Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 3 - Gestalten von Prozessen

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  Geschäftsprozesse im Unternehmen  

  Teil 3 Gestalten von Prozessen  

  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  1

2  Vorgehen zum Design von Prozessen  1

3  Ausrichten von Prozessen auf den Kunden  3

4  Prozesse gestalten durch Prozessoptimierung  4

5  Einführen von Prozessmanagement  5

6  Prozesse optimieren durch Prozess Re-engineering  5

7  Managementsystems nach ISO 9001 :2000  6

8  Wertanalyse als Instrument für Prozessoptimierung  8

9  Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse in Prozessen  9

10  Zusammenfassung  11

11  Literaturverzeichnis  12

  Autor: Dr. Robert Freidinger, Ginsterweg 10 , 71263 Weil der Stadt  

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1 Einleitung

Da die Leistungserbringung für einen Kunden in funktionsübergreifenden Prozessen erfolgt, ist zur Optimierung der Unternehmensleistung die Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse notwendig. Diese sind zu identifizieren, messbar zu machen und hinsichtlich ihres Wertschöpfungspotenzials zu optimieren.

Grundlage jeder Arbeit mit Geschäftsprozessen ist die richtige Erkennung und Beschreibung der Kernprozesse. Die wichtigen Kunden für den Prozess sind zu identifizieren und der Prozess ist auf die Bedürfnisse dieser Kunden auszurichten. Je nach Art und Umfang der Optimierung muss dabei die Organisation der beteiligten Funktionen angepasst werden.

2 Vorgehen zum Design von Prozessen

Den typischen Ablauf eines Prozesses - hier die Kundenauftragsabwicklung - innerhalb einer funktionalen Organisation eines Unternehmens zeigt das folgende Bild.

Das heute meist problembehaftete Wirken der Funktionen im Prozess wird deutlich. Wer ist für den Kunden verantwortlich? Wer ist für welchen Prozessschritt verantwortlich - gegenüber dem

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Unternehmen, gegenüber dem Kunden? Wer koordiniert die Abfolge der Prozessschritte? Prozessschritte können Aktivitäten oder ganze Prozesse sein. Dies erhöht die Komplexität und die Unsicherheit.

Der erste Schritt zur Prozessoptimierung ist die Identifizierung der betrieblichen Prozesse und die geeignete Beschreibung. Es bietet sich an, wenige Prozesse mit großem Verbesserungspotential auszuwählen und sich auf die Kernprozesse zu konzentrieren.

Zur reinen Beschreibung von Prozessen gibt es mehrere Methoden. Beispiele sind

• Lineares Flussdiagramm (Ablaufplan)

• Flussdiagramm mit Zuordnung der Organisationseinheit bzw. der durchführenden Rolle

• Flussdiagramm mit Input und Output Darstellungen

• Integrierte Prozessdarstellung mit Ablaufplan, Verantwortlichkeit, eingesetzten Dokumenten, relevanten Anweisungen und Richtlinien, verwendeten Tools, Input und Output. Evtl. werden mehrere Ebenen der Prozessgranularität betrachtet.

• Netzplantechnik aus dem Projektmanagement (erlaubt keine Schleifen)

• Beziehungsdarstellung.

Für komplexere Prozessdarstellungen ist leistungsfähige kommerzielle Software vorteilhaft.

Die Vorgehensweise und die Schritte zum Design von Prozessen zeigt das nächste Bild. Je nach Art der Vorgehensweise, nach Grad der Umsetzung hat das Design von Prozessen Auswirkungen auf die funktionale Gliederung des Unternehmens. Die Einführung von neuen Prozessen oder von Prozessmanagement zieht meist Organisationsanpassungen nach sich.

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3 Ausrichten von Prozessen auf den Kunden

Da der unternehmerische Erfolg stark von der Befriedigung der Kundenwünsche durch die Geschäftsprozesse des Unternehmens abhängt, bietet sich an, die Prozesse an den Kunden auszurichten und diese ggf. zu segmentieren. Prozesse werden damit für unterschiedliche Kundengruppen jeweils anders implementiert. Es kann so für die jeweilige Kundengruppe ein optimales Prozessdesign gefunden werden.

Die Ermittlung der Kundengruppen für eine Prozesssegmentierung kann z.B. gem. nachstehender Abbildung erfolgen:

Es bietet sich an, die Prozesse für die Standardkunden („C-Kunden“) soweit wie möglich auf minimalen Aufwand und Automatisierung zu trimmen. Geschickt ist es, hier ein optimiertes Beschwerdemanagement für Reklamationen zu installieren, um den Kunden zwar auf eine vereinfachte Abwicklung von Vorgängen zu bringen, ihm jedoch zu zeigen, dass er für das Unternehmen trotzdem wichtig ist. Hauptsächlicher Aspekt wird hier die Kosten pro Transaktion sein.

Für die Potenzialkunden („B2-Kunden“) richtet man bevorzugt Standardprozesse ein, die dem Kunden eine hohe Aufmerksamkeit des Unternehmens signalisieren, jedoch mit minimalem Aufwand laufen und nicht die gesamte Bandbreite der Dienstleistungen bieten. Dienstleistungen mit hohem Deckungsbeitrag werden angeboten, solche mit niedrigem Deckungsbeitrag nicht. Es bietet sich an, die Prozesse für die B1-Kunden hier einzusetzen, jedoch Abstriche und Vereinfachungen vorzunehmen. Ziel ist es, hier noch Geld abzuschöpfen, ohne den Kunden unnö-

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