Gesch  äftsprozesse im Unternehmen  1

Gesch  äftsprozesse im Unternehmen  

Teil  2 - Messen in Prozessen  

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  2

2  Messgrößen von Prozessen und Kennzahlensysteme  2

3  Kundenzufriedenheit  3

4  Benchmarking  3

5  Prozesskostenrechnung  4

6  Balanced Score Card als Indikator der Prozessleistung  6

7  Ermittlung der Prozessleistungsfähigkeit und des Prozessreifegrades  8

8  Zusammenfassung  9

9  Literaturverzeichnis  9

Autor  : Dr. Robert Freidinger, Ginsterweg 10, 71263 Weil der Stadt  

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Dr  Robert Freidinger / V26139 DOC / Ed 2 0 / 25 06 2007  17:13

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1 Einleitung

Da die Leistungserbringung für einen Kunden in funktionsübergreifenden Prozessen erfolgt, ist zur Optimierung der Unternehmensleistung die Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse notwendig. Diese sind zu identifizieren, messbar zu machen und hinsichtlich ihres Wertschöpfungspotenzials zu optimieren.

Nachdem erfolgter Prozessidentifizierung wird der Prozess beschrieben. Die einzelnen Aktivitäten des Prozesses formen die Wertschöpfungskette, in welcher die Herstellung von Gütern oder die Erbringung einer Dienstleistung erfolgt. Zur Planung und Kontrolle der Leistungsfähigkeit eines Prozesses müssen Messgrößen definiert und eingeführt werden. Mit diesen internen Messgrößen (Key Performance Indikatoren KPI) wird die Leistungsfähigkeit des Prozesses aus der eigenen Sicht beurteilt. Hier bieten sich Aufwands- und Leistungsmessgrößen an. Die Wirkung auf den Kunden kann durch Abfragen der Kundenzufriedenheit in Form von Customer Satisfaction Indices CSI ermittelt werden.

Weitere Messmethoden zur Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Prozessen sind Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Balanced Score Card oder die Ermittlung des Prozessreifegrads bzw. Maturity Levels.

2 Messgrößen von Prozessen und Kennzahlensysteme

Anforderungen an die Prozessmessgrößen sind

• sie müssen die Prozessperformance widerspiegeln und eine Indikator für die Prozessleistung sein. Leistungsgrößen sind besser als Aufwandsgrößen. • sie müssen den Prozess darstellen und möglichst Kundenbezug haben. • sie müssen die Prozesssteuerung erlauben. Sie sind das Steuerungsinstrument des Process Owners für seinen Prozess. • sie müssen eindeutig definiert und vereinbart sein. • sie sollten eine Aussage über die Prozessstabilität erlauben. • sie sollten mit den Customer Satisfaction Indicators CSIs verknüpft werden können. • sie sollten ohne Manipulationsmöglichkeit einfach und automatisch aus den EDV-Systemen ermittelbar sein.

Einfachere Prozessmessgrößen erfassen Zeiten, Aufwand bzw. Kosten. Die Wirkung des Prozesses auf seine internen und externen Kunden kann besser über Leistungsmessgrößen erfasst werden. Beispiele für Messgrößen: • Durchlaufzeit (Lead Time) • Vollständigkeitsgrad bei Lieferung • Lagerumschlagshäufigkeit (Gross Inventory Turns) • Erreichte Preissenkung bei Einkaufsverhandlungen • Liefertreue / On Time Delivery, bezogen auf Kundenwunschtermin • Vollständigkeitsgrad bei Lieferung • Anzahl der Fehler

• Lieferzeitprofil (Verteilung der Lieferzeiten über ein Produktspektrum) • Forecast Accuracy

• Anzahl Neuteile im Verhältnis zu allen Teilen

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• Durchschnittlicher Auftragswert (pro Vorgang, pro Mitarbeiter, etc.).

• Anzahl Schulungstage pro Mitarbeiter.

3 Kundenzufriedenheit

Diese KPIs Key Performance Indicators ergeben eine Aussage über die unternehmensinterne Leistungsfähigkeit. Die externe Wirkung auf den Kunden wird in Customer Satisfaction Indices CSI's erfasst.

Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit erfolgt durch Feedback in Form einer Kundenabfrage, z.B. Fragebogen, Telefoninterviews, persönliche Interviews. Dabei geht es nicht nur um die Fähigkeit des Unternehmens, derzeitige Kunden zu halten (Customer Retention). Aus der Kundenzufriedenheit wird abgeleitet, welche Chancen das Unternehmen hat, neue Kunden zu gewinnen. Dies betrifft damit auch Aspekte wie Bekanntheitsgrad, Empfehlungen durch Kunden, Erfahrungsaustausch.

Beispiele für CSIs sind (aus Sicht des Kunden): • Zulieferzufriedenheit • Anteil Lieferungen zum Kundenwunschtermin • Reaktionszeit auf Anfragen • Erreichbarkeit Hot Line • Reklamationsrate • Q-Index (Beanstandungsrate).

Aus den Kundenbefragungen bzw. deren Details ergeben sich weiterhin Anregungen zur Verbesserung der Produkte und Prozesse. Dazu sind aus der Kundenzufriedenheit die Faktoren zu analysieren, welche die Umsätze der Produkte / Leistungen in Form von Qualität, Preis, Service, Mängel, etc. beeinflussen.

4 Benchmarking

Benchmarking kommt ursprünglich aus der Computerindustrie und wird dort eingesetzt, um in Aufbau, Ausstattung, Technik, Speicherausbau, Betriebssystemen, Bussystemen etc. sehr unterschiedliche Computer hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit zu vergleichen. Ziel ist es, die Per-formance des Gesamtsystems anhand von einzelnen Kenngrößen zu bewerten. Aus dem konventionellen Benchmarking wurde zur Beurteilung der Prozessqualität undleistung das Process Benchmarking entwickelt. Benchmarking wird vor allem in der Software-und Hardwareentwicklung zur Positionierung des eigenen Unternehmens relativ zu den besten der eigenen oder fremden Branche anhand kritischer Erfolgskennzahlen genutzt. Diese Betriebsvergleiche zeigen die Leistungsfähigkeit bzw. Position in Relation zur Konkurrenz. Benchmarking ist hier der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Leistungen sowie Prozessen und Methoden mit einem oder anderen Unternehmen bzw. mit anderen Bereichen im eigenen Unternehmen bzw. Konzern mit dem Ziel, die Leistungslücke zu den Klassenbesten (Best in Class) systematisch zu schließen und um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

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