Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 4 - Managen und Optimieren von Prozessen

Geschäftsprozesse im Unternehmen

Geschäftsprozesse im Unternehmen

Teil 4 –Optimieren von Prozessen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung .......................................................................................................................... 1 2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen ....................................................... 1 3 Rahmenkonzepte für die Prozessoptimierung ................................................................. 2 4 Prozesse gestalten durch Prozessoptimierung ................................................................ 4 5 Prozesse ändern durch Prozess Re-engineering ............................................................. 5 6 Vergleich Prozessoptimierung und Prozess Re-engineering ........................................... 7 7 Prozessorganisation ......................................................................................................... 9 8 Zusammenfassung ......................................................................................................... 10 9 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 11

Autor: Dr. Robert Freidinger, Ginsterweg 10, 71263 Weil der Stadt http://www.freidinger.de

Tel. privat 07033-34448 E-Mail Robert@freidinger.de

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Geschäftsprozesse im Unternehmen

1 Einleitung

Da die Leistungserbringung für einen Kunden in funktionsübergreifenden Prozessen erfolgt, ist zur Optimierung der Unternehmensleistung die Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse notwen- dig. Diese sind zu identifizieren, messbar zu machen und hinsichtlich ihres Wertschöpfungspo- tenzials zu optimieren.

Grundlage jeder Arbeit mit Geschäftsprozessen ist die richtige Erkennung und Beschreibung der Kernprozesse. Die wichtigen Kunden für den Prozess sind zu identifizieren und der Prozess ist optimal auf die Bedürfnisse dieser Kunden auszurichten. Diese Ausrichtung kann sanft und kontinuierlich oder aber radikal und in größerem Umfang vorgenommen werden. Entsprechend muss die Organisation der beteiligten Funktionen an die neue Prozessorganisation angepasst werden.

2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen

Wesentlich für die Umsetzung von Prozessoptimierungen sind kritische Erfolgsfaktoren. Diese kritischen Erfolgsfaktoren können auch als erkannte Schwachpunkte gesehen werden, die wirk- lich weh tun und die Verbesserungspotenzial darstellen. Sie sind die Treiber der Umgestaltung. Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren:

• Bestehende Differenzen zwischen der eigenen Leistung und den Leistungen der Mitbewer-

ber oder den Kundenerwartungen

• Unzureichende Position im Wettbewerb, sinkender Marktanteil

• Erkannte, existenzgefährdende Schwächen des Unternehmens

• Zu erwartende Differenzen zwischen eigenen Leistungen und Kundenerwartungen

• Eine Gelegenheit, Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder auszubauen.

Es müssen alle drei Grundregeln für den kritischen Erfolgsfaktor gelten:

• ,,Keine Differenz (Delta) zwischen IST und SOLL --> kein kritischer Erfolgsfaktor"

• ,,Kein Leidensdruck --> kein kritischer Erfolgsfaktor"

• ,,Keine Unterstützung durch das Management --> kein kritischer Erfolgsfaktor".

Ohne Delta, Leidensdruck und laufende Unterstützung durch das Management macht das Um- setzen von größeren Optimierungen keinen Sinn. Drastisches Re-engineering ist ohne perma- nent vorhandene kritische Erfolgsfaktoren nicht möglich. Nur über die Erkenntnis, dass ein Delta da ist, sowie über den Leidensdruck und die Unterstützung des Managements können die zwangsläufigen Widerstände bei Optimierungen überwunden werden.

Für die Umsetzung der Verbesserung bzw. Neugestaltung von Geschäftsprozessen gibt es mehrere Vorgehensweisen. Unabhängig davon, welches Konzept gewählt und verfolgt wird, sind einige Fußangeln zu beachten. Wesentliche Problembereiche, die jede Prozessverbesse- rung stark gefährden:

• Ungenügende Berücksichtigung der Unternehmensstrategie

• Keine klare Verantwortung für Durchführung und Ergebnis

• Keine klare Zielsetzung

• Keine Einbindung des Top-Managements

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• Nachlassen der Aufmerksamkeit des Top-Managements während der Laufzeit

• Vollständige Überarbeitung der Prozesse in einem Schritt, ohne Rücksicht auf Beste-

hendes („Total Re-engineering doesn’t work“)

• Ungenügende Berücksichtigung der Auswirkungen der Prozessänderungen auf den

Rest des Unternehmens – oder ungenügende Einbindung der entsprechenden Process Owner

• Zu lange Projektlaufzeiten, zu umfangreicher Ansatz – „Wenn alle reorganisieren, wer

arbeitet dann?“

• Verzicht auf geeignetes System zur Messung und Verfolgung der Änderungen und Ver-

besserungen – Rückfall in alte Verhaltensweisen droht immer.

Der Ablauf einer Prozessoptimierung ist weitgehend unabhängig von der eingesetzten Vorge- hensweise. Die notwendigen Schritte zum Design von Prozessen zeigt das nächste Bild. Je nach Art der Vorgehensweise, nach Grad der Umsetzung hat das Design von Prozessen Aus- wirkungen auf die funktionale Gliederung des Unternehmens. Die Einführung von neuen Pro- zessen oder von Prozessmanagement zieht meist Organisationsanpassungen nach sich.

3 Rahmenkonzepte für die Prozessoptimierung

Je nach Art und Umfang der Änderungen und den hauptsächlich Beteiligten können drei grundlegende Rahmenkonzepte unterschieden werden.

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Geschäftsprozesse im Unternehmen

Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung wird am ehesten durch KAIZEN erreicht. Ge-

tragen von der Unternehmensbasis – den Mitarbeitern – werden laufende Qualitätsverbes-

serungen funktionsübergreifend umgesetzt. KAIZEN vereint in heutiger Sicht verschiedene

Ansätze unter einem gemeinsamen Schirm. Das Unternehmen wird ganzheitlich betrachtet.

Es herrscht das Evolutionsprinzip. Die Verbesserungen werden in kleinen Schritten laufend

umgesetzt. Das Konzept ist langfristig angelegt, große Änderungen in kurzer Zeit sind damit

nicht zu erreichen. Ursprünglich kommt KAIZEN aus der japanischen Kultur, es bedeutet

„laufende Verbesserung“.

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