Der Beitrag des Programm-Management für das Facility Management

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit ohne fremde Hilfe und ohne die Nutzung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Die wörtlich oder inhaltlich genutzten Quellen wurden kenntlich gemacht. Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegt.

Gießen, den

Carsten Alejo-Fessel

Seite I

  Inhaltsverzeichnis  

  Eidesstattliche Erklärung  I

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  V

  Abbildungsverzeichnis  VI

Tabellenverzeichnis VII   

  Einleitung  1

1  Einführung in die vorliegende Arbeit  2

1.1  Problemdefinition  2

1.2  Zielsetzung der vorliegenden Arbeit  4

1.2.1  Aufzeigen der Notwendigkeit des strategischen Facility Managements  4

1.2.2  Untersuchung des Beitrags von Programm-Management für das strategische  

  (Facility) Management  4

1.2.3  Untersuchung von Methoden des Programm-Managements  4

1.3  Arbeitshypothesen  5

1.3.1  Hinleitung zu den Arbeitshypothesen  5

1.3.2  AH 1: Steigerung der Professionalität durch Outsourcing  6

1.3.3  AH 2: Veränderung der Wertschöpfungsprozesse  6

1.3.4  AH 3: Integration eigener und fremder Kerngeschäfte  7

2  Statusbestimmung des Facility Managements  8

2.1  Begriffe im Spannungsfeld des FM  8

2.1.1  Projektmanagement  8

2.1.2  Facility Management  9

2.1.3  Corporate Real Estate Management  11

2.1.4  (Real Estate) Asset Management  12

2.1.5  Cluster Management  12

2.1.6  Property Management  13

2.2  Abgrenzung der Begriffe  13

2.2.1  Der inhaltliche Fokus der Ansätze des Immobilienmanagements  13

2.2.2  Der strategische Beitrag des Facility Managements  16

2.3  Diskussion der Abgrenzung und Zusammenfassung  17

  Seite  II

3  Strategisches Management und FM  20

3.1  Strategie Taktik und der Bezug zur Planung  20

3.2  Strategisches Management Erfolgspotenziale und Komplexität  25

3.3  Das Modell des Integrated Core Business Management  28

3.3.1  Die Notwendigkeit für ICBM  28

3.3.2  Definition und Ziele des ICBM  30

3.3.3  Einordnung des ICBM in die vorliegende Arbeit  33

3.4  Strategisches Facility Management  33

3.4.1  Institutionalisierung des FM auf strategischer Ebene  33

3.4.2  Instrumentarisierung des strategischen FM  36

4  Programm-Management als Instrument des strategischen  

  Management  39

4.1  Definition eines Programms  39

4.2  Definitionen des Programm-Management  40

4.3  Der Prozess des Programm-Management  45

4.3.1  Strategisches Portfoliomanagement  47

4.3.2  Programme Delivery Management  48

4.3.3  Programm Konfiguration  49

4.3.4  Diskussion des Enterprise Programm-Management Rahmenkonzept  51

4.4  Von der Funktions zur Prozessorientierung  52

4.5  Die Bedeutung von FM Programmen  53

4.6  Die Bedeutung des Programm-Management für das FM  54

4.7  Programm-Management und Unternehmungskultur  55

4.8  Programm-Management und Kommunikation  58

4.8.1  Information und ihr Bezug zur Kommunikation  58

4.8.2  Wissensmanagement in Programmen und Projekten  61

4.8.3  Die Bedeutung der Kommunikation für Programm-Management und FM  63

4.9  Balanced Scorecard als Instrument des Programm-Management  64

4.9.1  Die Notwendigkeit der Balanced Scorecard  64

4.9.2  Funktionsweise der Balanced Scorecard  65

4.9.3  Synthese der Balanced Scorecard und des Programm-Management  66

4.10  Sensitivitätsanalyse als Instrument des Programm-Management  68

4.10.1  Kybernetik  68

4.10.2  Systemische Analyse  71

4.10.3  Das Sensitivitätsmodell  73

4.10.4  Diskussion des Sensitivitätsmodells  77

  Seite  III

4.11  Synthese des Sensitivitätsmodells mit Balanced Scorecard und Programm  

  Management  79

4.12  Systemisch strategisches Programm-Management S ProM  81

5  Szenario Entwicklung einer F-MStrategie mit S ProM  84

5.1  Das Unternehmensleitbild  84

5.2  F-MStrategieentwicklungsprozess mit S ProM  85

5.2.1  Systembeschreibung  85

5.2.2  Kriterienmatrix  86

5.2.3  Einflussstärken  87

5.2.4  Rollenverteilung  89

5.2.5  Regelkreise  91

6  Endbetrachtung  96

6.1  Diskussion  96

6.2  Ausblick  97

  ANHANG  

  Seite  IV

  Abkürzungsverzeichnis  

  3G  

  Gesellschaft für Gebäudemanagement- und Gebäudeautomations-  

  Beratung mbH  

  AH Arbeitshypothese  

  AMEV Arbeitskreis Maschinen- und Elektrotechnik staatlicher und kommunaler  

  Verwaltungen  

  BOSTI BOSTI Associates: Buffalo Organization of Social and Technological  

  Innovation  

  BSC Balanced Scorecard  

  CCTA Central Computer and Telecommunications Agency (United Kingdom)  

  CFM Corporate Facility Management  

  CIR Corporate Infrastructure Resource Management  

  CM Cluster Management  

  CREM Corporate Real Estate Management  

  DIN Deutsches Institut für Normung e.V.  

  EDV Elektronische Datenverarbeitung  

  EPRM Enterprise Programme Management  

  FM Facility Management  

  GEFMA German Facility Management Association  

  HR Human Resources  

  ICBM Integrated Core Business Management  

  IT Information Technology  

  LC Life-Cycle  

  MIT Massachusetts Institute of Technology  

  NCB None Core Business  

  PC Project Controlling  

  PCB Primary Core Business  

  PM Projektmanagement  

  PPBS Planning Programming and Budgeting System  

  PRM Programm-Management  

  ProgM SIG Programme Management Special Interest Group  

  SBU Strategic Business Unit  

  SCB Secondary Core Business  

  SLA Service Level Agreement  

  SWOT Strength Weaknesses and Opportunities Threats  

  VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.  

  Seite V  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 Wissensbereiche des Projektmanagements  8

  Abbildung 2 Entwicklungsstufen des CREM  11

  Abbildung 3 CREM vs FM  18

  Abbildung 4 Die Zuordnung von Erfolgspotenzialen und deren Komplexität  25

  Abbildung 5 Integrated Core Business Management  31

  Abbildung 6 NASA Handbuch Programmplanung und Management  39

  Abbildung 7 Enterprise Programme Management Framework  46

  Abbildung 8 Programm Delivery Management Framework  49

  Abbildung 9 Prozess des Wissensmanagements  62

  Abbildung 10 Beispiel für eine mögliche Kausalkette  66

  Abbildung 11 Modellvorstellung systemischer Analyse  73

  Abbildung 12 Das Sensitivitätsmodell als systemisches Analyseinstrument  74

  Abbildung 13 Rollenverteilung der Variablen  76

  Abbildung 14 Übersicht systemischer Programm-Management Prozess  82

  Abbildung 15 Einflussstärken des Systems  89

  Abbildung 16 Rollenverteilung  89

  Abbildung 17 Regelkreis des Anwendungsszenario  92

  Abbildung 18 Regelkreis strategische Partnerschaft verbessern  93

  Abbildung 19 Erster Regelkreis der Programm-BSC  94

  Abbildung 20 Beispielhafter Ausschnitt einer Performance-BSC  95

  Abbildung 21 Normatives strategisches und operatives Management A7  

  Abbildung 22 Berechnung der Variablenanzahl A8  

  Abbildung 23 Prozess Strategieentwicklung A10  

  Abbildung 24 Prozess des Projekt-Portfoliomanagement A11  

  Seite  VI

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  Fokus von CREM und FM  15

Tabelle 2  Abgrenzung langfristiges vs strategisches Denken  26

Tabelle 3  Abgrenzung der verschiedenen Programm-Management Definitionen  44

Tabelle 4  Klassifizierungs vs Relationsinformation  60

Tabelle 5  systemische Analyse  72

Tabelle 6  Werte der Einflussmöglichkeiten  75

Tabelle 7  Interpretationsmöglichkeiten der Wertebereiche  76

Tabelle 8  Kopplungen und Interpretationsmöglichkeiten  77

Tabelle 9  Verschränkung der Instrumente  81

Tabelle 10  Unternehmensleitbild des Anwendungsszenario  85

Tabelle 11  Kriterienmatrix  86

Tabelle 12  Einflussmatrix des Anwendungsszenario  88

Tabelle 13  Rollenverteilung der Variablen  90

Tabelle 14  Schools of Thought A4  

Tabelle 15  Lanfristiges v strategisches Denken A5  

Tabelle 16  ursprüngliches Unternehmensleitbild A12  

Tabelle 17  Die definierten Lebensbereiche A17  

Tabelle 18  Varianzuntersuchung A28  

  Seite  VII

Einleitung

Die fortschreitende Globalisierung und Vernetzung bedeutet für heutige Geschäftsprozesse stetig steigende Komplexität und Geschwindigkeit. Das verlangt einen Wandel des retrospektiv ausgerichteten Managements hin zu Konzepten zur Schaffung neuer Handlungsmöglichkeiten. Immobilienmanagement ist ein solches Konzept.

Immobilien zu managen ist ein hochkomplexes Unterfangen. Es ist charakterisiert durch unterschiedliche Interessenlagen (Nutzer, Eigentümer, Betreiber, usw.), vielschichtige finanzwirtschaftliche Aspekte sowie besondere rechtliche und steuerliche Gesichtspunkte. Daraus resultieren vielfältige Anforderungen an die Prozesse des Immobilienmanagements. Der Komplexität wird durch durch verschiedene Managementansätze, wie z.B. dem Corporate Real Estate Management, Facility Management, Real Estate Asset Management und Property Management begegnet. Alle versuchen Teilbereiche des Immobilienmanagements mit mehr oder weniger integrativen Ansätzen abzubilden. Eine tragfähige Verständnisbasis für die Arbeit schafft eine Statusbestimmung des Facility Managements. FM wird in das „Spannungsfeld“ der Ansätze eingeordnet und seine Problemstellungen herausgearbeitet. Diese werden kritisch den zukunftsweisenden Strömungen des Immobilienbereichs gegenüber gestellt.

Mit der Statusbestimmung belegen wir die Forderung nach der Implementierung eines strategischen Facility Managements. Dieser Leitgedanke wird die gesamte Arbeit begleiten. Die Frage, wie komplexe FMOrganisationen strategisch gemanaged werden können, wird uns beschäftigen. Das ProgrammManagement im Allgemeinen und als Instrument des FM wird dazu auf seinen Beitrag zur Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung untersucht. Kommunikation und Unternehmenskultur werden als wesentliche Aspekte betrachtet. Es wird aufgezeigt, welche Wirkung diese Aspekte in or-ganisationalen Systemen haben und mit welchen Mitteln sie handhabbar werden. Daraus wird ersichtlich, welche Erweiterung bestehender Programm-Management Kon-zepte notwendig sind. Das führt zur Entwicklung eines erweiterten Programm-Management Ansatzes. Abschließend erproben wir dieses Rahmenkonzept an Hand eines Szenarios für die besondere Aufgabenstellung des Facility Management.

Seite 1

1 Einführung in die vorliegende Arbeit

1.1 Problemdefinition

Die Verwendung der englischsprachigen Begriffe in der Immobilienbrache bringt eine „Unschärfe der Terminologie oder Verwischung der Abgrenzungen“ mit sich. 1 Die Folge ist, dass ein uneinheitliches Verständnis bezüglich der Aufgaben, Funktionen und Erwartungen an das Immobilienmanagement besteht. 2 Die Begriffswelten der einzelnen Bereiche sind inhomogen in Syntax und Bedeutung. 3 Die angloamerikanische Literatur bezeichnet die „Konzepte einer strategisch orientierten Auseinandersetzung mit der Immobiliendimension in einem Unternehmen als »Corporate Real Estate Management«, »Strategic Facility Management« oder als »Strategic Property Management«“. Es ist schwierig zu identifizieren, welche Managementansätze über, unter- oder beigeordnet sind, da es zu Adaptionen an lokale Besonderheiten kommt. Die unterschiedlichen Rahmenbedingungen determinieren den Bedarf und damit auch die Ausprägungen ein-zelner Funktionen im Immobilienbereich. 4 Eine Strukturierung der Immobilienmanagementansätze ist notwendig, da hiervon die Gestaltung der Ausbildung abhängt. Auf diese Weise können dem Arbeitsmarkt die notwendigen Spezialisten zur Verfügung gestellt werden.

Die vorgefundene Situation des FM ist die der Funktion erhaltenden, technisch orientierten Verwaltung, hierarchisch angesiedelt in der operativen Management-Ebene. 5 In dieser Betrachtungsweise wird die Markt- bzw. Wettbewerbswirkung des Immobilien-bestandes nicht erkannt. 6 Als Folge daraus wird die Institutionalisierung des Immobilienmanagements vernachlässigt. 7 SCHULTE berichtet in seinen Ausführungen von einem „Strategienotstand im Immobilienmanagement“. Empirische Untersuchungen

1 Moslener, W. , S. 14ff, 2001

2 Moslener, W. , S. 15, 2001 3 Vgl. Schulte, K.-W. , S. 30, 1998 4 Schulte, K.-W. , S. 38 ff, 1998 5 Schulte, K.-W. , S. 37-38, 2000 6 Schulte, K.-W. , S. 49, 1998 7 Schulte, K.-W. , S. 29-30, 1998 Seite 2

SCHÄFERS ergaben ein stark gewachsenes Bewusstsein der Unternehmensleitung für die Erfolgs und Vermögenswirksamkeit von Immobilien bei ca. 89% aller befragten Un-ternehmen. Signifikante Änderungen des Realisationsniveaus konnten dennoch nicht nachgewiesen werden. 8 FM wird also nicht so gestaltet, dass es strategisch funktionieren kann. Diese Stellung des FM in Deutschland ist historisch sicherlich in der Tatsache begründet, dass „deutsche Unternehmen über die betrieblichen Immobilien zum Teil erhebliche stille Reserven [bilden]“. 9 Zudem fasst das technisch anmutende Immobilienmanagement in den Unternehmensleitungen Deutschlands nur schwer Fuß. „Immobilien werden als überwiegend technische Gebilde gesehen [...]. Als solche sind sie die Domäne der Bauingenieure und Architekten; eine weiterführende betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung“ mit der Thematik bleibt oft aus. 10

SCHULTE und SCHÄFERS führen aus, dass „die mit dem Immobilienmanagement befass-

ten Organisationseinheiten „[...] erhebliche organisatorische und informatorische Defizite auf[weisen]“. 11 Die zu Grunde liegende Problematik ist, „dass oftmals strategische Unternehmensziele [...] nicht kommuniziert (und damit nicht umgesetzt) werden“. 12

HINTERHUBER et al. berichten aus internationalen Studien, dass „(...) neither the middle

nor senior management is currently believed to have full understanding of the plan“. 13 Die Positionierung des FM auf normativer und strategischer Ebene schafft also Bedarf an Instrumenten zur „Übersetzung“ von der Unternehmensvision in Strategien und Maßnahmen. Es stellt sich die Frage, wie die ‚richtigen’ Facility Management Strategien ausgewählt und wie diese entsprechen kommuniziert und umgesetzt werden können.

Die Entwicklung von Organisationen steht dabei immer mehr im Zentrum des strategischen Interesses. Der Wettbewerb des Informationszeitalters rückt Problemlösungsfähigkeiten einer Organisation verstärkt in den Vordergrund. Heutige Leistungserstel-

8 Schulte,K.-W.. , S. 77, 1998

9 Feyerabend, K.-F. , S. 22, 2000 10 Schulte, K.-W. , S. 32, 1998 11 Schulte, K.-W. , S. 33, 1998 12 Schulte, K.-W. , S. 216, 1998 13 Hinterhuber, H.-H. , S. 13, 1996, Anmerkung: es handelt sich hier um ein grundlegendes Problem bei der Umsetzung von Strategien Seite 3

lungsprozesse schaffen Wissen, dass zukünftig verfügbar bleiben und noch erweitert werden muss. „Informationen und Wissen sind zentrale Erfolgs und Produktionsfakto-ren“. 14 Die Entwicklung von Organisationen kann nicht aus den klassischen Unternehmensfunktionen heraus ‚bestimmt’ werden – auch nicht durch das Projektmanagement. Lediglich der Grund für ein Projekt besitzt strategische Relevanz. Die systematische Integration von Kommunikation und Strategiebildungsprozessen ist eine Aufgabe, die erst durch die gestiegene Komplexität in Unternehmensstrukturen und –prozessen sowie der Ausrichtung an Erfolgspotenzialen Gestalt annimmt.

Die Implementierung des strategischen FM steht nach dieser Betrachtung an seinem Anfangspunkt: Es ist überwiegend nicht in dem notwendigen Maß strategisch institutionalisiert und es fehlt ihm an strategischen Instrumenten.

1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

1.2.1 Aufzeigen der Notwendigkeit des strategischen Facility Managements

Diese Arbeit soll die unterschiedlichen Immobilienmanagementansätze aufzeigen und die Sinnhaltigkeit dieser Abgrenzungen hinterfragen. Die Notwendigkeit einer strategischen Institutionalisierung des Facility Managements ist zu belegen. Ziel ist es zudem zu beleuchten, welche Anforderungen sich an ein solches normatives und strategisches

FM eines Unternehmens ergeben.

1.2.2 Untersuchung des Beitrags von Programm-Management für das strategi-

sche (Facility) Management Die vorliegenden Ansätze des strategischen Instruments Programm-Management (PRM) sind auf ihren Beitrag für FM zu untersuchen. Es werden Möglichkeiten der Anpassung des Instruments an die Bedürfnisse des FM untersucht.

1.2.3 Untersuchung von Methoden des Programm-Managements

Als wesentliche Aspekte des PRM werden Strategiebildung und Kommunikation be-

14 Herbst,D. , S. 9, 2001

Seite 4

trachtet. Es soll gezeigt werden, welche Rolle diese Aspekte im Gesamtkontext der Unternehmung und im Speziellen für die strategische Position des FM einnehmen.

1.3 Arbeitshypothesen

1.3.1 Hinleitung zu den Arbeitshypothesen

Das Herauslösen von internen Prozessen aus einem Unternehmen ist sowohl in Deutschland als auch auf internationaler Ebene gängige Praxis. Vor allem in den USA wird die Konzentration auf das Kerngeschäft und somit die Abwendungen von allen „nicht Kerngeschäftsfeldern“ vorangetrieben. 15 Diese Entwicklung fordert eine grundsätzliche Evolution der Managementsystematiken und damit auch der Herangehensweise an das FM. Kerngeschäfte sind durch Kernprozesse (Primäre Prozesse) definiert: „Kernprozesse und deren Ergebnisse spiegeln [...] den Zweck wider, deretwegen die Organisation gegründet wurde und existiert.“ 16 Die GEFMA 100 (Entwurf) definiert weiterhin, dass in diesen Kernprozessen die Kernkompetenzen zur Sicherung des Unternehmenserfolges eingesetzt werden. „Erst die Integration einzelner Kompetenzen [Technologien und Fähigkeiten] zu einer neuen, übergreifenden und schwer nachzuahmenden Fähigkeit führt zu einer echten Kernkompetenz“. 17 Prozesse des NichtKerngeschäfts (sekundäre Prozesse) sind diejenigen Prozesse, die Voraussetzungen für die Umsetzung von primären Prozessen schaffen. Für FM sind „sekundäre“ Geschäftsprozesse das Kerngeschäft. Es fängt das Potenzial für Outsourcingmaßnahmen auf. In einer ersten Stufe des Outsourcings wurden unternehmensinter-ne Dienste in einer „Vielzahl fachspezifischer Einzelverträge vergeben“. 18 Eine Weiterentwicklung (Stufe 2) ergab die Bündelung solcher Dienstleistungen hin zur „Komplettvergabe“.

Durch die Professionalisierung von Supportprozessen und deren optimale Integration wird die Wertschöpfung in den primären Prozessen gesteigert. Die Auslagerung von

15 Vgl. Lutz, U. , S. 13, 2004

16 GEFMA, Richtlinie 100, (b) S. 3, (Entwurf), 2004

17 BECKER und MEISE in Staud, J. , S. 12. , 2001

18 Lutz, U. , S. 13, 2004 Seite 5

Kernprozessen 19 (Business Process Outsourcing = BPO) bedingt starke Veränderungen der Geschäftsbeziehung zwischen Leistungsnehmer und Leistungsgeber, als dies bei üblichen Formen des Outsourcings (Application, Technology Outsourcing) der Fall ist. Die Abhängigkeit des Leistungsnehmers vom Leistungsgeber erhöht sich (mehr als ohnehin beim Outsourcing). Ausgelagerte Kernprozesse bieten Unternehmen jedoch die Chance, im Wettbewerb strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und zu behaupten. 20 Auf dieser Grundlage formulieren wir die folgenden Arbeitshypothesen (AH):

1.3.2 AH 1: Steigerung der Professionalität durch Outsourcing

Durch die Fremdvergabe, oder auch die Ausgründung von Unternehmensprozessen, besteht die Chance die Qualität der Leistungserstellung und damit auch deren Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Dem liegt die Überlegung zu Grunde, dass im Kerngeschäft die höchste Stufe der Professionalisierung erreicht werden kann, da es den Fokus aller Bemühungen darstellt. Die Steigerung der Professionalität und wirtschaftlichen Effizienz wird durch den Einsatz von Kernkompetenzen sichergestellt.

1.3.3 AH 2: Veränderung der Wertschöpfungsprozesse

Der Wertschöpfungsprozess ändert sich mit der Ausprägung des Outsourcing grundsätzlich: das Konzept des Business Process Outsourcing (BPO) gilt als zukunftsorientiert. 21 Aus der Betrachtung von primären und sekundären Prozessen wird im BPO die Betrachtung eigener (primärer) und fremder (sekundärer) Kerngeschäfte. Mit dieser Steigerung der Professionalisierung erhöhen sich die Handlungsmöglichkeiten einer Organisation. Es wird möglich neue Erfolgspotenziale zu erschließen, wenn diese Handlungsmöglichkeiten integriert und strategisch proaktiv gemanaged werden. Das erfordert die Entwicklung der Organisation in struktureller und kultureller Hinsicht.

19 Anmerkung: Diese Auslagerung von Kernprozessen ist die dritte Stufe des Outsourcings

20 Riedl, R. , S. 9, 2003

21 Riedl, R. , S. 10, 2003 Seite 6

1.3.4 AH 3: Integration eigener und fremder Kerngeschäfte

Das Integrieren primärer und sekundärer Kerngeschäfte fordert ein „Integrated Core Business Management (ICBM)“. Der Ansatz folgt dem Paradigma des Management of Evolution. 22 Es ist ein strategisch progressiver Ansatz, der konsequent auf das Generieren neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet ist. Er arbeitet dazu in zwei Dimensionen:

1. Dimension: eigenes Kerngeschäft – fremdes Kerngeschäft.

2. Dimension: fremdes Kerngeschäft – fremdes Kerngeschäft.

Eine Organisation, die aus primären und sekundären Kerngeschäften Wert schöpft, kann ihre erweiterten Handlungsmöglichkeiten nur durch bidirektionale Synchronisationsund Harmonisationsprozesse nutzbar machen. Es wird eine systemische Betrachtungs-weise notwendig.

22 Anmerkung: Management of Evolution wird im Verlauf der Arbeit noch genauer beschrieben Seite 7

2 Statusbestimmung des Facility Managements

2.1 Begriffe im Spannungsfeld des FM

2.1.1 Projektmanagement

Nach MADAUSS sind Projekte „Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind.“ 23 Wegen der Schwierigkeit und Bedeutung von Projekten ist meist ein gesondertes Projektmanagement (PM) erforderlich. Projekt Management bezeichnet die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes. 24

Ein Leistungsbild des Projektmanagements wurde durch das Project Management Instutitute vorgelegt: im PMBOK® Guide sind vier Prozessgruppen und neun Wissensbereiche des Projektmanagements beschrieben (siehe Abbildung 1).

23 Madauss, B. J. , S. 37, 1994

24 DIN 69901, S. 1, 1987 25 in Anlehnung an Williams, D. , S. 45, 2004, eigene Erstellung Seite 8

2.1.2 Facility Management

„Facility Management ist die Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. Betrachtet wird der gesamte Lebenszyklus von der Planung und Erstellung bis zum Abriss. Ziel ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, die Werterhaltung, die Optimierung der Gebäudenutzung und die Minimierung des Ressourceneinsatzes zum Schutz der Umwelt. FM umfasst gebäudeabhängige und gebäudeunabhängige Leistungen.“ 26 Die GEFMA versteht unter FM “die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanter Vorgänge rund um ein Gebäude, ein bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört. Es umfasst den gesamten Le-benszyklus eines Gebäudes oder baulichen Objektes.“ 27 Die beiden vorangestellten Definitionen von VDMA und GEFMA sind in Deutschland gängig. Beide beziehen sich stark auf das Gebäude als Erfüllungsort des FM. Der Begriff beschränkt sich also auf die professionelle Gebäudebewirtschaftung. 28 Diese Sichtweise entspricht jedoch nicht dem Lebenszyklus orientierten Ansatz des FM.

Die Definitionen aus dem anglo-amerikansichen Raum zeigen weitere Dimensionen des

FM auf: [FM is] „the practice of coordinating the physical workplace with the people

and the work of the organization; it integrates the principles of business administration, architecture, and the behavioral and engineering sciences“. 29 RONDEAU et al. bescheinigen dieser Definition kaum eine Erklärungsnotwendigkeit und berichten, dass die „Ableitungen, Modifikationen, Erweiterungen und Vertiefungen dieser Definition“ eher verwirrend und überdies unnötig sind. 30 Dieses Verständnis findet auch in Deutschland zunehmend Resonanz: „FM umfasst alle Prozesse, [...] die zur Unterstützung des Kerngeschäftes [...] als notwendig und sinnvoll erachtet werden.“ 31a Durch Konstruktion, Design, infrastrukturelle und technische Einrichtungen steht das Gebäude mit jedem

26 VDMA, S. 2, 1996

27 GEFMA (a), S. 5, 1996 28 Schulte, K.-W. , S. 37, 2000 29 Moslener, W. , S. 15, 2001 nach der Definition der United States Library of Congress, 1982 30 Moslener, W. , S. 15, 2001 31 Schulte, K.-W. , S. 37, 2000 a Seite 9

einzelnen Mitarbeiter ständig in Interaktion, [...]. Es wirkt auf den Mitarbeiter und beeinflusst direkt oder indirekt seine Leistung, seine Leistungsbereitschaft oder seine Fähigkeit, Leistung zu erbringen. 32 Eine Überarbeitung der GEFMA 100 (Entwurfsstadium) trägt diesem Wandel ebenfalls Rechnung: “Facility Management ist eine Managementdisziplin, die darauf ausgerichtet ist, unter Einbeziehung von Facilities und Services und unter Anwendung von Management Methoden ein Höchstmaß an Wertschöpfung im Sinne der jeweiligen Anforderungen von Unternehmen und Verwaltungen zu erzielen. [...] Facility Management unterstützt Kernprozesse des Anwenders zwecks Verbesserung des Unternehmenserfolges.“ 33 Das FM knüpft am Zusammenwirken von Gebäude, Anlagen und Dienstleistungen an. Ziel ist die höchstmögliche Wertschöpfung aus dem Zusammenwirken sämtlicher Ressourcen eines Unternehmens zu erreichen. 34 In diesem Kontext wird klar, warum „man in den USA bereits über eine Weiterentwicklung des FM zum Corporate Infrastructure [Ressource] Management [CIR] nachdenkt“. 35 „Information technology, human resources, finance and corporate real estate are clustering into a new paradigm called corporate infrastructure resource management.” 36 Eine zukunftsfähige Infrastruktur eines Unternehmens wird strategische Überlegungen über den Arbeitsort, das Informationsbedürfnis und geänderte Arbeitsprozesse der Mitarbeiter integrieren müssen. Diese Tendenz bestätigt das International Development Research Council: Die Weiterentwicklung des FM wird in einem “Zusammengehen und / oder enges Zusammenarbeiten mit dem Personalbereich und dem Bereich Informationstechnologie münden“. 37 Die Zusammenfassung aller Immobilien bezogenen Aktivitäten wird in den USA zunehmend auch als „Corporate Facility Management“ bezeichnet. 38

32 Grabatin, G. , S. 11 ff, 2002

33 GEFMA (b), S. 1, 2004 34 Gabler, Facility Management, 2001 35 Schneider, S. 8, 2001 36 Development Alliance, 2004 37 Englert, J. , S. 2, 2001 38 Moslener, W. , S. 309, 2001 Seite 10

2.1.3 Corporate Real Estate Management

Unter Corporate Real Estate Management (CREM) wird das „aktive, ergebnisorientierte, strategisch wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien“ verstanden. 39 Die „Aufgabe der strategischen Ausrichtung im Immobilienbereich von »non-property companies« [besteht] darin, auf der Grundlage globaler Ausgangsziele und systematisch gewonnener Information zukunftsorientierte Handlungsziele operational für das Immobilienmanagement zu formulieren und damit einhergehende Strategien und konkrete Maßnahmenprogramme zu ihrer Realisation zu entwickeln“. 40 Im Rahmen des CREM werden „Immobilien als Kapitalanlage begriffen, die einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern können“. 41 Das CREM durchläuft nach Untersuchungen des Massachusetts Institute of Technology (MIT) fünf idealtypische Entwicklungsstufen (Siehe Abbildung 2).

Abbildung 2 – Entwicklungsstufen des CREM 42

Dem CREM werden in manchen Publikationen Bestandteile des Asset Management, Portfolio Management, Property Management, Facility Management und Facility Services zugeordnet. 43 PREUß und SCHÖNE betten zusätzlich noch die Projektentwicklung

39 Schulte, K.-W. , S. 45, 1998

40 Schulte, K.-W. , S. 219, 1998 41 Schulte, K.-W. , S. 34 , 2000 42 in Anlehnung an Schulte, K.-W. , S. 46, 1998, eigene Erstellung 43 Lochmann, H.-D. , S. 19, 1998 Seite 11

und das Projektmanagement als Funktionen in das CREM ein. Zudem wird der Begriff

CREM oft mit „Immobilienmanagement“ gleichgesetzt. 44

2.1.4 (Real Estate) Asset Management

„Der Begriff [Real Estate] Asset Management beschreibt das Verwalten und Führen der Vermögenswerte; von eigenen, gemieteten, oder untervermieteten Liegenschaften.“ 45 Das Reals Estate Asset Management stellt folglich die allgemeine Verwaltungsfunktion für das Immobilienvermögen dar. Optimiert werden sollen die Prozesse „des Erwerbs, der Veräußerung und der Nutzung von Liegenschaften“. Der Begriff wird manchmal auch synonym mit Property Management gebraucht. 46

2.1.5 Cluster Management

Cluster Management ist vor allem mit der Standortwahl und entwicklung des Unternehmens befasst. Eine Konzentration von Branchen an bestimmten Standorten fördert die Kompetenz und Innovationsfähigkeit. Die so entstehenden regionalen Konzentrationen spezialisierter Unternehmen werden als Cluster bezeichnet. „Ein Cluster umfasst zumeist eine spezialisierte Infrastruktur und ein Netzwerk von Institutionen wie For-schungs-, Qualifizierungs- und Beratungseinrichtungen, die unterstützende Leistungen erbringen.“ 47 Ziel des Cluster Management ist die Bildung von Netzwerken zur Kooperationen innerhalb sowie außerhalb einer Branche. 48 Wie wichtig eine homogene Standortentwicklung ist, zeigt sich, wenn sich die ökonomischen Rahmenbedingungen ändern: ein aktuelles Beispiel ist die Abnahme der Wirtschaftskraft im RheinMain Gebiet. Die Konzentration auf das Bankgewerbe bringt der Metropole eine Vormachtstellung auf dem europäischen Finanzmarkt ein. Im internationalen Vergleich hat sich ihre Wirtschaftskraft aber durch die Schwäche der Börsen-märkte verschlechtert (Rang 3 / 1996 auf Rang 12 / 2004 nach einer Studie der Euros-

44 Preuß,N. , S. 7, 2002

45 Ghahremani, A. , S. 64, 1998 46 Feyerabend, F.-K. , S. 33, 2000 47 Braunschweig Zukunft GmbH, 2004 48 Braunschweig Zukunft GmbH, 2004 Seite 12

tat). Städte mit homogenerer Ausrichtung rangieren unter den ersten Zehn der Ratingskala (z.B. Hamburg, Rang 4). 49

2.1.6 Property Management

Property Management „is managing a facility to maximise profit“. 50 Zum Property Management werden Funktionen des ImmobilienPortfolio-Managements und Asset Ma-nagements zugeordnet. 51 RONDEAU et al. charakterisieren Property Management als „profitable operation and management of owned, leased, or subleased real property including land, buildings, assets, equipment and legal commitments for an owner, developer, or landlord. 52

2.2 Abgrenzung der Begriffe

2.2.1 Der inhaltliche Fokus der Ansätze des Immobilienmanagements

Property Management konzentriert sich stark auf Aspekte von Flächen und Gebäuden. 53 Die Wertschöpfungsprozesse und menschlichen Ressourcen werden nicht betrachtet.

REAM fokussiert seine Prozesse auf das Immobilienportfolio. Es kann als Teil im Pro-

perty Management verstanden werden. Beides kann auch als „function [focused] on the physical land, building, and / or space, and the operation management of the asset“ im Rahmen des Facility Management eingebracht werden. 54 Die Sichtweisen von REAM und Property Management werden jedoch am häufigsten integriert im CREM wahrgenommen. Cluster Management ist stark auf die Standortentwicklung bezogen. Es beinhaltet die aktive Planung, Entwicklung und Optimierung der Informations, Produktions- und Vertriebsnetzwerke an einem Standort. Cluster Management handelt Branchen übergreifend mit dem Ziel, eine optimale Infrastruktur für den Nutzer des Clusters be-reitzustellen. Es handelt nicht auf der Prozessebene. Da im Cluster Management sowohl

49 Frankfurter Rundschau, »Rhein-Main steckt in der Flaute«, 2004

50 Cotts, D. , S. 122, 1999 51 Lochmann, S. 61, 1998 52 Rondeau, E. , S. 3, 1995 53 Rondeau, E. , S. 3, 1995 54 Rondeau, E. , S. 4, 1995 Seite 13

Portfolioentscheidungen, als auch Voraussetzungen für die Infrastruktur betrachtet werden kann es als gemeinsame Funktion des CREM und FM verstanden werden. Übergreifend kann gesagt werden, dass sowohl CREM als auch REAM und Property Management Immobilien „aus der investitionstheoretischen Perspektive betrachtet“. 55

FM hingegen „ist auf einen sparsamen und effizienten Einsatz von Ressourcen, auf

langfristigen Werterhalt bzw. Wertsteigerung und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet“. 56 Diese Sichtweise umfasst Immobilien, Mitarbeiter und deren gesamte Infrastruktur (Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung) in den Dimensionen der optimalen Gestaltung und Sicherung (Gesundheit, Sicherheit). 57 FM und CREM stehen im Spannungsfeld zwischen Nutzern, Investoren und Betreibern. 58 Es können zentrale Aufgaben des CREM und strategischen FM in Bezug auf die Immobilie unterschieden werden:

CREM 59

Immobilienentwicklung

Marktanalyse und Standortanalyse Immobilienbewertung Marketing und Vertrieb Finanzierung Erstellung von Immobilien

Strategisches Facility Management 60

Werterhalt

Beitrag zur Verbesserung der Vermögenslage

Erstellung strategischer Ansätze für die Facility–Funktion Informationsnetzwerk übergreifend über Divisionen und Hierarchien: Basis-information für deren Planungsprozesse Identifikation von Risikopotenzial und dessen Steuerung Strukturierung: finanzwirtschaftlich, Markt bezogen, Berichtswesen

55 Schulte, K.-W. , S. 39, 2000

56 GEFMA, Richtlinie 100 (Entwurf), S.4, 2004 57 GEFMA, Richtlinie 100 (Entwurf), S. 6, 2004 58 Moslener, W. , S. 97, 2001 59 in Anlehnung an Lutz, U. , S. 12, 2004 60 in Anlehnung an „Strategic Facility Management Functions“ der IFMA in Moslener, W. , S. 48, 2001 Seite 14

Konstruktion von Immobilien

Darüber hinaus wird üblicherweise die Ausrichtung der Aktivitäten des CREM und FM unterschieden (siehe Tabelle 1). In wie fern eine Abgrenzung nach Aufgaben und Ausrichtung sinnvoll ist, wird im Verlauf der Arbeit aufgezeigt.

61 Schulte, K.-W. , S. 39, 2000

62 in Anlehnung an Schulte, K.-W. , S. 220ff, 1998 Seite 15

2.2.2 Der strategische Beitrag des Facility Managements

Der Anspruch des FM ist die Arbeitskraft, den Arbeitsfluss und die Infrastruktur der Arbeitsumgebung 63 in einem Entwicklungsprozess mit dem Ziel optimaler Leistungsfähigkeit zu integrieren. „Die Nutzenbeiträge des Facility Managements“ sind ein „wirksamer Beitrag zur Steigerung der Arbeitsproduktivität von Menschen durch bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumgebungen und Arbeitsbedingungen [und] durch unterstützende Serviceleistungen“. 64 Diese Aufgabe ist ohne strategische Einbindung nicht lösbar: „An organization’s success in achieving its business strategy, depends directly on its ability to manage workflow effectively an efficiently. To accomplish this, there must be a focus on people, [and] how they work, […]. To asses and improve an organization’s workflow, you must combine a clear knowledge of the overall strategy and goals with a thorough evaluation of the work processes”. 65 Durch eine solche Gestaltung der Arbeitswelt wird es Mitarbeitern ermöglicht, Verhaltensweisen und Aktivitäten zu entwickeln, welche die Business Strategie unterstützen. 66 Das hierzu auch die finanztheoretische Sicht des CREM benötigt wird, ist nicht bestreitbar.

Eine Studie der BOSTI unterstützt die Wichtigkeit einer aktiven Arbeitsumfeldgestaltung durch Evaluationen, welche zeigen, dass Personalkosten 82% der Gesamtkosten eines Unternehmens über einen 10Jahreszeitraum ausmachen. In dieser Untersuchung wurde neben dieser Kennziffer auch der Effekt des ‚Workspacedesign’ in Bürogebäu-den untersucht: Das Ergebnis belegt eine signifikante Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter (und damit eine deutliche Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses der Unternehmen). 67a Den Effekt, den eine konsequente Umsetzung des Arbeitsumfeldund Facilitydesign durch FM auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter haben kann, beschreibt auch ROELOFSEN: „the indoor environment has the biggest effect on produc-tivity in relation to job stress and job dissatisfaction.“ Er führt weiterhin aus, dass Per-

63 3G,S. 16, 2003, Anmerkung: ‚Arbeitsumgebung’ = räumliches Umfeld in dem physikalische, chemische, biologische, soziale und kulturelle Faktoren auf den Menschen einwirken 64 GEFMA (c), S. 1-2, 2004 65 Messersmith, J. , S. 15, 2002 66 Messersmith, J. , S. 16, 2002, Anmerkung: Übersetzt aus dem Englischen 67 Messersmith, J. , S. 18, 2002 nach einer Studie der BOSTI, 2001 a Seite 16

sonalkosten im Vergleich zu Gebäudekosten höher sind und daher die Qualität des Arbeitsumfeldes der effektivste Weg ist, Leistungssicherung und steigerung zu errei-chen. 68 Diese Betrachtungsweise bildet eine weitere Grundlage für die vorangehend beschriebene Weiterentwicklung des FM: Die enge Zusammenarbeit mit den zentralen Unternehmensbereichen Human Resources, IT und Finance macht die erweiterte strategische Bedeutung des FM sichtbar. Die Vergabe von FMLeistungen (sekundärer Geschäftsprozesse im Allgemeinen) bietet Potenzial für Qualitäts und Effizienzsteigerun-gen: es geht hier um die Fähigkeiten eines Unternehmens, strategische Ziele zu errei-chen. 69 Das Kerngeschäft eines Unternehmen muss zweifelsohne strategisch behandelt werden. Die Vergabe von FM Leistungen bedeutet die Notwendigkeit das entstandene sekundäre Kerngeschäft strategisch zu thematisieren. FM muss entsprechend auch in den normativen und strategischen Ebenen des primären Kerngeschäfts verankert sein. Die Harmonisation der strategischer Konzepte zwischen den Ebenen der primären und sekundären Kernprozesse sowie innerhalb und zwischen den sekundären Kernprozessen wird notwendig: Diese Leistungen sind Teil des vorher skizzierten ICBM.

2.3 Diskussion der Abgrenzung und Zusammenfassung

CREM und FM kristallisieren sich als übergeordnete Lebenszyklus orientierte Füh-

rungskonzeptionen heraus. Sie bilden das Asset, Property und Cluster Management in weiten Teilen ab. Projektmanagement dient als Hilfsmittel zur strukturierten Umsetzung von Maßnahmen. Eine ganzheitliche und Lebenszyklus übergreifende Sichtweise des Immobilienmanagements bedeutet sowohl die Ertragsmaximierung aus Immobilien und Immobilienwert, als auch die Maximierung der Handlungsmöglichkeiten des Kerngeschäfts durch die Unternehmensinfrastruktur voranzutreiben. Im Hinblick auf die vorher angesprochene Entwicklung hin zum Corporate Infrastructure Management erscheint eine ‚Aufteilung’ der Leistungen und die Trennung des Fokus beider Disziplinen als kontraproduktiv: Erst die Verschränkung von CREM und FM zeigt das Potenzial eines strategisch agierenden Immobilienmanagements. Jede Trennung von Funktionen und

68 Roelofsen, C. P. G. , S. 23 ff, 2002

69 Anmerkung: näheres zum strategischen Management in 3.1 Seite 17

Sichtweisen widerspricht dem ganzheitlichen Charakter sowohl des CREM, als auch des FM entschieden.

Anders ausgedrückt wird eine Trennung beider Bereiche für die Zukunft keine neuen Handlungsmöglichkeiten (Nutzenbeiträge) zur Folge haben. Bereits 1994 stellte die

IFMA 1994 eine theoretische Organisationsstruktur für die Einbindung von CREM und

FM vor: in diesem „Corporate Facility Department Organizational Chart“ sind FM und

CREM gleichgestellt. 71a Die Schnittmengen beider Managementansätze zeigen, dass

beide Funktionen untrennbar verbunden sind. Erst die unterschiedliche Sichtweise auf Immobilien macht eine nachhaltige Unterstützung des Unternehmens durch Immobilienmanagement aus: CREM betrachtet Immobilen aus investitionstheoretischen Blickwinkeln. FM unterstützt diese Sichtweise und liefert wesentliche Informationen dafür.

FM hat die optimale Unterstützung des Kerngeschäfts in allen Subprozessen zum Ziel:

Das bedeutet, die Immobilie und Dienstleistungen als Ressource für das Kerngeschäft optimal nutzbar zu machen.

Auch darf nicht vernachlässigt werden, dass es selbst bei genauer Kompetenzzuweisung zu CREM oder strategischen FM immer zu Wechselwirkungen zwischen beiden Disziplinen kommt. In diesem Wirkungsgefüge wird das strategische FM aus seinen Kompetenzbereichen Informationen für das CREM bereitstellen und umgekehrt. Die angloamerikanische Sichtweise eines gleichberechtigten „Hand-in-Hand“ ist also mehr als berechtigt. Wie letztlich die Balance der verschiedenen Ansätze gestaltet ist, hängt der-

70 inAnlehnung an Schulte, K.-W. , S. 39, eigene Erstellung

71 Moslener, W. , S. 22, 2001 a Seite 18

derzeit in Deutschland maßgeblich vom Ziel eines Unternehmens ab. Liegt eher verwaltende, Rendite bezogene Ausrichtung vor (klassische Immobilienverwaltung, Leasinggesellschaft, Immobilienfonds), so findet der CREM bzw. Asset/ Property Management Ansatz üblicherweise mehr Beachtung. Stehen überdies hinaus noch die Ressourcen und Prozesse im Vordergrund, wird FM eine stärkere Gewichtung erhalten müssen (z.B. Industrie, Handel, Banken, Versicherungen). Die Entwicklung zeigt, dass aber selbst im ersten Fall nicht auf FM verzichtet werden kann: Die Gestaltung der Arbeitsinfrastruktur wird immer mehr als ein multiplizierender Faktor für die Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters anerkannt. Heutige Nutzer fordern neben der reinen Flächenbereitstellung deshalb auch mehr den Service und damit die optimale Unterstützung ihres Kerngeschäftes durch das Immobilienumfeld. Die bisher in Deutschland stärkere Gewichtung des CREM verschiebt sich mit dem Eintritt in den Sättigungsbereich der Immobilienmärkte. Wertsteigerungen fallen bei Neuemissionen deutlich geringer aus. Die Faktoren Nachhaltigkeit und langfristiger Werterhalt (bzw. Wertsteigerung) gewinnen somit zunehmend an Bedeutung. Damit steigt der Einfluss des FM. Abschließend sei die strategische Relevanz von FM zusammengefasst: FM ist strate-gisch relevant...

1. ... durch das Generieren und Managen von Informationen und der Distribution

an andere strategische Unternehmensprozesse (wie CREM, HR, IT, Finance).

2. ... durch seinen starken und nachhaltigen Einfluss auf die beiden kosteninten-

sivsten Ressourcen im Unternehmen: Immobilien und Personal.

3. ... durch die Tatsache, dass FM ein SCB darstellt und somit wesentlich zur Ent-

wicklung der Kernkompetenzen und zur Erweiterung der Erfolgspotenziale einer Organisation beiträgt.

Seite 19

3 Strategisches Management und FM

3.1 Strategie, Taktik und der Bezug zur Planung

„Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedanken entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“ 72 Sie beschreibt die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche (Scope / Domain, Ressourcen, distinctive Competence, distinctive Advantage und Synergien) gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. 73 MINTZBERG beschreibt Formen von Strategien: beabsichtigte, verwirklichte, kalkulierte und intuitive Strategien. Beabsichtigte Strategien sind das Ergebnis von zukunftsorientierter Planung, wohingegen verwirklichte Strategien auch aus vergangenheitsbezogenen Verhaltensmustern abgeleitet werden können. 74 Die vollständige Verwirklichung von Absichten wird als kalkulierte Strategie bezeichnet. Der Begriff der intuitiven Strategiefindung bedeutet das Verwirklichen von nicht ausdrücklich beabsichtigten Mustern. Als Prozess ist die letzte Form nicht beherrschbar. Effektive Strategien vermischen kalkulierte und intuitive Stra-tegieformen. 75 Dies geschieht zur Erlangung der Fähigkeit, sowohl Entwicklungen voraus zu sehen (also zu planen), als auch mit unerwarteten Ereignissen angemessen umgehen zu können. Es lassen sich zwei wesentliche Aspekte von Strategien identifizieren: Strategien als Position und als Perspektive. Der erste Ansatz betrachtet die Positionierung von Produkten auf den Märkten. 76 Das entspricht dem strategischen Denken der ersten Generation. 77 Der Perspektivenansatz hat das Unternehmen und dessen Vision als Fokus. 78 Die erste Generation strategischen Denkens (bzw. strategischen Managements) stellt einen iterativen Prozess zum Abgleich von Projektvorschlägen und Ressourcenanforde-

72 Hahn,D. , S. 79, 1990

73 Gabler, »Strategie«, 2001 74 Mintzberg, H. , S. 30, 1995 75 Mintzberg, H. , S. 30, 1995 76 Mintzberg, H. , S. 31, 1995 77 Kirsch, W. , S. 11, 1991 78 Mintzberg, H. , S. 31, 1995 Seite 20

rungen aus der eigenen Struktur heraus (Bottom-Up-Prozess) mit den zur Verfügung stehenden (überwiegend finanziellen) Ressourcen dar. 79 „Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, die Ressourcen der Unternehmung [...] zur Erreichung der von der Unternehmenspolitik festgelegten Zwecke einzusetzen.“ 80 Die Evolution des strategischen Managements trägt dem Perspektivenaspekt Rechnung: man spricht vom „Management of Adaptive Change“, dass zusätzlich Anpassungen der Organisation und auch die Zielplanung bedeutet. 81 TAYLOR unterstützt diese Aussage, indem er konstatiert, dass „everywhere the goals [of strategic management] are the same: to establish ‚strategic change’ as an organisation-wide process...“. 82 Bei der Strategiebildung müssen Position und Perspektive gleichermaßen Berücksichtigung finden. 83 Eine weiterentwickelte Verknüpfung dieser Aspekte stellt das „Management of Progressive Change“ 84 dar (dritte Evolutionsstufe des strategischen Denkens): „man begnügt sich nicht mit der Allokation von Mitteln und Sicherung des Überlebens, sondern möchte [...], einen Fortschritt in der Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen“ erlangen. 85 Die Strategieentwicklung darf nicht allein durch Planungsabteilungen erfolgen. Zusätzlich wird eine „strategische Mobilisierung operativer Führungskräfte“ notwendig. Operative Inhalte müssen (durch Bereitstellung entsprechender Methoden) in den Prozess der Strategiebildung einfließen. 86 Manager müssen sich „aktiv um den Prozess der Strategieentwicklung kümmern“, ihr „stilles Wissen anwenden“ 87 und ihre Intuition sowie den engen Kontakt zu den Unternehmensvorgängen und deren Umfeld halten. 88 Dieser Prozess kann als Har-

79 Kirsch,W. , S. 11, 1991 80 Hahn, D. , S. 79, 1990 81 Kirsch, W. , S. 11, 1991, Anmerkung: Managementsysteme nach diesem Paradigma werden in Deutschland bisher nur sehr selten angetroffen 82 Taylor, B. in Hahn, D. , S. XV, 1990 83 Mintzberg, H. , S. 31, 1995 84 Anmerkung: ‚Management of Progressive Change’ wird in der Literatur auch mit ‚Management of Evolution’ bezeichnet 85 Kirsch, W. , S. 12, 1991 86 Kirsch, W. , S. 13, 1991 87 ‚stilles Wissen’ ist nach Mintzberg das Wissen, welches in der Form von Intuition Anwendung findet. Es ist schwer an Außenstehende vermittelbar. Er spricht in diesem Zusammenhang auch von ‚kurzlebigen Daten’ 88 Mintzberg, H. , S. 315, 1995 Seite 21