I

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung, Einordnung und Zielsetzung  1

1.1  Einordnung der strategischen Branchenanalyse  1

1.2  Abgrenzungskriterien  2

2  Der strategische Überblick  2

2.1  Das Strategieportfolio  3

2.2  Strategische Gruppen  5

2.3  Globalisierung des internationalen Geschäfts  9

2.4  Die Filiale als strategisches Zentrum  11

2.5  Zwischenfazit und strategische Ableitungen  12

3  Branchenspezifischer Effizienzvergleich und Ursachen  13

3.1  Zwei Ausprägungen nationaler Konzentrationsprozesse  13

3.2  Theoretische Effekte und Effizienzvergleich  16

3.3  Weitere Ursachen des Effizienzunterschiedes  18

4  Marketingspezifische Aussagen  20

4.1  Einordnung und Bedeutung des Marketing-Mix  20

4.2  Marktteilnehmer  21

4.3  Make- or Buy-Entscheidungen  24

5  Schlussbetrachtung  26

Literaturverzeichnis   

Anhang   

II

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abbildung  1: Übersicht Strategiearten  

Abbildung  2: Bankenstrategische Gruppen nach Ausmaß ihres Angebots  

Abbildung  3: Struktur des Finanzsektors  

Abbildung  4: Strategische Gruppen auf Länderbasis  

Abbildung  5: Entwicklung Auslandsaktiva Industrieländer  

Abbildung  6: Die Filiale als Vertriebsmittelpunkt  

Abbildung  7: Europäische und amerikanische Bankenentwicklung  

Abbildung  8: Überblick Filialentwicklung europäischer Banken  

Abbildung  9: Ranking Finanzbranche nach Marktkapitalisierung  

Abbildung  10: Wettbewerbskräfte  

Abbildung  11: Industrialisierung und Outsourcing  

III

Abkürzungsverzeichnis

AM Asset Manager

AUS Australien

BEL Belgien

BIS Bank for International Settlements

BRA Brasilien

CAN Kanada

CHE Schweiz

CIR Cost Income Ratio

CoE Cost of Equity

DEU Deutschland

ESP Spanien

FDIC Federal Deposit Insurance Corporation

FRA Frankreich

G5 länderspezifische Konzentrationsrate der 5 größten Institute

GBR Großbritannien

HB Hypothekenbank

HKG Hong Kong

IB Investmentbank

ITA Italien

IRL Irland

IND Indien

JPN Japan

MYS Malaysia

NLD Niederlande

NOR Norwegen

RoE Return on Equity

RRTSR Risk-adjusted Relative Total Shareholder Return

SWE Schweden

TSR Total Shareholder Return

SGP Singapor

SWE Schweden

TB Transaktionsbank

TSR Total Shareholder Return

UB Universalbank

ZAF Südafrika

1

1 Einführung, Einordnung und Zielsetzung

Auf dem diesjährigen Deutschen Sparkassentag in Frankfurt am 05.05.2004 forderte Bundeskanzler Gerhard Schröder die deutschen Großbanken zu raschen Fusionen auf. Als Endresultat dieses Prozesses solle dabei ein global ernst zu nehmendes und wenigstens ein auf europäischer Ebene agierendes Unternehmen entstehen. Als Nebenbedingung hält er das in Deutschland vorherrschende und noch zu betrachtende Drei-Säulen-Modell ¹ für sinnvoll. Auch der amtierende Präsident der Europäischen Zentralbank, Jean-Claude Trichet, äußerte seine Meinung zugunsten eines raschen, auch grenzüberschreitenden Konzentrationsprozesses, da die europäische Bankenlandschaft weiterhin eine typische overbanked-Situation aufweist. Diese Meinungen stellen nur zwei der von dreitausend anwesenden Vertretern und Gästen des Sparkassen-Finanzverbundes dar, die am 05.05.2004 über die Perspektiven der Branche diskutierten. ² Doch während zu diesem Zeitpunkt eher noch die Dimension der Diskussion im Vordergrund stand, soll die vorliegende Seminararbeit den möglichen Lösungsbereich einer optimalen Strategie beziehungsweise Strategiekombination aufzeigen beziehungsweise widerlegen.

1.1 Einordnung der strategischen Branchenanalyse

Diese Ausarbeitung mit dem Schwerpunkt der Strategiekonzepte stellt das Bindeglied zwischen Marktanalyse und Unternehmensanalyse dar. Folglich wird der erstere Teil eher als Input vorausgesetzt, während die angepeilten Ergebnisse den Output für eine sinnvolle Unternehmensbetrachtung darstellen sollten. Anhand einer umfassenden und mehrstufigen Planungsmethode eines modernen Marketing erfolgt nach der ersten sogenannten Analysephase, in welche auch die Marktanalyse eingegliedert ist, eine zweite - die Konzeptionsphase. Kern der letzteren Phase stellt, nach Verdichtung und Verzahnung der Analyseergebnisse, ³ die Entwicklung langfristiger betrieblicher Ziele und Strategien dar, die von der Branchenebene heruntergebrochen Ableitungen für den Unternehmenssektor er-

¹ SeitJahrzehnten war und ist die Struktur im deutschen Universalbankensektor nahezu unverän-

dert und geprägt von einer traditionellen, abgeschotteten Dreiteilung in Kreditbanken, Genossenschaftsbanken und öffentlich-rechtliche Kreditinstitute.

² Vgl. Allgemeine Presse zitiert in Sächsische Zeitung 59. Jahrgang, Nr. 105 vom 06.05.2004, S.

26.

³ Vgl. Becker 1993, S. 75 zitiert in Freyer 2001, S. 297.

2

möglicht. Die weiteren drei Phasen, namentlich Gestaltungs-, Realisierungs- und Kontrollphase bilden von der Einordnung somit eher den Schwerpunkt der Unternehmensanalyse. 4

1.2 Abgrenzungskriterien

Wird der Finanzsektor im Allgemeinen betrachtet, so ist schnell festzustellen, dass in diesem Sektor eine nahezu kaum abschätzbare Anzahl von kleinen und größeren Unternehmen auf den jeweils relevanten Märkten agieren, so dass infolge dieser Komplexität klare Abgrenzungskriterien erforderlich sind. Dieses bedeutet, dass sich die Untersuchung der Strategiekonzepte nur auf allgemeiner und länderspezifischer Ebene bewegen kann. In Erweiterung dessen wird allerdings im globalen Zusammenhang neben einer Betrachtung der weltwichtigsten Finanzsek-toren, ein Überblick über die wichtigsten (börsennotierten) Unternehmen geboten. Auch wird auf die noch zu klärende (und selbst verschuldete) Sonderstellung des deutschen Raumes eingegangen werden. Dennoch soll eine ausschließlich auf einzelne Unternehmen heruntergebrochene Untersuchung Kern der sich anschließenden Unternehmensanalyse - präsentiert am Beispiel der Citygroup und der Deutschen Bank - bleiben.

Eine weitere notwendige Abgrenzung, die im Wesentlichen erfolgen muss, ergibt sich aus der noch vorzustellenden Struktur des Finanzsektors (vgl. unter anderem 2.2). Es wird ersichtlich werden, dass der Bereich der Finanzdienstleister in der zu betrachtenden Branche einerseits immer mehr mit dem Bankenbereich eine Einheit bildet und andererseits bei getrennter Betrachtung eher den Banken unter- als nebengeordnet erscheint, weshalb im Wesentlichen die Strategiekonzepte des Bankensektors in den Vordergrund der Untersuchung treten werden.

2 Der strategische Überblick

Bevor eine Betrachtung der allgemeinen strategischen Ausrichtung der laut Abgrenzung in der Branche vorzufindenden Unternehmen erfolgt, bietet sich zunächst ein Blick in das branchenunabhängige Strategieportfolio an:

⁴ Vgl. Modell des Marketingmanagementprozesses anhand Tourismusbranche in Freyer 2001, S.

109ff.

3

2.1 Das Strategieportfolio

Kern des in dieser Seminararbeit betrachteten Strategieportfolios sind die in Abbildung 1 entnehmbaren Strategien.

Abbildung 1: Übersicht Strategiearten

In Anlehnung an Töpfer 2004, S. 4.

Eine Strategie im Allgemeinen bezeichnet ein in die gewünschte Zielrichtung laufendes Gesamtkonzept, wobei die Konzeptformulierung der Implementierung zeitlich vorausgeht. Die Zielrichtung beziehungsweise das Unternehmensziel an und für sich steht im Zentrum aller in diese Richtung laufenden Überlegungen. Auch ist aus den Lehren der Unternehmenspraxis heraus als durchaus evident zu betrachten, dass eine unklar formulierte oder gänzlich fehlende strategische Ausrichtung als Wertvernichter fungieren kann. In der strategischen Komposition ist außerdem die „zu bearbeitende“ Kunden- oder Zielgruppe von herausragender Wichtigkeit, denn sie ist es letztendlich, welche zur dauerhaften Positionierung des eigenen Produktes den Anreiz erteilt. Schon diese gekürzte Betrachtung zeigt die Dimension von Strategien in punkto Wichtigkeit auf. Wie bereits erwähnt, lassen sich je nach Art des gewählten Unternehmenszieles und der „zu bearbeitenden“ Kundengruppe verschiedene Strategietypen unterscheiden, namentlich Positionierungsstrategien, Wettbewerbsstrategien, Timing- strategien und Marktbearbeitungsstrategien.

4

Als Positionierungsstrategien kommen in erster Linie die nach Porter bekannten Bezeichnungen einer Qualitätsführerschaft auf der einen und einer Preisführerschaft auf der anderen Seite in Frage. ⁵ Während in ersterer Strategieform ein gut geführtes Qualitätsmanagement - wenn möglich auf Six Sigma-Niveau ⁶ - als zwingend notwendig gilt, setzt die letztere vor allem ein stringentes Kostenmanagement voraus. Beide Strategien, aber auch die meisten anderen, finden ihre Schnittmenge in der Zielrichtung eines maximal erreichbaren Gewinnes. Hybride Wettbewerbsstrategien heben im Wesentlichen die von Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ geprägten These vom „stuck in the middle“ auf. ⁷ Bei der Produktvariantenstrategie erfolgt eine Anpassung des eigenen Produktes an zum Beispiel veränderte Kundenpräferenzen. ⁸ Die letzte in Abbildung 1 noch offene Positionierungsstrategie zeichnet sich durch Konzentration auf ein Marktsegment aus, indem sowohl Nachfrage als auch Konkurrenzlage verglichen mit dem Massenmarkt verhältnismäßig gering sind.

Nach der Marktstärke kann je nach Betrachtungskriterium zwischen verschiedenen Wettbewerbsstrategien differenziert werden. Als diesbezügliche, wenn auch nicht zweifelsfreie, Kriterien können unter anderem der erreichte Marktanteil oder die Marktkapitalisierung Verwendung finden.

Nach dem gewählten Zeitpunkt des Markteintritts lassen sich die sogenannten Timingstrategien unterscheiden. Als wesentliche Kriterien für einen frühen Markteintritt sprechen beispielsweise des Setzen von Markteintrittsbarrieren sowie eine hohe Flexibilität, während der späte Markteintritt sich durch Fehler- und Kostenreduktion auszeichnet. Neben der Vermeidung der Fehler des Innovators, ist außerdem die Marktannahme des jeweiligen Produktes bereits nachgewiesen. ⁹ Die Marktbearbeitungsstrategien resultieren im Wesentlichen aus den Optionen einer gezielten, differenzierten oder konzentrierten Marktbearbeitung, wobei sich Unterschiede hinsichtlich der „zu bearbeitenden“ Kundengruppe ergeben. ¹⁰ In Konsequenz dessen lassen sich für das jeweilige Unternehmen ein oder mehrere relevante(s) Marktsegment(e) abgrenzen, welche sich beispielsweise auf Basis

⁵ Vgl. u.a. Homburg/Krohmer 2003, S. 169ff.;Freyer 2001, S. 387ff., Wöhe 2000, S. 570.

⁶ Vgl. Töpfer in Töpfer (Hg.) 2002, S. 319ff.

⁷ Vgl. ausführlich Fleck in Picot/Reichwald (Hg.) 1995.

⁸ Vgl. Meffert 2000, S. 437ff.

⁹ Vgl. v. d. Oelsnitz in v. d. Oelsnitz (Hg.) 2000, S. 138.

¹⁰ Vgl. weiterführend Wöhe 2000, S. 511f.