmen
2.3.1 Kooperation rechtlich unabhängiger Partner
2.3.2 Verbindung von Kernkompetenzen
2.3.3 Zeitliche und räumliche Verteiltheit
2.3.4 Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie
2.3.5 Vertrauenskultur
2.4 Ableitung einer Arbeitsdefinition
3 Vertrauen als elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von virtuellen Unternehmen
3.1 Vertrauen als interdisziplinäres Forschungsgebiet
3.1.1 Vertrauen aus psychologischer Perspektive
3.1.1.1 Vertrauen als personenspezifische Einstellung (Rotter/Erikson)
3.1.1.2 Vertrauen als situationsabhängiges Verhalten (Deutsch)
3.1.2 Vertrauen aus soziologischer Perspektive
3.1.2.1 Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität (Luhmann)
3.1.2.2 Vertrauen als einseitiger Ressourcentransfer (Coleman)
3.1.2.3 Vertrauen in strukturationstheoretischer Perspektive (Giddens)
3.2 Begriffliche Abgrenzung und Festlegung von Vertrauen für diese Arbeit
3.2.1 Begriffliche Abgrenzung von Vertrauen
3.2.1.1 Vertrauen, Risiko und Unsicherheit
3.2.1.2 Zuversicht, Hoffnung, Zutrauen und Vertrauen
3.2.2 Begriffliche Festlegung von Vertrauen
3.3 Bedeutung und Funktionen von Vertrauen in virtuellen Unternehmen
3.3.1 Vertrauen als Koordinations- und Kontrollmechanismus
3.2.2 Persönliches Vertrauen und Systemvertrauen
3.3.3 Weitere Funktionen bzw. Wirkungen von Vertrauen
3.4 Grenzen und Barrieren des Vertrauens in virtuellen Unternehmen
3.5 Zusammenfassung
4 Untersuchung des Shared Values Prozesses auf Relevanz beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen
4.1 Shared Values Prozess® nach Rob Lebow
4.1.1 Überblick über die Entwicklungsgeschichte
4.1.2 Das Konzept Shared Values Prozess®
4.2 Die Rolle des SVP® beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen
4.2.1 Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen
4.2.2 Shared Values Prozess® in virtuellen Unternehmen
4.3 Mögliche Aufgaben der Shared Values als vertrauensfördernde Faktoren und ihre Umsetzung in virtuellen Unternehmen
4.3.1 Besonderheiten bei der Entstehung virtueller Unternehmen
4.3.2 Funktionen der Shared Values in virtuellen Unternehmen
4.3.2.1 Shared Values als Verhaltenskodex
4.3.2.2 Signal- und Symbolfunktion
4.3.3.3 Vereinigungs- und Identifikationsfunktion
4.3.3 Grenzen und Barrieren von Shared Values
4.4 Implementierungsaussicht von Shared Values in virtuellen Unternehmen
4.5 Gestaltungsempfehlungen zur Implementierung der Shared Values als vertrauensfördernde Faktoren
5 Schussbetrachtung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht, ob und inwiefern das Konzept bzw. die Managementmethode "Shared Values Prozess®" dazu beitragen kann, das zentrale "Vertrauensdilemma" in virtuellen Unternehmen zu bewältigen und als vertrauensförderndes Instrument implementiert zu werden.
- Grundlagen und Definition virtueller Unternehmen
- Theoretische Analyse von Vertrauen als interdisziplinäres Phänomen
- Bedeutung und Funktionen von Vertrauen in virtuellen Organisationsformen
- Anwendung und Implementierung von Shared Values im Kontext von Vertrauensmanagement
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Vertrauen als Koordinations- und Kontrollmechanismus
Der am häufigsten in der Literatur angeführte Vorteil von Vertrauen ist seine Funktion als Koordinations- und Kontrollmechanismus. Die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten erfordert den Einsatz von Ressourcen und verursacht Kosten, die als Koordinations- oder Transaktionskosten bezeichnet werden. Dazu gehören Kosten der Information und Kommunikation für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung einer Transaktionsbeziehung. Durch Vertrauen werden diese externen Transaktionskosten reduziert oder entfallen ganz, weil auf explizite Verträge verzichtet wird. Zusätzlich werden interne Koordinationskosten durch den Ausbau von Selbstkoordination, -organisation und -kontrolle gesenkt.
Die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten beinhaltet im Wesentlichen zwei Aufgabenbereiche. Zum einen soll das Verhalten der Akteure aufeinander abgestimmt werden; in diesem Sinne wird Kontrolle als Form von Verhaltenssteuerung verstanden. Zum anderen erfordert zielgerichtete Koordination auch die Überwachung von Akteuren, um unerwünschtes Verhalten zu vermeiden. In diesem Zusammenhang wird Kontrolle instrumentell verstanden. Neben Preis (Marktkoordination) und Autorität (hierarchische Koordination) ist Vertrauen das dritte mögliche Instrument zur Steuerung und Überwachung von Verhalten. Aufgrund der Bedingungen in virtuellen Unternehmen - hohe Spezifität der Transaktion, hohe Umweltkomplexität, gegenseitige Abhängigkeit der Partner, räumliche Verteilung der Leistungserstellung - ist der Einsatz von Preis und Hierarchie als Verhaltenssteuerung beschränkt. Daher ist Kontrolle im Sinne von Steuerung in virtuellen Unternehmen nicht möglich, weil deren Partner voneinander abhängig sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Thematik der virtuellen Unternehmen und Begründung der Relevanz der Vertrauensproblematik sowie Zielsetzung der Arbeit.
2 Virtuelles Unternehmen: Erläuterung der Begrifflichkeiten, Definitionsansätze und Identifikation charakteristischer Merkmale virtueller Unternehmen.
3 Vertrauen als elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von virtuellen Unternehmen: Detaillierte theoretische Fundierung des Vertrauensbegriffs aus verschiedenen wissenschaftlichen Perspektiven und dessen Bedeutung im virtuellen Kontext.
4 Untersuchung des Shared Values Prozesses auf Relevanz beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen: Analyse des Shared Values Prozess® als Instrument zur Förderung von Vertrauen und dessen Implementierungsmöglichkeiten sowie Barrieren in virtuellen Strukturen.
5 Schussbetrachtung: Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zur Anwendbarkeit der untersuchten Methode.
Schlüsselwörter
Virtuelle Unternehmen, Vertrauensmanagement, Vertrauensdilemma, Shared Values Prozess®, Koordinationsmechanismus, Transaktionskosten, Vertrauenskultur, Selbstkontrolle, Interdisziplinäre Vertrauensforschung, Organisationsentwicklung, Beziehungsentwicklung, Swift-Trust, Unternehmenswerte.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der zentralen Herausforderung des Vertrauensaufbaus in virtuellen Unternehmen, in denen klassische Kontrollinstrumente oft versagen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen die Definition virtueller Organisationen, die interdisziplinäre Vertrauenstheorie sowie den Einsatz der "Shared Values Prozess®"-Methode zur Vertrauensförderung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist zu untersuchen, ob der "Shared Values Prozess®" geeignet ist, das Vertrauensdilemma in virtuellen Unternehmen zu reduzieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt eine fundierte Literaturanalyse und theoretische Herleitung, um den Nutzen der Shared Values als Instrument für das Vertrauensmanagement zu prüfen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die theoretischen Grundlagen des Vertrauens, die Anwendung des Shared Values Prozess® in der Praxis und die spezifischen Grenzen seiner Implementierung in virtuellen Strukturen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Virtuelle Unternehmen, Vertrauensmanagement, Vertrauensdilemma, Shared Values Prozess® und Vertrauenskultur.
Warum stellt das "Vertrauensdilemma" eine besondere Herausforderung dar?
Es ist ein Widerspruch, da Vertrauen in virtuellen Unternehmen zwar elementar für den Erfolg ist, aber die typischen Voraussetzungen für Vertrauensbildung – wie räumliche Nähe oder häufige Kontakte – kaum vorhanden sind.
Warum ist die "Organisationsentwicklung" aus dem Shared Values Konzept für virtuelle Unternehmen schwierig?
Da virtuelle Unternehmen meist projektbezogen, temporär und ohne institutionalisiertes Management existieren, sind die klassischen Konzepte der Organisationsentwicklung schwer auf sie anwendbar.
- Quote paper
- Diplom-Kauffrau (FH) Viktoria Laukart (Author), 2003, Untersuchung des Shared Values Prozesses auf Relevanz beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25588
