Outsourcing der Logistik

  Outsourcing der Logistik: Entscheidungsgründe, Vorgehensweise und Beispiele Seite  I

Inhaltsverzeichnis:

1  Einleitung  1

2  Die Begriffe Outsourcing und Logistik  2

2.1  Definition des Outsourcings  2

2.2  Definition der Logistik  2

3  Entscheidungsgründe beim Outsourcing  4

3.1  Sich besinnen auf das Kerngeschäft  4

3.2  Kosten als Entscheidungsgrund  4

3.2.1  Kostenhöhe  4

3.2.2  Fixkostendruck  5

3.2.3  Kostenvariabilität  5

3.2.4  Kostentransparenz  6

3.2.5  Transaktionskostentheorie  6

3.2.6  Kostenvergleichsrechnung  8

3.3  Risikostreuung  9

3.4  Know-how des Outsourcinganbieters  9

3.5  Qualitative Entscheidungsgründe  9

3.6  Räumliche Engpässe  10

3.7  Flexibilitätsgründe  10

3.8  Absatzwirtschaftliche Gründe  11

3.9  Steuerliche, gesellschaftsrechtliche und arbeitsrechtliche Aspekte  11

3.9.1  Steuerrechtliche Aspekte  12

3.9.2  Gesellschaftsrechtliche Aspekte  12

3.9.3  Arbeitsrechtliche Aspekte  12

3.10  Wettbewerbsvorteile  12

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3.11  Abhängigkeitsproblem  13

3.12  Kriterienkatalog nach Krass  13

4  Vorgehensweise beim Outsourcing  14

4.1  Make-or Buy-Strategie  14

4.2  Make-or Buy-Analyse  15

4.3  Bewertung der Alternativen  16

4.3.1  Bewertung der festgelegten Kriterien  16

4.3.2  Weitere Kriterien bei der Partnerauswahl  16

4.4  Entscheidung und Maßnahmenplanung  17

4.5  Umsetzung des Outsourcings  17

4.5.1  Vertragsgestaltung  18

4.5.2  Änderungen beim Personal  18

4.5.3  Investitionen und Desinvestitionen  19

4.5.4  Anpassung der Abläufe  19

4.5.5  Informationssystem  19

4.6  Kontrolle des Outsourcings  20

5  Beispiele von Outsourcing  21

5.1  Überblick über das Outsourcingangebot  21

5.2  Leistungsangebot von Speditionen  22

5.3  Das Leistungsangebot des Logistikdienstleisters Mäuler  23

5.4  Beschreibung von Outsourcingmaßnahmen  24

5.4.1  Outsourcing der Beschaffungslogistik zeitkritischer Zulieferungen  24

5.4.2  Das Lager- und Distributionskonzept von Smart  25

6  Schlussbetrachtung  26

  Literatur- und Quellenverzeichnis  27

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  Abbildungsverzeichnis:  

  Abb. 1 : Kostenvergleichsrechung für Make-or Buy-Entscheidungen  8

  Abb. 2 : Vorgehensweise bei Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen  14

  Abb. 3 : Fit-Dimensionen als Faktoren der Partnerwahl  17

  Abb. 4 : Typische Leistungsangebote der logistischen Dienstleistungsunternehmen  21

  Abb. 5 : Leistungsspektrum von Anbietern ganzheitlicher Logistikkonzepte  22

  Abb. 6 : Standardfall des Speditionsgeschäftes  23

  Abb. 7 : Übersicht über die Betätigungsfelder der Firma Gustav Mäuler  24

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1 Einleitung

Die zunehmende Internationalisierung führt zu einem immer härter werdenden Wettbewerb. Unternehmen sind gezwungen leistungsfähigere, flexiblere und kostensparendere Systeme zu entwickeln, um am Markt bestehen zu können und sich von den Konkurrenten abzuheben. Auch Servicefunktionen werden immer wichtiger.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben besinnen sich Unternehmen immer häufiger auf ihre Kernkompetenzen und geben die für sie sogenannten Nebengeschäfte in die Verantwortung Dritter. Vor allem für Branchen mit hohem Termin- und Kostendruck ist Outsourcing eine zeitgemäße Problemlösung. Da diese Entwicklung zum Outsourcing unterschiedlichster Unternehmensbereiche vor allem in den letzten Jahren allgemeine Aufmerksamkeit und Verbreitung erfahren hat, boomt es in dieser Dienstleistungsbranche.

Die Logistik gewann in den letzten Jahren an Bedeutung und rückt in den Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Heute ist ein Stadium erreicht, bei dem logistische Systeme wettbewerbsentscheidend sind. Da der Logistikbereich häufig nicht zum Kerngeschäft der Unternehmen zählt werden Outsourcingmaßnahmen interessant. Das Angebot logistischer Leistungen entwickelt sich ständig weiter und breitet sich auf immer neue Felder aus.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Outsourcings setzt sich die vorliegende Seminararbeit mit den Entscheidungsgründen für ein Outsourcing der Logistik sowie der Vorgehensweise auseinander und gibt darüber hinaus Beispiele von Outsourcingmaßnahmen. Für ein besseres Verständnis findet vorab eine Definition der zentralen Begriffe Outsourcing und Logistik statt. Daraufhin führt die Arbeit Entscheidungsgründe für ein Outsourcing der Logistik auf, um die Frage, unter welchen Voraussetzungen eine solche Maßnahme in betracht gezogen werden sollte, zu klären. Im nächsten Abschnitt wird näher auf die Vorgehensweise bei einer Entscheidung für ein Outsourcing eingegangen. Abschließend werden das Leistungsspektrum von Logistikanbietern aufgeführt, ein Logistikdienstleister vorgestellt und abrun- dend noch zwei Beispiele eines Outsourcings der Logistik in der Automobilindustrie gegeben.

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2 Die Begriffe Outsourcing und Logistik

Nachfolgend sollen die zentralen Begriffe dieser Seminararbeit Outsourcing und Logistik näher erläutert werden, um einen groben Überblick über das Umfeld der Thematik zu gewährleisten.

2.1 Definition des Outsourcings

“Der Begriff Outsourcing leitet sich von outside resource using ab und stammt aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben. Übersetzt heißt dies soviel wie, dass Ressourcen in die Verant-wortung Dritter, z.B. Tochter-, Beteiligungsgesellschaften oder Fremder, übergeben werden. In Deutschland setzte diese Entwicklung Ende der fünfziger Jahre, vornehmlich durch Ausgliederung an Hilfs-, Zuliefer- und auch Dienstleistungsbetriebe, ein.“ 1

Ein Outsourcing kann in den unterschiedlichsten Formen stattfinden. Da das Verfahren sehr komplex und aufwendig ist, kann solch eine Maßnahme nur mittel- bis langfristig gesehen werden.

2.2 Definition der Logistik

In der Literatur existieren eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Logistik. Nachfolgend werden die Kerngedanken zusammengefasst.

Die Logistik lässt sich funktional entsprechend den Phasen des Güterflusses vom Beschaffungs- bis hin zum Absatzmarkt in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik untergliedern. Institutional wird zwischen Makro-, Meta- und Mikrologistik unterschieden. Die Übergänge sind hier jedoch fließend. Logistiknachfrager wie Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen unterstützen ihre Leistungserstellungsprozesse durch die Logistik. Logistikanbieter, beispielsweise Speditionen, führen hingegen Logistikaufgaben für andere Unternehmen aus.

Eine Definition von Logistik der Council of Logistics Management: „...logistics...is...the term

¹ Vgl. Köhler-Frost, W.: Outsourcing - Eine strategische Allianz besondern Typs. Neue Erkenntnisse, Definitionen, Veränderungen, in: Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Outsourcing. Eine strategische Allianz besonderen Typs, 2. Aufl., Berlin 1995, S. 13.

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describing the process of planning, implementing, and controlling the efficient...flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customers requirements“. ² Demnach umfasst die Logistik die Planung, Steuerung sowie die Kontrolle eines effizienten Materialflusses von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten und beinhaltet zudem den begleitenden Informationsfluss. Pfohl schließt ebenso „alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie die logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert und kontrolliert werden“ ³ in die Definition mit ein.

Eine weitere Definition beschreibt die Logistik „als marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinem Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“ 4

„Die Logistik ist ein spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen.“ 5

² Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 5.

3 Vgl. Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 5 f.

4 Schulte, C.: Logistik. Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 3. Aufl., München 1999, S. 1.

5 Schnedlitz, P.; Teller, C.: Aktuelle Perspektiven der Handelslogistik, in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 236.

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3 Entscheidungsgründe beim Outsourcing

3.1 Sich besinnen auf das Kerngeschäft

Ein Grund für das „Sich besinnen auf das Kerngeschäft“ sind die Auswirkungen des Lean-Gedankens, bei dem ein Unternehmen seine Struktur schmälert. Es führt also bestimmte Tätigkeiten selbst aus und übergibt andere, sekundäre Aufgabenbereiche an Dritte. Der Slogan „Do what you can do best and outsource the rest.“ ⁶ ruft Unternehmen auf, sich auf ihre eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und logistische Leistungen fremd zu vergeben.

Der Kernkompetenzenansatz spiegelt diese Sichtweise wieder. Er ist auf Pahalad/ Hamel zurückzuführen, die Kernkompetenzen als „’einmalige’, schwer imitierbare und multipel nutzbare Fähigkeiten“ ⁷ definieren. Daher ist es für Unternehmen sinnvoll ihre Kapazitäten auf diese Felder zu konzentrieren und zweitrangige Bereiche out zu sourchen. Das Nebengeschäft des Unternehmens wird also zum Hauptgeschäft des Logistikanbieters.

3.2 Kosten als Entscheidungsgrund 8

Geld regiert die Welt heißt es ja bekanntlich. Eine Aussage, die auch bei der Outsourcingentscheidung wichtig ist. Wissenschaftler und Praktiker unterliegen sogar der Versuchung nur die Kostenhöhe zu sehen, jedoch wäre es falsch andere Kriterien ganz außer acht zu lassen. Da die Betrachtung der Kosten aber häufig einen Kernpunkt der Entscheidung darstellt, setzt sich der nachfolgende Abschnitt mit unterschiedlichen Formen von Kosten auseinander.

3.2.1 Kostenhöhe

Beim Vergleich der Kostenhöhe reicht es die entscheidungsrelevanten Kosten, d.h. die Mehrkosten, die bei einer Alternative anfallen, heranzuziehen. Kostenunterschiede zwischen Selbstausübung und Outsourcing können sich bei den Logistik- und den Transaktionskosten ergeben.

6 Bretzke, W.: Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Begründung von Make-or-Buy-Entscheidungen der Logistik, , in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 356.

7 Arnold, U.; Eßig, M.: Von der Beschaffungslogistik zur marktorientierten Netzwerklogistik: Theoretische Fundierung des logistischen Entwicklungspfade bei Industrieunternehmen, in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 95.

⁸ Vgl. Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 75 ff.

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Logistikkosten sind „definiert als bewerteter Verbrauch der zur logistischen Leistungserstellung benötigten Potentialfaktoren.“ ⁹ Kostenunterschiede aufgrund höherer Kapazitätsauslastung, dem Einsatz neuer Technologien, der Ausnutzung von Größendegressionseffekten, der Nutzung von Synergien und einem unterschiedlichen Lohnniveau sprechen meist für ein Outsourcing, wohingegen der Verwaltungs- und Vertriebskostenzuschlag sowie der Gewinnzuschlag der Logistikanbieter eher zur Selbstausübung tendieren lässt.

Unter Transaktionskosten werden Informations- bzw. Kommunikationskosten zur Koordination wirtschaftlicher Leistungs- und Austauschbeziehungen verstanden. Diese Kosten werden bei Selbstausübung internalisiert und sind in diesem Fall in den Logistikkosten enthalten. Durch die Bildung von Funktionsbündeln bzw. Kooperationen im Logistikkanal können Transaktionskosten kleingehalten werden. Nähere Ausführungen sind im Abschnitt ‚3.2.5 Transaktionskostentheorie’ zu finden.

3.2.2 Fixkostendruck

Eine Spezialisierung auf eine bestimmte Tätigkeit ermöglicht die Ausnutzung von Größendegressionseffekten und die Nutzung von Skaleneffekten. Ein Outsourcinganbieter kann sich dies zum Vorteil machen und seine Kosten senken, indem er die Nachfrage der outsourcenden Unternehmen zusammenfasst.

Ein weiterer Grund für die Fremdvergabe ist, dass für ein Unternehmen neue Investitionen, die der Technologiewandel fordert, aufgrund unzureichender Kapazitätsauslastung zu teuer wären. Die Fixkostenbelastung, die die Investition verursachen würde, wäre unwirtschaftlich und für die Finanzstruktur ungünstig, da viel Kapital lange gebunden würde.

3.2.3 Kostenvariabilität

Die Kostenvariabilität weist vor allem bei schlecht vorhersehbarem und stark schwankendem Distributionsaufkommen große Unterschiede zwischen Selbstausübung und Outsourcing auf. Die Kosten lassen sich bei dieser Betrachtung in Leistungs-, Prozess- und Faktorkosten einteilen.

⁹ Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Unter- suchungen, Berlin 1991, S. 76.