Inhaltsverzeichnis

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I.  Einführung  1

II.  Definition, Formen und Träger von Mitarbeitergesprächen  2

A.  Definition und Merkmale  2

B.  Anlässe, Themen und Formen von Mitarbeiter-  

gespr  ächen  3

1.  Orientierung geben und Ziele vereinbaren  3

2.  Loslassen und Leistungsüberprüfung  4

3.  Bilanzen ziehen und Leistungen beurteilen  4

4.  Mitarbeiter fördern und entwickeln  4

5.  Personalführung, Auswahl und Trennung  4

C.  Träger von Mitarbeitergesprächen  5

1.  Abwärtsbeurteilung  5

2.  Führungskräftebeurteilung / Mitarbeiter-  

befragung   6

3.  Kollegenbeurteilung  6

4.  Selbstbeurteilung  6

5.  360 -Feedback  7

III.  Das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch  7

A.  Ziele und Anforderungen von Mitarbeiterbeurteil-  

ungsgespr  ächen  7

B.  Dimensionen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen  8

C.  Nutzen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen  9

1.  Nutzen für das Unternehmen  9

2.  Nutzen für die Führungskraft  10

3.  Nutze n für den Mitarbeiter  10

IV.  Das Zielvereinbarungsgespräch  10

A.  Intentionen und Anforderungen von Zielvereinbar-  

ungsgespr  ächen  11

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B. Arten und Erfordernisse von Zielen 12

C. Nutzen von Zielvereinbarungsgesprächen 14

V. Entwicklungstendenzen 14

VI. Literaturverzeichnis 16

Abbildungsverzeichnis

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Abb. 1: Arten der Beurteilung 5

Abb. 2: Der motivierende Zielvereinbarungsprozess 12

Abkürzungsverzeichnis

MA Mitarbeitergespräch MABG Mitarbeiterbeurteilungsgespräch MAG Mitarbeitergespräch FK Führungskraft ZEG Zielerreichungsgrad ZV Zielvereinbarung ZVG Zielvereinbarungsgespräch

I. Einführung

Mitarbeitergespräche (MAG) haben sich in den letzten Jahren als unerlässliches und zuverlässiges Instrument der Personalführung durchgesetzt. In Zeiten der Globalisierung und dem Wandel zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, ist es immer wichtiger geworden, die wichtigste Ressource des Unternehmens - den Mitarbeiter (MA) - zu akzeptieren und auf ihn einzugehen. Raum für diese Anforderungen bietet das MAG. Es dient der Verbesserung des Verhältnisses zwischen MA und Führungskraft (FK), fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute MA erwarten, dass ihre FK mit ihnen spricht: über ihre Aufgaben, ihre Ziele, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.

Es gibt eine fast unüberschaubare Anzahl an Literatur zu diesem Thema. Alleine der Begriff „MAG“ findet in Theorie und Praxis eine äußerst uneinheitliche Verwendung. Mal wird von Leistungsbeurteilung, Eignungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung oder Mitarbeitergespräch gesprochen. ¹ Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Begriffsdefinition.

Die Vielschichtigkeit des Themas macht eine inhaltliche Eingrenzung unumgänglich. Das MAG umfasst viele Varianten und Aspekte, die alle eine hohe Priorität genießen, jedoch aus Platzgründen nur teilweise oder ganz unangesprochen bleiben müssen. Für die vorliegende Hausarbeit wurden deshalb die wesentlichen theoretischen Rahmenbedingungen für MAG be-handelt, wobei zwei Varianten - das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch (MABG) und das Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) - etwas genauer betrachtet werden.

Im weiteren Verlauf der Hausarbeit wird der Einfachheit halber ausschließlich von dem Mitarbeiter - kurz MA - in seiner männlichen Form gesprochen. Selbstverständlich sind mit dieser Anrede auch weibliche Mitarbeiterinnen angesproche n. Des weiteren wird für die hierarchische Position des „Chefs“ nicht die Bezeichnung „Vorgesetzter“ gewählt; es wird vollständig von der Führungskraft - kurz FK - gesprochen. Dies soll zum Ausdruck

¹ Vgl. Vgl. Kolb, Mitarbeiterbeurteilung im Trend, 1996, S. 472.

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bringen, dass ein „Chef“ nicht nur den „Vorsitz“ über eine Arbeitseinheit inne hat, sondern vielmehr durch Eigeninitiative und Engagement seine MA zu einem erfolgreichen und effizient arbeitenden Team führen soll.

II. Definition, Formen und Träger von Mitarbeitergesprächen

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, wird in Forschung und Praxis keine einheitliche Terminologie verwendet. Deshalb ist es notwendig, den Begriff des MAG zu definieren und seine Formen und Träger zu benennen und voneinander zu differenzieren.

A. Definition und Merkmale

„Zum Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und Ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinaus gehen.“ ² Zu einem MAG zählen keine Gespräche, die im unmittelbaren Kontext der täglichen Durchführung von Arbeitsaufgaben stehen, wie beispielsweise Arbeitsanweisungen durch die FK oder die Abstimmung verschiedener Arbeitsabläufe. ³ MAG haben einen bestimmten sachlichen Inhalt und verfolgen eine Zielsetzung. Sie sind nicht ausschließlich zur reinen Kontaktpflege gedacht. Auf diese Weise kann eine scharfe Trennung zwischen informe ller Unterhaltung und dem hier zu besprechenden MAG gezogen werden. Rein inhaltlich gesehen umfasst das MAG eine Beurteilung der Arbeitsleistung und der sozialen Fähigkeiten. Dazu gehören insbesondere Motivation, Personalführung und -Entwicklung sowie Fachkenntnisse und Wertehaltung. ⁴ Zudem ist das MAG von der Mitarbeiterbesprechung zu unterscheiden, die die FK mit einer Gruppe von MA führt.

Eine weitere Besonderheit des MAG ist die hierarchische Distanz, die zwischen den Gesprächspartnern besteht. ⁵ Beide Gesprächspartner sind sich über diesen elementaren Unterschied im Klaren. Er wird bereits dadurch deutlich, dass die FK zu diesem Gespräch lädt. Alleine durch ihre Autorität

² Mentzel, Grotzfeld, Dürr, Mitarbeitergespräche, 2001, S. 13.

³ Vgl. Kolb, Mitarbeiterbeurteilung im Trend, 1996, S. 472.

⁴ Vgl. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 1995, S. 86.

⁵ Vgl. Schanz, Personalwirtschaftslehre, 2000, S. 690.

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