Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis  Seite  4

1.  Einleitung Seite  5

2.  Ermittlung erfolgskritischer Faktoren bei der Durchführung Seite  6

von  Projekten kleiner und mittlerer Größe  

2.1  Ergebnisse bisher durchgeführter Studien Dritter sowie Seite  6

Auswertung  einschlägiger Literatur  

2.1.1  Definition Projekt Seite  6

2.1.2  Definition Projekterfolg Seite  7

3.  Einflussfaktoren im Projekt Seite  9

3.1  Harte Faktoren Seite  11

3.1.1  Projektziele Seite  12

3.1.2  Top-Management Seite  14

3.1.3  Projektführung Seite  17

3.1.4  Projektteam Seite  19

3.1.5  Zeit-, Projektplanung und -steuerung Seite  21

3.1.6  Qualifikationen und Aufgabenverteilung Seite  23

3.1.7  Entscheidungskompetenz Seite  25

3.2  Weiche Faktoren Seite  26

3.2.1  Vision Seite  27

3.2.2  Kommunikation und Interaktion Seite  28

3.2.3  Konstruktive Konkurrenz Seite  31

3.2.4  Sachliche und Emotionale Offenheit Seite  33

3.2.5  Übernahme von Verantwortung Seite  34

3.2.6  Konstruktive Unzufriedenheit Seite  35

3.2.7  Klima Seite  36

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3.2.8  Effizienz, Dynamik, Teamgeist Seite  39

3.2.9  Vertrauen und Akzeptanz Seite  41

3.2.10  Partizipation und Engagement Seite  41

3.3  Das Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren Seite  43

3.3.1  Motivation / Konflikte Seite  43

3.3.2  Modell der Wirkungsbeziehungen Seite  44

4.  Zusammenfassung Seite  45

Literaturverzeichnis  Seite  47

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung- Nr.

Abbildung 3-1

Abbildung 3-2

Abbildung 3-3

Abbildung 3-4

Abbildung 3-5

Abbildung 3-6

Abbildung 3-7

Abbildung 3-8

Abbildung 3-9

Abbildung 3-10

Abbildung 3-11

Abbildung 3-12

Abbildung 3-13

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1. Einleitung

„Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab: 1. Glück 2. Einem tollen Projektnamen“ 1

Diese Ansichten können heute mit Sicherheit die Wenigsten teilen. Schließlich hat das Projektmanagement in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht in Sicht, auch wenn immer wieder Stimmen der Gegner des Projektmanagement laut werden, die sich in Büchern wie „Die nackte Wahrheit über Projektmanagement“ oder den „Mythos Projekt“ ihrem Publikum offenbaren.

Die Veränderung der Weltwirtschaft, und hier besonders die Globalisierung der Märkte, der immer größer werdende Wettbewerb und die daraus entstehenden Anforderungen des Marktes an die Unternehmen haben aber dafür gesorgt, dass Projektmanagement zum unverzichtbaren Instrument vieler Unternehmen geworden ist. Man ist sich hier einig, dass es erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Damit der Unternehmenserfolg positiv durch das Managen von Projekten beeinflusst werden kann, ist es nur logisch, dass auch die Projekte möglichst positiv, also erfolgreich abgeschlossen werden. Dass sich dies wiederum als gar nicht so einfach entpuppt, mag für den Laien zunächst etwas seltsam klingen. Der Aufmerksame Leser wird aber durchaus feststellen, dass es einige Gefahrenpotentiale bei der Durchführung von Projekten gibt. In dieser Arbeit sollen die erfolgskritischen Faktoren bei der Durchführung kleiner und mittlerer Projekte aufgezeigt werden. Dabei liegt das Ziel in der Herausarbeitung von Merkmalen, die maßgeblich zum Projekterfolg beitragen.

Untersucht wurden vor allem Studien dritter sowie einschlägige Literatur zu dem Thema Projektmanagement. Sind die benannten Einflussfaktoren in früheren Studien

¹ Adams, S. (2000) S.234

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berücksichtigt, so wurde deren Effektstärke anhand einer Skala von “ --“ bis “++“ bewertet. Da häufig, wie auch in der aktuellsten Studie von Lange, Engel und Holm kein Hinweis auf die Einflussstärke gegeben, sondern nur generell der Einfluss nachgewiesen wird, konnte leider keine Berücksichtigung in dieser Arbeit erfolgen, obwohl sich alle Erfolgskriterien den folgenden zuordnen lassen. Allerdings konnte nicht darauf verzichtet werden, die immer wieder in der Fachliteratur genannten Erfolgsfaktoren in dieser Arbeit zu berücksichtigen.

2. Ermittlung erfolgskritischer Faktoren bei der

Durchführung von Projekten kleiner und mittlerer Größe

2.1. Ergebnisse bisher durchgeführter Studien Dritter sowie

Laut DIN 69 901 ist ein Projekt „... ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ ² . Diese Definition klingt zunächst sehr theoretisch und lädt den Leser zum wiederholenden Durchlesen ein. Weit besser verständlich ist diese Definition bei genauerer Betrachtung der einzelnen Bedingungen. Regina Wolf beschreibt diese Faktoren wie folgt: 3

Für das Projekt muss eine Zielvorgabe existieren. Es muss zeitlich, finanziell und personell oder anderweitig abgegrenzt sein. Weiterhin muss ein Projekt gegenüber anderen Vorhaben ein abgrenzbares Einzelvorhaben darstellen. Die

Aufgabenstellung muss neuartig und komplexer Natur sein. Die Organisation wird projektspezifisch festgelegt.

Oder wie es von Frau Wolf noch anders ausgedrückt wird:

² o. V. (1987)

³ Wolf, R. (2000)

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Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben, die abgeschlossen sind, sobald ein vor Beginn definiertes Ziel erreicht ist. Ein Projekt besteht aus mehreren, miteinander verbundenen Vorgängen, auch Aktivitäten oder Tasks genannt. Diese müssen ausgeführt werden um das Ziel oder Teilziele zu erreichen. Dafür muss ein Team diese Vorgänge in einer bestimmten Reihenfolge mit Hilfe zugewiesener Ressourcen wie Arbeitsmittel und Personen so abarbeiten, dass es der Projektleitung möglich ist die vorgegebenen Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Ergebnis einzuhalten. Ziel eines jeden Projektes ist es das gewünschte Ergebnis innerhalb dieser Rahmenbedingungen zu erreichen.

Auch wenn man die Definition des Projektes an sich noch so allgemein hält, heißt das nicht, dass es keine Unterschiede gibt. Bei Projekten kann unterschieden werden nach Projektdauer, Projektgröße und Projektart. Die Dauer von Entwicklungsprojekten kann sich auf einen Zeitraum von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren ausdehnen. Wichtig ist, dass ein Projekt eine klar definierte zeitliche Eingrenzung aufweisen kann. Nach allgemeiner Meinung sollte ein Projekt nicht kürzer als zwei Monate und nicht länger als fünf Jahre dauern. Ebenso wie die unterschiedlichen Projekte durch die Dauer variieren, geschieht dies durch die einzelnen Projektgrößen, die entweder in den benötigten Kosten oder in der benötigten Mannschaft ausgedrückt werden. Obwohl Projektgröße und Dauer voneinander abhängen, gibt es natürlich keine strenge Korrelation. Weiterhin kann noch danach unterschieden werden, in welcher

Unternehmensfunktion das Projekt abläuft. Hierbei wird in der Literatur zwischen Forschungs-, Entwicklungs-, Rationalisierungs-, Projektierungs-, Vertriebs-, Betreuungs- und Dienstleistungsprojekten kategorisiert. 4

2.1.2. Definition Projekterfolg

Bevor man überhaupt von erfolgskritischen Faktoren sprechen kann, sollte man sich erst einmal klarmachen, wodurch der Projekterfolg gekennzeichnet ist. Zu diesem Thema sind verschiedenste Standpunkte vertreten.

⁴ vgl. Burghardt, M. (2002), S.20

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Eine Unternehmensberaterin schreibt:

„Ich habe sogar schon erlebt, dass Projekte als Erfolg betrachtet wurden, obwohl kein Produkt fertiggestellt wurde, obwohl die Kosten astronomisch waren, obwohl das Team ständig im Streit lagt, obwohl sich Auftraggeber und Projektleiter gegenseitig mit Drohungen und Racheschwüren bedachten. Wo lag der Erfolg? Die Antwort: ‚Wir haben viel gelernt’.“ 5

Man kann hier sehr gut sehen, dass zwischen dem offensichtlichen Scheitern eines Projektes und dem erfolgreichen Abschluss weiter Raum für

Interpretationsmöglichkeiten ist. Viele Autoren haben bereits versucht, dies mit Definitionsversuchen einzugrenzen, welchen es aber oft noch an Genauigkeit oder Praxisrelevanz mangelt.

Viele Definitionen sind realitätsfern, dadurch dass keine Abweichungen in Bezug auf Budget, Termin oder Qualität toleriert werden und jede Abweichung als Scheitern des Projektes definiert wird. Wenn ein Projekt innerhalb akzeptabler Grenzwerte Abweichungen vorweist, wird man es in der Realität kaum als gescheitert betrachten. Hier wird deutlich wo das Problem der Definition des Projekterfolges liegt. Die Schwierigkeit liegt darin, eben diese Grenzwerte genau festzulegen. Eine Definition, die gelungen ist hielt Dr. Thomas Lechler von der Universität Dresden fest: „Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die maßgeblich am Projekt beteiligten Personen die Qualität, die Akzeptanz und den Kundennutzen der Projektergebnisse, die Termin- und Kostenziele und den atmosphärischen Projektverlauf sowie die persönlichen Konsequenzen nach Abschluss des Projekts in ihrer Gesamtheit Positiv bewerten“ 6

Diese Definition legt die Beurteilung zwar immer noch in die Hä nde das Betrachters, allerdings nicht mehr in eine Person, sondern verlangt, dass das Projekt von dem Projektteam und den Auftraggebern beurteilt wird, wodurch ein relativ objektives Gesamturteil entstehen dürfte.

Eine andere Definition ist im „Projektmanagement Fachmann“ zu finden. Hier macht man sich die Dualität von Erfolg und Misserfolg zu nutze und definiert den Projekterfolg durch einen Umkehrschluss von Projektmisserfolg. Für den Fall dass

⁵ Kellner, H. (1994), S. 15

⁶ Lechler, T. (1996), S. 44

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eines der drei folgenden Kriterien erfüllt ist, ist ein Projekt als gescheitert zu betrachten:

„1. Das Produkt ist nicht so geworden wie es werden sollte. 2. Das Produkt ist teurer geworden als vorgesehen 3. Das Produkt wird nach dem geplanten Abgabetermin fertig“ ⁷ Aus dieser Definition kann man sehr gut entnehmen, welche die zentralen Erfolgsfaktoren in einem Projekt darstellen: Qualität und Benutzerzufriedenheit, Kosteneinhaltung und Termintreue. Um diese und weitere Projekterfolgskriterien soll es im folgenden gehen.

3. Einflussfaktoren im Projekt

In der Literatur wird eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die den Projekterfolg beeinflussen, genannt. Daher existieren verschiedene Strukturierungshilfen. Hauptsächlich sind dabei das „Modell der drei Welten“ und die Unterteilung in harte Faktoren (engl.: hard factors) und weiche Faktoren (engl.: soft factors) bekannt. Im folgenden sollen beide Modelle erläutert werden.

Das Modell der drei Welten von Popper legt die Vielschichtigkeit der Realität zu Grunde. Er unterteilt sie daher in drei Welten. Wie in Abbildung 3.1 zu sehen, beschreibt „Welt 1“ die materiellen Dinge, sowie die physikalischen Gegenstände und Prozesse. „Welt 2“ stellt die Erlebnisse, insbesondere menschliche, sowie die psychischen Zustände und Ereignisse dar. „Welt 3“ beinhaltet die objektiven Produkte oder Ideen des menschlichen Geistes, einschließlich aller Theorien über die Welt und über uns. Welt 3 steht dabei mit Welt 1 über Welt 2 in Wechselwirkung.

⁷ Kellner, H. (1994), S. 15

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Dieser ganzheitliche Ansatz zur Beschreibung der Realität wird aber nur in seltenen Fällen übernommen. Viel häufiger ist es der Fall, dass nur eine der beiden Welten 1 und 2 angesprochen, oder sogar keine Unterscheidung mehr zwischen beiden gemacht wird. Oft in der Literatur zu finden sind Kriteriensammlungen, die zur Wissensorganisation erst nach deren Sammlung kategorisiert wurden. Üblich ist die Unterteilung in harte Faktoren und weiche Faktoren, wobei Welt 1 aus dem „Modell der drei Welten“ den so genannten harten Faktoren zuzuordnen ist sowie die Welten 2 und 3 den weichen Faktoren.

Die 26 Kategorien in Abbildung 3.2 resultieren aus einer Zuordnung von circa 190 Kriterien aus der Literatur. Bei dieser Gruppierung entfielen insgesamt 77 Kriterien auf die Welt der materiellen Dinge oder harte Faktoren. Demgegenüber entfielen 66

⁸ enthalten in: Bundschuh, M. (2001), S. 191

⁹ enthalten in: Bundschuh, M. (2001), S. 192

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