Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  4

2  Virtuelles Unternehmen  6

2.1  Begriffe virt uell, Virtualität, Virtualisierung, Virtualisierungsgrad  6

2.2  Definitionsversuche in der Literatur  7

2.3  Charakteristische Merkmale virtueller Unternehmen  11

2.3.1  Kooperation rechtlich unabhängiger Partner  11

2.3.2  Verbindung von Kernkompetenzen  12

2.3.3  Zeitliche und räumliche Verteiltheit  12

2.3.4  Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie  13

2.3.5  Vertrauenskultur  13

2.4  Ableitung einer Arbeitsdefinition  14

3  Vertrauen als elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit  

  von virtuellen Unternehmen  15

3.1  Vertrauen als interdisziplinäres Forschungsgebiet  15

3.1.1  Vertrauen aus psychologischer Perspektive  16

3.1.1.1  Vertrauen als personenspezifische Einstellung (Rotter/Erikson)  16

3.1.1.2  Vertrauen als situationsabhängiges Verhalten (Deutsch)  18

3.1.2  Vertrauen aus soziologischer Perspektive  19

3.1.2.1  Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität  

  (Luhmann)  19

3.1.2.2  Vertrauen als einseitiger Ressourcentransfer (Coleman)  21

3.1.2.3  Vertrauen in strukturationstheoretischer Perspektive (Giddens)  22

II

3.2  Begriffliche Abgrenzung und Festlegung von Vertrauen für diese Arbeit  25

3.2.1  Begriffliche Abgrenzung von Vertrauen  25

3.2.1.1  Vertrauen, Risiko und Unsicherheit  26

3.2.1.2  Zuversicht, Hoffnung, Zutrauen und Vertrauen  27

3.2.2  Begriffliche Festlegung von Vertrauen  28

3.3  Bedeutung und Funktionen von Vertrauen in virtuellen Unternehmen  31

3.3.1  Vertrauen als Koordinations- und Kontrollmechanismus  31

3.2.2  Persönliches Vertrauen und Systemvertrauen  33

3.3.3  Weitere Funktionen bzw. Wirkungen von Vertrauen  34

3.4  Grenzen und Barrieren des Vertrauens in virtuellen Unterne hmen  35

3.5  Zusammenfassung  37

4  Untersuchung des Shared Values Prozesses auf Relevanz beim  

  Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen  39

4.1  Shared Values Prozess nach Rob Lebow  39

4.1.1  Überblick über die Entwicklungsgeschichte  39

4.1.2  Das Konzept Shared Values Prozess  40

4.2  Die Rolle des SVP beim Vertrauensmanagement in virtuellen  

  Unternehmen  43

4.2.1  Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen  43

4.2.2  Shared Values Prozess in virtuellen Unternehmen  44

4.3  Mögliche Aufgaben der Shared Values als vertrauensfördernde Faktoren  

  und ihre Umsetzung in virtuellen Unternehmen  46

4.3.1  Besonderheiten bei der Entstehung virtueller Unternehmen  46

4.3.2  Funktionen der Shared Values in virtuellen Unternehmen  50

4.3.2.1  Shared Values als Verhaltenskodex  50

4.3.2.2  Signal- und Symbolfunktion  51

4.3.3.3  Vereinigungs- und Identifikationsfunktion  53

4.3.3  Grenzen und Barrieren von Shared Values  54

III

4.4  Implementierungsaussicht von Shared Values in virtuellen Unternehmen  56

4.5  Gestaltungsempfehlungen zur Implementierung der Shared Values als  

  vertra uensfördernde Faktoren  59

5  Schussbetrachtung  61

  Literaturverzeichnis  63

Anhang 70   

A.  Values Attitude Study bzw. DISG-Werte und Einstellungsstudie - Kurzform  70

B.  Wertespannungsindex zur Einstellungsstudie  71

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Virtuelles Einzel- und Verbundunternehmen in dem  

  Vier-Merkmal-Schema der Virtualität nach Scholz.  

  Abbildung 2: Die Dimensionen der Dualität von Struktur  

  Abbildung 3: Abgrenzung der Vertrauenserwartung.  

  Abbildung 4: Shared Values Prozess Handlungssystem  

V

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort allg. allgemein Aufl. Auflage Bd. Band bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt Diss. Dissertation dt. deutsche durchg. durchgesehene erw. erweiterte

f. folgende (Seite) ff. fortfolgende (Seiten) Hrsg. Herausgeber Inc. Incorporated

IT Informationstechnologie IuK Information- und Kommunikation Jg. Jahrgang o.Jg. ohne Jahrgang o.V. ohne Verfasser L.L.C. Limited Liability Company S. Seite SIC Standard Industrial Classification sog. sogenannte/r/s SVP® Shared Values Prozess® überarb. überarbeitete übers. übersetzt u.ä. und ähnliche u.a. unter anderem Vgl. Vergleiche vollst. vollständig VU Virtuelles Unternehmen z.B. zum Beispiel

VI

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Seit ungefähr einem Jahrzehnt sind virtuelle Unternehmen Gegenstand des betriebswirtschaftlichen Interesses. Virtuelle Unternehmen werden als Antwort auf neue Herausforderungen an

Unternehmen verstanden, die aus den veränderten Umweltbedingungen r esultieren. ¹ Durch die Globalisierung der Märkte sind Unternehmen gefordert dem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck, der steigenden Innovationsdynamik bei Gütern und Dienstleistungen sowie den Potentialen der Informations- und Kommunikationstechnologie strategisch zu begegnen. Eine der wichtigsten Herausforderungen jüngerer Zeit ist die Ausnutzung neuer Marktchan- cen, die sich in immer kürzer werdenden Zeitfenstern bieten. Diese neuen Rahmenbedingun- gen erfordern ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Vir- tuelle Unternehmen sind diesen Herausforderungen gewachsen, prognostizieren Davidow und Malone. 2

Seit diese beiden Autoren 1993 das virtuelle Unternehmen als die notwendige Organisationsform der Zukunft vorgestellt haben ³ , h at die konzeptionelle und praktische Auseinandersetzung um die neue Organisationsform vier Phasen durchlaufen.

Mit Davidow/Malone und Byrne, Brandt und Port wurde eine Welle der „übertriebenen Euphorie“ - vor allem in den USA - ausgelöst, die im Ergebnis zwar einen Definitionsversuch lieferte, jedoch ohne die Anforderungen, die Umsetzbarkeit und die Konsequenzen der K ooperationsform beschrieben zu haben. Dieser Problematik haben sich eine ganze Reihe von Autoren in der zweiten Phase der „bewussten Konzeptionalisierung“ angenommen. In der dritten Phase der „ernüchternden Relativierung“ - oder „kritischen Ernüchterung“ wie sie bei Littmann und Jansen genannt wird - wird Kritik an der bisherigen Auseinandersetzung mit dem Thema erhoben und bildet damit den Gegensatz zu den protagonistisch akzentuierten Arbeiten. Olbrich kritisiert bspw., dass die Kooperationsform nichts grundlegend neues sei. ⁴ Für Kieser schaffen die Protagonisten der virtuellen Unternehmen lediglich weitere modische

¹ Vgl. z.B. Davidow, W. H./Malone, M. S.: Das virtuelle Unternehmen, Campus Verlag, Frankfurt/Main u.a. 1993; Picot,

A./Reichwald, R./Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, Gabler Ver- Wiesbaden 1996, S. 2; Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S.: Grundzüge virtueller Organisationen: Elemente und

Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 36 f.; Scholz, C.: Strategische Organisation:

Multiperspektivität und Virtualität, 2. überarb. Aufl., mi Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 2000, S. 320.

² Vgl. Köszegi, S.: Vertrauen in virtuellen Unternehmen, Diss. Wien 2000, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001,

S. 1.

³ Vgl. allg. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O.

⁴ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 326.

1

Mythen ⁵ und bei Littmann/Jansen findet sich der Kritikpunkt, dass dem Konzept der Aspekt des "virtuellen" fehle. ⁶ Ende der neunziger Jahre, in der vierten und letzten Phase der „differenzierten Anwendung“, wurden diverse Forschungsarbeiten zum Thema „virtuelle Unternehmen“ mit unterschiedlichen Schwerpunkten verfasst. ⁷ Dabei wurde vor allem in der Organisationstheorie und Informatik die virtuelle Organisation als Organisationsform konzeptionell und empirisch untermauert.

Viele wissenschaftliche und praxisorientierte Arbeiten, die sich mit virtuellen Unternehmen befassen, heben Vertrauen als ein wesentliches, zum Teil auch als konstitutives Merkmal von virtuellen Unternehmen hervor. Die Kooperationsbeziehungen in virtuellen Unternehmen werden nicht durch rechtsverbindliche Verträge oder sonstige formale Mechanismen abgesichert, sondern durch das „... Gefühl des absoluten gegenseitigen Vertrauens zwischen den Akteuren ...“ ⁸ gewährleistet. Vertrauen substituiert also formale Koordinations- und Kontrollmechanismen. „Viele Wissenschaftler ( ...) sehen im Vertrauen eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von virtuellen Unternehmen: sie realisieren ihr Flexibilitätspotenzial im Gegensatz zu anderen Organisationsformen, weil sie auf Vertrauen als Koordinationsmechanismus bauen.“ 9

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Vertrauen „... mit dem Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit der in Betracht kommenden Person(en) gleichgesetzt.“ ¹⁰ Darüber hinaus existieren jedoch eine Reihe fachspezifischer Begriffsdeutungen, wie etwa in den Bereichen Psychologie, Soziologie, Philosophie oder Ethik, die Vertrauen aus ihrer jeweiligen Perspektive unterschiedlich auffassen. Eine generalisierte Deutung von interdisziplinärer Gültigkeit von Vertrauen ist die Bereitschaft, sich auf ein soziales Risiko - also das Risiko vom Vertrauensnehmer übervorteilt zu werden - einzulassen. Vertauen stellt damit eine riskante Vorleistung des Vertrauensgebers dar. Dabei „vertraut“ der Vertrauensgeber

⁵ Vgl. ebenda.

⁶ Vgl. Littmann, P./Jansen, S. A.: Oszillodox: Virtualisierung - die permanente Neuerfindung der Organisation, Klett -Cotta

Verlag, Stuttgart 2000, S. 43 ff.

⁷ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 326 f.

⁸ Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft?, Diskussionsbeitrag Nr. 30 des Lehrstuhls der Be- Universität des Saarlandes, Saarland 1994, S. 17.

⁹ Köszegi, S., a.a.O., S. 3. Hervorhebung im Original. Sie nimmt dabei Bezug auf Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O.;

Handy, C.: Trust and virtual organization, in: Harvard Business Review, May/June 1995, S. 40-50; Mertens, P./Faisst, W.:

Virtuelle Unternehmeneine Organisationsstruktur für die Zukunft?, in: http://www.wi1.uni-

R./Wigand, R. T., a.a.O., S. 404; Wütherich, H. A./Philipp, A. F./Frentz, M. H.: Vorsprung durch Virtualisierung: lernen

von virtuellen Pionierunternehmen, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997; Sydow, J.: Understanding the constitution of interor- trust, in: Lane, C./Bachmann, R. (Hrsg): Trust within and between organizations, Oxford University Press,

New York 1998, S. 31-63.

¹⁰ Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O, S. 367.

2

darauf, dass der Vertrauensnehmer wohlwollendes Verhalten zeigen wird, obwohl er andere, nicht-wohlwollende Verhaltensweisen wählen kann. Mittels solcher Erwartung reduziert der Vertrauensgeber die durch grundsätzlich vorhandene Handlungsalternativen entstehende Komplexität und ermöglicht den Umgang m it Unsicherheit und sozialem Risiko. ¹¹ Dieses Phänomen der Komplexitätsreduktion befähigt somit den Vertrauensgeber erst zu Handlungen; Vertrauen stellt daher eine Handlungsvoraussetzung dar.

Als zentrale positive ökonomische Effekte von Vertrauen werden in der Literatur der Koordinations- und Kontrollmechanismus herausgestellt. Beim Koordinationsproblem reduziert Vertrauen Transaktionskosten, d.h. auf der einen Seite entfallen externe Transaktionskosten wie Anbahnungs-, Vereinbarungs- und Kontrollkosten, weil auf explizite Verträge verzichtet wird. Auf der anderen Seite werden interne Koordinationskosten durch den Ausbau von Selbstkoordination, -organisation und -kontrolle gesenkt. Als Folge der A utopoiesie (sich selbst organisierendes System) erhöht Vertrauen den kommunikativen Austausch zwischen Menschen, insbesondere durch den Wegfall von Angst vor Missbrauch und durch A kzeptanz von gegenseitigen Abhängigkeiten. Vertrauen verbessert auch Problemlösung und Kooperation in Gruppen, indem Gefühle und Ideen offener ausgetauscht werden oder größerer gegenseitiger Einfluss akzeptiert wird. 12

In Anbetracht der Bedeutung und Vorteile, die Vertrauen in O rganisationen und zwischen Organisationen aufweist, ist eine eingehende, differenzierte und kritische Auseinandersetzung mit diesem Phänomen auf betriebswirtschaftlicher Ebene unerlässlich. Eine gewisse Brisanz erfährt eine solche Auseinandersetzung vor dem Hintergrund, dass Vertrauen in virtuellen Unternehmen e inen Widerspruch in sich trägt. Das sog. „Vertrauensdilemma“ spiegelt die Frage wider, „... ob und wie Vertauen in virtuellen Unternehmen entstehen kann, wenn all jene Faktoren, die üblicherweise als vertrauensfördernd erachtet werden, nur sehr begrenzt zur Verfügung stehen. Räumliche Nähe, persönliche Beziehung, langfristige Orientierung und häufiger direkter Kontakt sind im virtuellen Kontext kaum vorhanden.“ 13

Es existieren bereits eine Reihe theoretischer und empirischer U ntersuchungen, die sich mit konstitutionellen Rahmenbedingungen für die Entstehung von Vertrauen in Kooperationen

¹¹ Vgl. ebenda, S. 367 f.; sowie Klaus, E.: Vertrauen in Unternehmensnetzwerken: eine interdisziplinäre Analyse, Diss. Ho- 2002, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2002, S. 86 ff. und allg. Köszegi, S., a.a.O.

¹² Vgl. Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 367 ff.; Köszegi, S., a.a.O. S. 3 f.

¹³ Köszegi, S., a.a.O., S. 5.

3

befassen und Gestaltungsempfehlungen für ein vertrauensbewusstes Management ableiten. ¹⁴ Besondere Beachtung gilt dabei der Arbeit von Sabine Köszegi, die sich explizit mit Vertrauen in virtuellen Unternehmen beschäftigt. 15

Anliegen der vorliegenden Arbeit ist die oben erwähnte Vertrauensproblematik in virtuellen Unternehmen. In diesem Zusammenhang soll Bezug auf ein aus den USA stammendes Konzept bzw. Managementmethode zur Schaffung eines Produktivität und Effektivität steigernden Arbeitsumfeldes genommen werden.

Das Konzept „Shared Values“ und darauf aufbauend die Managementmethode Shared Values Prozess® wurde Anfang der neunziger Jahre von Rob Lebow, einem ehemaligen Marketingleiter bei Microsoft, entwickelt. Grundlage dazu waren die Ergebnisse einer von der University of Chicago in Auftrag gegebene Studie, in der untersucht wurde, unter welchen Rahmenbedingungen Menschen gerne arbeiten. Es hat sich u.a. herausgestellt, dass Vertrauen dabei eine wichtige Rolle spielt. Daher nimmt dieser Aspekt eine bedeutende Stellung innerhalb des Konzeptes ein. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, ob „Shared Values“ bzw. Shared Values Prozess® ein geeignetes Instrument darstellen, der Vertrauensproblematik in virtuellen Unternehmen zu begegnen. Aus diesen Überlegungen leitet sich das Ziel dieser Arbeit ab:

Ziel dieser Arbeit besteht darin, zu untersuchen, ob und warum sich das Konzept „Shared Values“ bzw. die Managementmethode Shared Values Prozess® eignet, die Vertrauensproblematik in virtuellen Unternehmen zu reduzieren. Darüber hinaus soll diskutiert werden, wie dieses Konzept bzw. diese Methode als vertrauenförderndes Instrument in solchen Unternehmen implementiert werden kann.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Nach der im vorliegenden Kapitel 1 erfolgten Einleitung mit Problemstellung, Zielsetzung sowie Aufbau der Arbeit sollen in Kapitel 2 zunächst kurz die in Verbindung mit virtuellen Unternehmen häufig verwendeten Begriffe „virtuell“, „Virtualität“, „Virtualisierung“, „Virtualisierungsgrad“ erläutert werden. Im Anschluss daran werden vier von zahlreichen Autoren

¹⁴ Vgl. hierzu allg. Klaus, E., a.a.O.; Krystek, U.: Vertrauen in Unternehmensnetzwerken, in: Hink, D./Wilferr, A. (Hrsg.):

Handbuch Telekommunikation und Wirtschaft: volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Perspektiven, Verlag

Franz Vahlen, München 1999, S. 438-453; Pieper, J.: Vertrauen in Wertschöpfungspartnerschaften: eine Analyse aus Sicht

der Neuen Institutionenökonomie, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2000; Sydow, J.: Konstitutionsbedingungen

von Vertrauen in Unternehmensnetzwerken - Theoretische und empirische Einsichten, in: Bühner, R. (Hrsg.): Die Dimen- des Unternehmens, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1995, S. 177-200.

¹⁵ Vgl. hierzu Köszegi, S., a.a.O. Sie entwickelt ein Vertrauensbildungsmodell unter Berücksichtigung situativer und perso- Determinanten des Vertrauensbildungsprozesses und überprüft empirisch das Modell in einer spieltheore- konzipierten Simulation eines virtuellen Marktes.

4

als bedeutend erachtete Definitionsversuche von virtuellen Unternehmen vorgestellt und z usammengefasst. Aus den genannten Definitionen abgeleitet, folgt eine Auflistung charakteristischer Merkmale virtueller Unternehmen. Zum Schluss des Kapitels soll aufbauend auf den Erkenntnissen der beiden vorangegangenen Unterkapitel eine Arbeitsdefinition von virtuellen Unternehmen für diese Arbeit abgeleitet und festgelegt werden.

Kapitel 3 setzt die Beschreibung theoretischer Grundlagen fort, indem das Phänomen Vertrauen zunächst aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet wird. Die Vorstellung ausgewählter theoretischer Ansätze aus der Psychologie und Soziologie, soll das Verständnis für dieses in jüngerer Vergangenheit verstärkt in den Mittelpunkt gerückte Phänomen fördern. Als nächstes soll im Hinblick auf das Ziel, eine eindeutige Definition von Vertrauen zu entwickeln, eine Abgrenzung zu anderen Reaktionsmöglichkeiten auf unsichere S ituationen vorgenommen werden. Dieser Abgrenzung schließt sich die dieser Arbeit zugrundeliegende begriffliche Festlegung von Vertrauen an. Zur Verdeutlichung des Ausgangsgedanken für die Auseinandersetzung mit dem Phänomen Vertrauen im Kontext virtueller Unternehmen erfolgt eine Darstellung der Bedeutung und Funktion von Vertrauen in virtuellen Unternehmen. Im Zusammenhang mit Vertrauen treten für virtuelle Unternehmen spezifische Probleme auf, die es zu bewältigen gilt. Daher werden im Abschluss des Kapitels Grenzen und Barrieren des Vertrauens in virtuellen Unternehmen aufgezeigt. Gleichzeitig bilden die hier angestellten Überlegungen die Überleitung zum nächsten Kapitel.

Im Kapitel 4 wird zuerst das Konzept des Shared Values Prozesses vorgestellt. In Verbindung damit wird auch kurzer Überblick über den geschichtlichen Hintergrund gegeben. Weil Shared Values Prozess® für traditionell organisierte Unternehmen entwickelt wurde, wird es als Nächstes wichtig zu klären sein, ob es ganz oder nur teilweise für virtuelle Unternehmen relevant ist. Anschließend werden Shared Values - Funktionen im Rahmen des Vertrauensmanagements in virtuellen Unternehmen abgeleitet. Der Erfüllung dieser Funktionen sind Grenzen und Barrieren gesetzt. Insofern wird in der Folge die Frage beantwortet, ob das Implementieren der Werte in virtuellen Unternehmen überhaupt möglich ist. Zum Schluss werden auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse aufgegriffen und die Möglichkeiten zur Implementierung diskutiert.

Das abschließende Kapitel 5 fasst die wichtigsten Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit noch einmal zusammen.

5

2. Begriffliche Klärungen

2.1 Erläuterung Begriffe virtuell, Virtualität, Virtualisierung, Virtualisierungsgrad

Der Begriff „ virtuell“ wird vom lateinischen Wort „virtus“ abgeleitet und bedeutet „Tüchtigkeit“, „Mannhaftigkeit“ und „Tugend“. ¹⁶ Virtuell wird umgangssprachlich bezeichnet als die Eigenschaft einer Sache, die nicht wirklich, scheinbar, entsprechend ihrer Anlage als Möglichkeit vorhanden ist. ¹⁷ Davidow/Malone bezeichnen diese Eigenschaft als eine „Als-ob-Realität“. 18

Demzufolge „... spezifiziert [ Virtualität] (...) ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, trotzdem ihrer Leistungsfähigkeit nach vorhanden sind.“ ¹⁹ Die Bedeutung von Virtualität liegt also d arin, dass das Wirkungsvermögen eines virtuellen O bjektes die Kräfte des physisch vorhandenen Objektes übersteigt. ²⁰ Es gibt keine Virtualität per se, Virtualität benötigt immer einen spezifizierten Bezug zu einem konkreten Objekt. Es gibt also lediglich virtuelle Produkte, virtuelle Büros, virtuelle Teams oder eben virtuelle Unternehmen. 21

Virtualisierung kennzeichnet - analog zur Virtualität - alle Aktivitäten, die zwar definierte Effekte erzielen, dies aber, gegenüber klassischer Art, auf eine ungewöhnliche Weise bewerkstelligen. Die Produkte und/oder Dienstleistungen werden statt von einem traditionellen U nternehmen, von einem lose gekoppelten, zeitlich befristeten Verbund von Kompetenzträgern erbracht und dem Kunden angeboten; und zwar in der Weise, wie der Kunde dies von einer klassischen Unternehmung erwartet. 22

¹⁶ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 28, 19. Aufl., Mannheim 1992, S. 3761.

¹⁷ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 328.

¹⁸ Vgl. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O., S. 13.

¹⁹ Scholz, C: Strategische Organisation a.a.O. S. 328.

²⁰ Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 11. Am häufigsten wird Virtualität analog zum virtuellen Speicher als Begriff der Informatik

erklärt. Vgl. hierzu Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 4; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., a.a.O., S.

392 ff.; Schräder, A.: Management virtueller Unternehmungen: organisatorische Konzeption und informationstechnische

Unterstützung flexibler Allianzen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York 1996, S. 34 f.; Szyperski, N./Klein, S.: In- und virtuelle Organisationen: die Wechselwirkung von Informationslogistik und Netzwerkmodellen der

Unternehmung, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 53. Jg., 1993, Heft 2, S. 187-208.

²¹ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 328.

²² Vgl. Sydow, J./Winand, U.: Unternehmungsvernetzung und -virtualisierung: die Zukunft unternehmerischer Partner- in: Winand, U./Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisationen, Schäffer-Poeschel

Verlag, Stuttgart 1998, S. 11-31, hier: S. 18.

6

In der Literatur wird weiter mehrfach der Begriff „ Virtualisierungsgrad“ verwendet. ²³ Der Virtualisierungsgrad ist aus dem funktionalen Verständnis von virtuellen Organisationen ²⁴ heraus entstanden und beschreibt das Ausmaß der Umsetzung des virtuellen Prinzips. Dabei wird immer wieder darauf hingewiesen, dass der Idealfall e ines 100-prozentigen virtuellen Unternehmens in der Realität kaum zu erreichen ist. 25

2.2 Definitionsversuche in der Literatur

Betrachtet man die Beiträge in der Fachliteratur zum Thema „virtuelle Unternehmen“, so stellt man fest, dass es keine einheitliche Definition von virtuellen Unternehmen gibt. Eine Reihe von Autoren hat versucht den Begriff konkret zu bestimmen. Als Resultat sind dabei abweichende Auffassungen entstanden, die teilweise auf unterschiedliche Schwerpunktsetzung zurückzuführen sind.

Nachfolgend sollen einige eigenständige Definitionsversuche dieser Autoren vorgestellt werden, da diese Begriffsbestimmungen unterschiedliche Ansätze verkörpern, denen sich weitere Autoren angeschlossen haben. Keine dieser Definitionen ist jedoch kritiklos geblieben. Daher wird an entsprechenden Stellen auf die wichtigsten Schwachstellen aufmerksam gemacht.

Definitionsversuch von Davidow und Malone: Davidow und Malone, zwei Praktiker, haben als erste mit ihrem Buch „Das virtuelle Unternehmen“ - im Original “The Virtual Corporation“ - den Anstoß zur intensiveren Beschäftigung mit dem Thema gegeben. Auffallend dabei ist, dass sie jede Definition des virtuellen Unternehmens vermeiden; nur einmal werden sie etwas konkreter: „Der außenstehende Betrachter sieht ein fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden. V on innen ist das Bild nicht weniger formlos: Herkömmliche Arbeitsgruppen, Abteilungen und Unternehmensbereiche reformieren sich ständig je nach Bedarf.“ ²⁶ Damit sprechen die Autoren die zwischenbetrieblichen und innenbetrieblichen Aspekte der Organisationsform an.

²³ Vgl. z.B. Mertens, P./Joachim, G./Dieter, E.: Virtuelle Unternehmen und Informationsverarbeitung, Springer Verlag, Ber- Heidelberg 1998; Müller-Stevens, G.: Grundzüge einer Virtualisierung, in: Müller-Stevens (Hrsg.): Virtualisierung von

Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag und Verlag NZZ (Entwicklungstendenzen im Management, Bd. 16), Stuttgart

1997, S. 23-42; Venkataram, N./Henderson, C.: The architecture of virtual organizing: Leveraging three interdependent

vectors, Discussion Paper, University School of Management, Boston 1996; Wütherich, H.A./Philipp, A. F./Frentz, M. H.,

a.a.O.

²⁴ Virtuelle Organisationen umfassen neben virtuellen Unternehmen auch andere Gebilde wie virtuelle Universitäten oder

virtuelle Bibliotheken. Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 14.

²⁵ Vgl. ebenda, S. 14 f.

²⁶ Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O., S. 15.

7

Als wesentliche Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen betrachten Davidow/Malone das Vertrauen zwischen kooperierenden organisatorischen Einheiten, den Einsatz von Informationstechnik zur effizienten Gestaltung der Organisation und Interaktion mit Kunden sowie die Nutzung von Informationen zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen. 27

Sieber erklärt in seiner kritischen Würdigung zur Definition von Davidow/Malone, dass sie für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema „virtuelle Unternehmen“ nicht geeignet ist. Die Vorstellung der Autoren von virtuellen Unternehmen ist gegenüber bekannten Organisationsformen wie z.B. der Netzwerkunternehmung nicht a bgrenzbar. Außerdem werden die Erfolgsfaktoren zwar genannt, eine Diskussion darüber, warum g erade diese Faktoren gewählt wurden und unter welchen Bedingungen sie wie wichtig sind, fehlt jedoch in der Darstellung. 28

Definitionsversuch von Byrne, Brandt und Port: Im Gegensatz zu Davidow/Malone liefern Byrne/Brandt/Port eine explizite Definition virtueller Unternehmung. In ihrem Artikel definieren sie das virtuelle Unternehmen als „... ein temporäres Netzwerk von Unternehmungen, das schnell zusammenkommt, um schnell wechselnde Marktchancen zu nutzen. In einer virtuellen Unternehmung können Unternehmungen Kosten, Fähigkeiten und globalen Marktzugang teilen, wobei jeder gibt, was er am besten kann.“ 29

Diese Definition wird von Schräder als gelungen betrachtet, obgleich er sie mit Mängeln behaftet, wie z.B. dem Offenbleiben der Institutionalisierung des Netzwerkes als Merkmal. 30

Auf der Definition von Byrne bauen ein paar andere Autoren ihre Definitionen auf, indem sie diese entweder variieren, wie Weber und Walsh, ³¹ oder bestimmte Aspekte der Begriffsbestimmung aufgreifen und in ihre Definitionen einbeziehen. 32

²⁷ Vgl. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O., S. 158 ff.; sowie Sieber, P.: Virtuelle Unternehmen in der IT-Branche: die

Wechselwirkung zwischen Internet-Nutzung, Strategie und Organisation, Berner betriebswirtschaftliche Schriften, Bd. 19,

Bern, Stuttgart, Wien, Haupt 1998, S. 8.

²⁸ Vgl. Sieber, P., a.a.O., S. 9.

²⁹ Byrne, J.A./Brandt, R./Port, O.: The virtual corporation, in: International Business Week (IBW), 08.02.1993, S. 36-41,

hier: S. 36.

³⁰ Vgl. Schräder, A., a.a.O., S. 32.

³¹ Die Definition von Weber und Walsh lautet: „Die virtuelle Organisation ist ein zunächst auf Zeit ausgelegtes Netzwerk,

um Fähigkeiten und Kompetenzen gemeinsam zu nutzen.“ Weber, G.F./Walsh, I.: Komplexe Organisationen, ein Modell

für die Zukunft: Die virtuelle Organisation, in: Gablers Magazin, o.Jg., 1994, Heft 6-7, S. 24-27, hier: S. 25.

³² Siehe hierzu Womack, J. P./Jones, D. T.: From Lean Production to the Lean Enterprise, in: Harvard Business Review,

1994, Heft 3-4, S. 93-103, hier: S. 103; Klein, S.: Virtuelle Organisation, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium

(WiSt), 1994, Heft 6, S. 309-311, hier: S. 309.

8

Definitionsversuch von Scholz: Scholz, der als einer der ersten den Versuch zur theoretischen Fundierung des Konzeptes u nternommen hat, definiert das virtuelle Unternehmen über das Vier-Merkmal-Schema der Virtualität. ³³ Dieses Schema dient ihm als Instrument zur Typologisierung von Virtualisierungsformen. Der Virtualisierungsprozess beginnt immer mit einer Spezifizierung des zu virtualisierenden Objektes über seine Merkmale. Diese konstituiere nden Charakteristika weisen sowohl das ursprüngliche (reale) Objekt als auch seine virtuelle Realisierung auf. Anschließend lässt sich festlegen, welche Attribute virtualisiert werden: Entscheidend bei der Virtualisierungsidee ist immer das Fehlen bestimmter physikalischer Attribute des ursprünglichen Objektes, die üblicherweise mit dem zu virtualisierenden O bjekt assoziiert werden, aber beim virtualisierten Objekt nicht mehr vorhanden sind und trotzdem in ihrer erlebbaren Funktionalität realisiert werden. Dies lässt sich allerdings nur durch entsprechende spezielle Zusatzspezifika verwirklichen, wobei es sich oft um technische Hilfsmittel handelt. Das Ergebnis ist ein Nutzenvorteil, der sich durch den Wegfall der physikalischen Attribute ergibt. 34

Innerhalb des Vier-Merkmal-Schemas wird zwischen der intra- und interorganisatorischen Perspektive ³⁵ unterschieden. Auf der intraorganisatorischen Ebene betrachtet Scholz das virtuelle Büro oder die virtuelle Abteilung in einem „traditionellen“ Unternehmen. Dagegen wird auf der interorganisatorischen Ebene auf das virtuelle Einzelunternehmen und das virtuelle Verbundunternehmen eingegangen. Diese Perspektive wird hier näher dargestellt, weil sie der gängigen Vorstellung von virtuellen Unternehmen entspricht. Die Unterscheidung zwischen virtuellem Einzelunternehmen und virtuellen Verbundunternehmen kann entsprechend den Merkmalen in einer Tabelle folgendermaßen dargestellt werden:

³³ Vgl. Scholz, C: Strategische Organisation, a.a.O., 328 ff.

³⁴ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., 329.

³⁵ Krystek et al. unterscheiden ebenfalls die intraorganisatorische und interorganisatorische Perspektive von virtuellen Unter- Vgl. Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O.

9

Abbildung 1: Virtuelles Einzel- und Verbundunternehmen im Vier-Merkmal-Schema der

Virtualität nach Scholz 38

Definitionsversuch von Mertens: Mertens beschreibt in seinem Überblicksartikel das virtuelle Unternehmen als extreme Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation und als konsequente Fortsetzung der Prozessorientierung ³⁹ sowie der zwischenbetrieblichen Integration der Informationsverarbeitung. ⁴⁰ Er definiert dabei das virtuelle Unternehmen als: „... überbetriebliche Kooperation zur Durchführung von Missionen, ⁴¹ wobei man auf die zeitraubende Gründung neuer Einrichtungen, etwa vertraglich abgesicherter Joint Ventures oder Konsortien, den Kauf neuer Tochtergesellschaften oder die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens zweier Konzerne verzichtet.“ 42

³⁶ bedeutet Informations- und Kommunikationstechnologie

³⁷ Das in der Lehre der Wirtschaftswissenschaften etablierte Verständnis der Kernkompetenz/en geht ursprünglich auf Praha- & Hamel zurück. Ihnen zufolge weist die Kernkompetenz vier Merkmale auf: Einmaligkeit, sie eröffnet den Zugang zu

verschiedenen Märkten, leistet einen wesentlichen Beitrag zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen und ist für Konkur- schwer imitierbar. Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G: The core competence of the corporation, in: Harvard Business

Review, 1990, Heft 66, S. 79-91, hier: S. 83 ff.; sowie Köszegi, S., a.a.O. S. 21 f.

³⁸ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 328 ff.

³⁹ Mit der Prozessorientierung knüpft Mertens an die Anwendung des Wertkettenmodells von Porter durch Griese an, der die

Virtualisierung von i nternational tätigen Unternehmungen beschreibt. Vgl. Griese, J.: Auswirkungen globaler Informa- und Kommunikationssysteme auf die Organisation weltweit tätiger Unternehmen, in: Stähle, W. H./Conrad, P.

(Hrsg.): Managementforschung 2, Berlin/New York 1992, S. 163-175, hier. S. 171; sowie Sieber, P., a.a.O., S. 14.

⁴⁰ Vgl. Mertens, P.: Virtuelle Unternehmen, in: Wirtschaftsinformatik, 36. Jg.,1994, Heft 2, S. 169-172, hier: S. 169.

⁴¹ Mission wird bei Mertens als „zeitlich begrenzte Aufgabe“ definiert. Vgl. ebenda.

⁴² Ebenda.

10