Geschäftsprozesse im Unternehmen

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  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  2

2  Prozess und Funktion im Unternehmen  2

2.1  Abläufe wirken funktionsübergreifend  3

2.2  Rolle der Funktion im Unternehmen  5

2.3  Der Prozess im Unternehmen  5

2.4  Der Begriff des Prozesses  6

3  Wertschöpfung  7

4  Messmethoden für Geschäftsprozesse  10

4.1  Messgrößen von Prozessen und Kennzahlensysteme  10

4.2  Ermittlung der Kundenzufriedenheit  12

4.3  Benchmarking  12

4.4  Prozesskostenrechnung  14

4.5  Balanced Score Card als Indikator der Prozessleistung  17

4.6  Ermittlung der Prozessleistungsfähigkeit und des Prozessreifegrades  20

4.7  Fehlermöglichkeits und einflussanalyse in Prozessen  24

5  Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen  27

5.1  Erkennen und Identifizieren von Prozessen  27

5.2  Vorgehen zum Design von Prozessen  29

5.3  Ausrichten von Prozessen auf den Kunden  30

5.4  Einrichten und Optimieren des Managementsystems nach ISO 9001:2000  33

6  Optimieren von Geschäftsprozessen  35

6.1  Prozessorganisation und Prozessmanagement  40

7  Literaturverzeichnis  44

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1 Einleitung

Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf Prozesse bzw. auf die Geschäftsprozesse zu konzent- rieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unter- nehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunter- nehmen?

Je größer ein Unternehmen, desto stärker hat es sich in der Vergangenheit in Funktionen ge- gliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung zu erkennen und durchzusetzen. Zur Optimierung und Neugestaltung ih- rer Prozesse nutzen deshalb große Unternehmen häufig radikale Methoden, um Kurskorrektu- ren zu erreichen, obwohl sanfte Prozessentwicklungen besser geeignet wären. Kleine und mitt- lere Unternehmen nutzen meist – je nach Temperament der Firmeneigner – die sanften Metho- den unter Einbeziehung der Mitarbeiter.

Da die Leistungserbringung für den Kunden (Er ist die einzige wirkliche Geldquelle) im Unter- nehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerläss- lich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläu- fig, Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.

Eine Ausnahme stellen sehr kleine Unternehmungen dar. Teams von wenigen Kollegen können ganz ohne definierte Prozesse auskommen, sofern die interne Kommunikation und die laufende fundierte Kenntnis dessen, was die anderen Teammitglieder machen, hervorragend funktioniert.

2 Prozess und Funktion im Unternehmen

Die Kräfte des Marktes zwingen die Unternehmen zu

• ganzheitlicher Betrachtung aller Vorgänge, welche die Kundenbeziehung prägen

• ausgeprägter Kundenorientierung auf allen Ebenen

• Überwindung von Abteilungs- und Funktionsegoismen

• Anordnung aller Vorgänge zu Prozessen, nicht zu Abteilungsfunktionen

• laufender Optimierung der kundenbezogenen Prozesse.

Fokussiert werden muss:

• auf Aktivitäten und Prozesse mit Wertschöpfung. Nur diese fördern die Kundenbeziehung

• auf den Kunden, da dieser die einzige Geldquelle für das Unternehmen bildet

• auf Aktivitäten mit Wertschöpfung - diese müssen optimiert werden

• auf Aktivitäten ohne Wertschöpfung - diese müssen eliminiert werden

• auf Prozesse - diese müssen messbar gemacht werden. Nur Prozesse, die messbar sind, können gesteuert und optimiert werden

• auf Messgrößen als Ansätze für Korrekturmaßnahmen. Die Messgrößen müssen Kun- denbezug haben

• auf interne Kunde-Kunde Beziehungen. Diese müssen als Wertmaßstab für die Zusam- menarbeit von Abteilungen / Funktionen genommen werden

• auf Geschäftsprozesse und Wertschöpfung gleichermaßen.

In diesem Zusammenhang ist auf die verschiedenen Arten von Kunden hinzuweisen. Jeder Pro- zess hat Prozess- und Systemkunden. Prozesskunde ist jeder Kunde, der eine Leistung aus dem Prozess bezieht. Systemkunde ist der Kunde, für den der Prozess eigentlich etabliert wur-

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de, um eine Leistung bereitzustellen. Beispiel Zahnarzt: Prozesskunde ist der (Kassen-) Patient, welcher eine Leistung an seinen Zähnen erhält. Systemkunde ist die Krankenkasse, welche die Leistung des Zahnarztes bei Kassenpatienten vergütet. Typischerweise erfährt der Prozesskun- de in diesem Beispiel nicht, wie der Systemkunde den Zahnarzt vergütet – welche Leistungen mit welchen Beträgen vergütet werden. Hier ist sicherlich noch Verbesserungspotenzial.

Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten. Geschäftsprozesse sind nach meinem Verständnis alle Prozesse, welche direkt der Erreichung der Geschäftsziele dienen (z.B. Dienstleistungserbrin- gung, Kundenauftragsabwicklung). Kernprozesse fokussieren auf die wesentlichen Schwer- punkte im Unternehmen (Entwicklung neuer Produkte, Erschließung neuer Märkte). Alles ande- re sind Supportprozesse.

2.1 Abläufe wirken funktionsübergreifend

In diesem Kapitel werden wir Aktivitäten zu Prozessen sortieren. Wir werden feststellen, dass die traditionellen Organisationen die vertikale Optimierung von Abteilungen oder Funktionen stark fördern. Eine horizontale Optimierung dagegen behindert. Unternehmen, welche unter dem Druck des Marktes und der Konkurrenz heute kundenorientiert handeln möchten, müssen sich prozessoptimiert aufstellen und dabei innere Abteilungsgrenzen überwinden. Die bisher e- tablierten inneren Strukturen werden z.T. drastisch geändert. Dies führt zu bisher ungewohnten Betrachtungsweisen und kann sogar zu Umstrukturierungen im Unternehmen und zu neuen Managementtechniken führen. Dieser Wandel geht einher mit der Wiedereinführung von Team- arbeit und/oder der Übergabe von Verantwortung an die Arbeitsebene. Die zwangsläufigen Vor- teile, welche kleine Unternehmen hier haben, zwingen die großen Konzerne zum Umdenken.

Die funktionale Aufbauorganisation beschreibt sehr schön Position und Heimatbereich jedes Mitarbeiters. Die Wertschöpfung und Leistungserbringung sowie die Befriedigung der Kun- denbedürfnisse erfolgt jedoch in Prozessen und in vernetzten Systemen.

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Eigeninteressen und Zielsetzungen von Funktionen können die Leistungserbringung in den

Prozessen beeinträchtigen. Der Durchlauf eines Kundenauftrags in einer funktionalen Orga-

nisation kann sehr intransparent sein. Wenn der Kunde nachfragt – wer weiß wo der Auftrag

gerade ist, wer kennt den Stand?

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2.2 Rolle der Funktion im Unternehmen

Unternehmen sind heute meist funktional aufgebaut. Unternehmen sind organisiert, um in Funk- tionen zu arbeiten und um Funktionen zu optimieren. Die Arbeit der Funktionen ist in Funktions- beschreibungen exakt dargelegt. Die Arbeitsanforderungen und -vorgänge sind in den Arbeits- platzbeschreibungen zu jeder Tätigkeit in der Funktion genau erläutert. Die Organisation ist transparent. Jeder Beteiligte findet sich in genau beschriebener absoluter und relativer Position wieder. Die Berichtslinien sind klar und eindeutig. Jeder hat nur einen direkten Chef. Die Ar- beitsstrukturen sind einfach.

Im Gegensatz zu Prozesskosten können die von einer Funktion direkt erzeugten Kosten im Un- ternehmen relativ leicht ermittelt werden, da dies durch Kostenstellen belegt ist.

Funktionen sind wichtig als Basis des Expertenwissens und der Know-hows, als Kompetenz- zentrum sowie als Ressource. Sie stellen die Expertise, fördern diese und entwickeln sie weiter. Sie bilden Experten aus, fördern deren Entwicklung.

In funktional orientierten Unternehmen ist jeder in Arbeitsvorgänge eingebunden. Diese Vor- gänge sind als Geschäftsprozesse funktionsübergreifend. Es ist schwierig, Verantwortung ein- deutig zuzuordnen. Im Falle des Misserfolgs ist keiner verantwortlich, da immer mehrere Abtei- lungen – wenn auch in unterschiedlichem Maße - zusammen agieren und voneinander abhän- gig sind.

Diese Fokussierung auf die Funktionen kann dazu führen, dass Prozesse fragmentiert sind und für Mitarbeiter unsichtbar. Prozessmanagement findet nicht statt. Die Prozessqualität ist nicht sichtbar und nicht messbar. Anreizsysteme für Mitarbeiter sind ebenfalls funktionsorientiert und damit im Sinne von Prozessmanagement kontraproduktiv. Die funktionale Ausrichtung führt zu strenger Trennung von Planen, Steuern und Regeln und Kontrollieren einerseits sowie Durch- führen andererseits. Weitere Folgen sind unintelligente Prozesse (nicht lernfähig) und Aufblä- hung der Hierarchie, da immer mehr kontrolliert werden muss. Weiterhin erzeugt dies Demoti- vierung auf Durchführungsebene.

Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr ist es - falls traditionell aufgebaut - funktional ge- gliedert. Desto schwieriger ist die Prozessgestaltung und das Prozessmanagement.

2.3 Der Prozess im Unternehmen

Die Erbringung der Lieferungen und Leistungen in Unternehmen erfolgt in Prozessen. In den Prozessen sind die einzelnen Funktionen des Unternehmens als Leistungsbereiche beteiligt. Für die Optimierung der Leistungserbringung sind die Prozesse zu betrachten. Optimierung von Funktionen führt nicht zum Ziel.

Unternehmen sind aufgrund ihrer streng funktionalen Orientierung heute normalerweise nicht organisiert, um Prozesse zu optimieren. Der kritische Pfad enthält viele beteiligte Funktionen, welche um gleiche Ressourcen konkurrieren und im internen Wettbewerb stehen.

Die Kosten von Prozessen können in heutigen Unternehmen normalerweise überhaupt nicht angegeben werden. Der ökonomische Effekt eines Prozesses ist nicht sichtbar. Änderungen können somit nur schwer begründet werden. Der Kostennutzen ist nicht einfach ermittelbar. Auf

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die Prozesskostenrechnung als Möglichkeit der Kostenermittlung und -verfolgung in Prozessen wird in einem späteren Kapitel detailliert eingegangen.

Der Kunde bekommt die bestellten Leistungen – Güter oder Dienste – als Ergebnis der Ge- schäftsprozesse. Zur Steigerung der Kundenzufriedenheit müssen die Prozesse betrachtet und optimiert werden.

2.4 Der Begriff des Prozesses

Das Wort bzw. der Wortstamm des Begriffs „Prozess“ stammt aus dem Lateinischen von „pro- cedere = vorangehen, vorgehen“. Aufbauend auf diesem Wortstamm haben sich die un- terschiedlichen Bedeutungen und Definitionen von Prozessen, je nach spezifischer Sichtweise und Anwendungszweck, entwickelt.

Unsere Prozessdefinition lautet:

Wesentlich detaillierter ist die Aufteilung der Elemente eines Prozesses in die Aufgabenbereiche des Process Actors – der Prozessdurchführenden – sowie des Process Owners – der Prozess- verantwortlichen.

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3 Wertschöpfung

Der Begriff der Wertschöpfung kommt aus der Volkswirtschaftslehre (Mikroökonomie). Im Mit- telpunkt der klassischen Wertlehre stand der objektive Wert der Ware, der Tauschwert. In der modernen Theorie steht jedoch der subjektive Gebrauchswert der Ware im Mittelpunkt. Dieser subjektive Wert zielt auf die Bedeutung des Gutes für die Bedürfnisbefriedigung des Nutzenden. Somit ist die Wertschöpfung immer am Kunden ausgerichtet.

Als Wertschöpfung wird in einer Volkswirtschaft die in einer Periode herstellten Waren und Leis- tungen angesehen. Die Wertschöpfung wird in der „Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung“ als Brutto-Wertschöpfung errechnet aus der Differenz von Produktionswert und Vorleistungen. Zieht man hiervon die Einfuhrabgaben ab, so erhält man das Bruttoinlandsprodukt zu Marktpreisen, dieses vermindert um die Abschreibungen ergibt das Nettoinlandprodukt zu Marktpreisen. Zieht man hiervon wiederum die indirekten Steuern ab und rechnet die Subventionen hinzu, so erhält man die Netto-Wertschöpfung (Nettoinlandprodukt zu Faktorkosten).

Analog kann im Unternehmen die Wertsteigerung gesehen werden. Wertsteigerungsmanage- ment ist damit die Maximierung der Rückflüsse des Kapitals und der Ressourcen bei möglichst geringem Ressourceneinsatz.

In verschiedenen Unternehmen werden zwar unterschiedliche Waren erzeugt oder unterschied- liche Dienstleistungen erbracht. Die grundlegenden Prozesse (z. B. Auftragsannahme, Rech- nungsstellung) sind jedoch identisch bzw. mindestens stark ähnlich.

Was braucht ein Haushaltsgerätehersteller, um eine Bestellung anzunehmen, die Bestellung zu bearbeiten, das Gerät herzustellen, es auszuliefern und die Rechnung zu stellen? Welche Schritte muss eine Bank vollziehen, wenn sie Transaktionen abwickelt, Filialen koordiniert und

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Kreditentscheidungen rechtzeitig und korrekt trifft? Wie konstruiert ein Automobilhersteller ein neues Fahrzeug, das aus Tausenden von Bauteilen besteht, wie handhabt er den täglichen Strom von Bestellungen und Lieferungen mit Lieferanten und Montagewerken? Jede Geschäfts- tätigkeit sieht anders aus, doch eines haben alle gemeinsam: alle sind Systeme, die ihren Kun- den Wert liefern - "Wertschöpfungssysteme". Innerhalb der Wertschöpfungssysteme werden Produkte und Leistungen in Wertschöpfungsketten erzeugt. Grundlage der Wertschöpfungsket- te ist, auf welchem Weg und mit welchen Aktivitäten ein Produkt erzeugt wird.

Ein Unternehmen wird dabei als Ansammlung von Tätigkeiten gesehen. Alle zusammen, vom Produktdesign über die Herstellung und den Vertrieb stellen in ihrer Summe die Wertkette des Unternehmens dar. Nach außen hin ist diese Unternehmenswertkette eingebunden in die Wert- ketten von Lieferanten, Vertriebskanälen und Kunden.

Unterschieden wird in primäre und unterstützende Aktivitäten in den Prozessen, in welchen die Wertschöpfung erfolgt. Primäre oder unmittelbare wertschöpfende Aktivitäten befassen sich mit der physischen Herstellung eines Produkts und dessen Verkauf bzw. Distribution an den Kun- den. Ebenso ist der Kundendienst inbegriffen. Unterstützende Aktivitäten befassen sich nicht di- rekt mit der Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung. Ihre Aufgabe ist es, die primären Aktivitäten aufrechtzuerhalten. Sie sind verantwortlich für die Beschaffung von Inputs, Tech- nologien, Human Resources etc. Unterstützende Aktivitäten sind deshalb mittelbar wertschöp- fend. Beispiele dafür sind: Beschaffungs-, Konstruktions-, Arbeitsvorbereitungs-, Produkti- onsplanungs- und -steuerungs- sowie Entwicklungsprozesse. Diese Sicht hängt natürlich stark vom betrachteten Unternehmen ab. Eine Firma, welche Innovationen oder Beratung verkauft, ist anders zu sehen als ein Distributionshandelshaus. Die jeweiligen Geschäfts- und Kernprozesse sind anders.

Nichtwertschöpfende Prozesse sind möglicherweise zur Aufrechterhaltung des Betriebsge- schehens notwendig, haben jedoch keinen direkten Produkt- und Kundenzusammenhang. Sie

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haben keinen erkennbaren Nutzen für den Kunden. Dies umfasst alle Aktivitäten der Unter- nehmensinfrastruktur sowie Prozessteile wie Lagerung, Vorbereitung, Liegen, Warten, Trans- port, Kontrolle, Inspektion. Letztere müssen soweit wie möglich reduziert werden, da sie aus- schließlich kostentreibend wirken und die Befriedigung der Kundenbedürfnisse hemmen.

Unmittelbar (primär) wertschöpfende Prozesse sind z.B.

• Entwicklung eines kundenspezifischen Produkts

• Herstellung einer Ware

• Erbringung einer Dienstleistung

Mittelbar (sekundär) wertschöpfende Prozesse sind z.B.

• administrative Prozesse mit Kundenbezug

• Angebotserstellung

• Produktentwicklung, falls nicht kundenspezifisch

• Zollabfertigung im Auftrag des Kunden

Nicht wertschöpfende Prozesse bzw. Aktivitäten können z.B. sein

• administrative Vorgänge ohne Kundenbezug

• Buchführung, Werkschutz, Kantine (bitte dies als provokative Aussage zu sehen*)

• Planung ohne Bezug zum Produkt / Kunden

• Warte-, Liege- und Transportzeiten

• Ausschuss und Nacharbeit.

*) Buchführung, wenn notwendig, um den Stand der Geschäfte zu erfassen, ist mittelbar wert- schöpfend. Kantine ist, wenn die Mitarbeiter als Ressource und damit als interne Kunden be- trachtet werden, mindestens mittelbar wertschöpfend.

Der Kunde honoriert nur die direkt wertschöpfenden Anteile an einem Produktrealisierungspro- zess. Die nichtwertschöpfenden Anteile werden sogar als negativ gesehen (Zeitverzögerung, Rückfragen = Belästigungen). Diese Sicht kann für Prozesskunden und Systemkunden durch- aus unterschiedlich sein.

Die hier getroffene Einteilung in mittelbar und nicht wertschöpfende Prozesse bzw. Aktivitäten ist sehr krass und nicht immer eindeutig. Zur Beurteilung des Kundennutzens einer Aktivität eig- net sich deshalb die Analyse des Wertschöpfungspotenzials einer Aktivität im Prozess unter Be- trachtung des Kundennutzens. Unterschieden wird dabei zwischen externen Kunden (=Geldquelle) und internem Kunden (=Kostenfaktor) für das Unternehmen. Dazu muss natürlich der Prozess bekannt sein, es müssen alle Aktivitäten ermittelt und die Kunden (intern/extern) für jede Aktivität klar identifiziert sein.

Unter Wertschöpfung wird der Wertunterschied verstanden, welchen ein Produkt oder eine Dienstleistung im Unternehmen bekommt. Wie oben ausgeführt, ist hier die Kundensicht für den subjektiven Wert von Bedeutung. In der Produktion ist die Generierung von Wert auf die Her- stellkosten bezogen, dies ist strikter Gegensatz zur Kundenorientierung. Grundlage ist die Be- wertung der eingekauften Rohmaterialien oder -leistungen. Diese werden im Unternehmen ver- edelt. Das fertige Produkt bzw. die fertige Dienstleistung muss sich im Wert aus Sicht des Kun- den von den Rohmaterialwerten deutlich unterscheiden. Für diese Differenz ist der Kunde be- reit, einen Preis zu bezahlen. Dabei gilt ausschließlich die Bewertung des Kunden. Die firmenin- terne Bewertung der Herstellkosten ist dabei unerheblich.