Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard

Fachhochschule Konstanz
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung
Diplomarbeit im Studiengang Betriebswirtschaftslehre
bei Prof. Dr. Jan-Dirk Rosche

Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard

Betreuer: Prof. Dr. Jan-Dirk Rosche

Bearbeiter: Oliver Müller

Eingereicht am: 31. Januar 2002

VORWORT

"Aus der Einzigartigkeit der Menschen im Unternehmen entsteht eine unnachahmbare, nicht kopierbare Chance, auch Unternehmen einzigartig zu machen."
(Rudolf Mann, 1998)

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT ... II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VI
TABELLENVERZEICHNIS ... VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VII

1 EINLEITUNG ... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen ... 4

2 VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ... 9
2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management ... 9
2.1.1 Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management ... 9
2.1.2 Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management ... 12
2.1.3 Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management ... 14

2.2 Visionen eines Human Resource Management und Human Capital Management ... 23
2.2.1 Konzeptioneller Überblick über Visionen ... 24
2.2.2 Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management ... 25
2.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management ... 26

2.3 Ziele eines Human Resource Management und eines Human Capital Management ... 33
2.3.1 Konzeptioneller Überblick über einen strategischen Rahmen und die Ausgestaltung strategischer Ziele ... 33
2.3.2 Die Entwicklung von Zielen in strategischen Geschäftseinheiten ... 35
2.3.3 Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital Management ... 37

2.4 Strategien in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management ... 39
2.4.1 Konzeptioneller Überblick über Strategien ... 39
2.4.2 Unterscheidung von Strategien im Human Resource Management und Human Capital Management ... 41

2.5 Evaluationen in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management ... 44
2.5.1 Evaluationen in einem Human Resource Management ... 44
2.5.2 Evaluationen in einem Human Capital Management ... 45

3 EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED SCORECARD ... 57
3.1 Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management ... 57
3.1.1 Konzeptioneller Überblick über die Balanced Scorecard ... 57
3.1.2 Besonderheiten einer Human Capital Balanced Scorecard ... 59

3.2 Phasen eines strategischen Managementprozesses ... 60
3.2.1 Stufe I: Übersetzen der Vision ... 61
3.2.2 Stufe II: Kommunizieren und verknüpfen strategischer Ziele ... 62
3.2.3 Stufe III: Planen, festlegen und abstimmen strategischer Initiativen ... 62
3.2.4 Stufe IV: Verbessern eines strategischen Feedbacks und Lernens ... 63

3.3 Architekturen einer Human Capital Management Balanced Scorecard ... 64
3.3.1 Die Finanzperspektive ... 65
3.3.2 Die Kundenperspektive ... 67
3.3.3 Die Prozessperspektive ... 68
3.3.4 Die Potenzialperspektive ... 70
3.3.5 Treiberbäume zur Visualisierung von Kausalzusammenhängen ... 71

3.4 Eine Integration der Arbeitsumfelder eines Human Capital Management in eine Balanced Scorecard ... 73
3.4.1 Der Aspekt eines Health and Ethics Management ... 73
3.4.2 Der Aspekt eines Competence Management ... 75
3.4.3 Der Aspekt eines Relationship and Networking Management ... 76
3.4.4 Der Aspekt eines Finanzmanagement ... 77

4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 78

ERKLÄRUNG ... 81

LITERATURVERZEICHNIS ... 82

ANHANG ... 89

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Diplomarbeit ... 3
Abbildung 2: Definition eines Human Resource Management Ansatzes ... 5
Abbildung 3: Definition eines Human Capital Management Ansatzes ... 7
Abbildung 4: Arbeitsumfelder eines HRM und deren Umweltfaktoren ... 15
Abbildung 5: Arbeitsumfelder und Umweltvariablen im HCM ... 19
Abbildung 6: Die Wissenstreppe im Kontext mit einem Kompetenzmanagement ... 21
Abbildung 7: Grundpostulate im Human Resource Management ... 27
Abbildung 8: Beispiel für interne Kunden eines HRM und deren Ziele ... 29
Abbildung 9: Grundpostulate im Human Capital Management ... 31
Abbildung 10: Gestaltungsdimensionen strategischer Optionen ... 41
Abbildung 11: Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF ... 42
Abbildung 12: Beispiele für Kennzahlen für eine HR-BSC ... 45
Abbildung 13: Wege zur Erhöhung des Shareholder Value ... 49
Abbildung 14: Beispiel für die Anwendung eines Faktoren Modells ... 55
Abbildung 15: Die klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard ... 58
Abbildung 16: Der strategische Handlungsrahmen einer Balanced Scorecard ... 61
Abbildung 17: Visualisierung von Kausalbeziehungen anhand eines Treiberbaumes ... 72
Abbildung 18: Beispiel für ein Mitarbeiterportfolio ... 77

TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Beispiele für Kennzahlen der Finanzperspektive einer HC-BSC ... 66
Tabelle 2: Beispiele für Kennzahlen der Kundenperspektive einer HC-BSC ... 68
Tabelle 3: Beispiele für Kennzahlen der Prozessperspektive einer HC-BSC ... 69
Tabelle 4: Beispiele für Kennzahlen der Potenzialperspektive einer HC-BSC ... 71

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Mitarbeiter sind die "wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource" (WUNDERER/JARITZ, 1999, S. 57). Diese Aussage zeigt eine Veränderung der Arbeit im Personalbereich. Aus diesem Veränderungsprozess ergeben sich auch "eine völlig neue Aufgabe und Tagesordnung [für die Personalarbeit] (...), die sich dann nicht nur um die herkömmlichen personalpolitischen Maßnahmen dreht, sondern auf Ergebnisse richtet" (ULRICH, 1999, S. 33). Die Personalarbeit wird sich nicht mehr auf eine administrative Rolle beschränken, sondern sich zu einem strategischen Business Partner wandeln.
Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Aspekte: Das Personalmanagement wird ein gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet (AUGENSTEIN/FROMMEN-PLETERSKI/LAUFFER, 2000). Des Weiteren wird die Bedeutung des Faktors Humankapital in der Zukunft für Unternehmen zunehmend bedeutender, da Unternehmen nicht mehr als rein produktionsorientierte Systeme, sondern als Lern-Einheiten verstanden werden können (NORDHAUG, 1993, S. 17). Um die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter besser zu nutzen, bedarf es daher auch einer veränderten Denkweise im Human Resources (HR). SATTELBERGER und WEIß (1999, S. 7) sprechen von einer geänderten Personalpolitik, welche heute den unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter im Mittelpunkt sieht. Damit verbunden wird auch ein Paradigmen-Wechsel im Unternehmen stattfinden. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden (LANTHALER/ZUGMANN, 2000, S. 13; FRIEDMAN/HATCH/WALKER, 1999, S. 12). Ein Ziel des Humankapital-Ansatzes könnte daher sein, das Humankapital im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und systematisch zu bewerten, um daraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von Humankapital im Unternehmen ableiten zu können.
Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Die Herausforderung und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit besteht darin, praxisnahe und umsetzbare Instrumente zur Messung des Humankapitals im Unternehmen zu finden sowie den HR-Bereich an der Unternehmensstrategie auszurichten. Somit wird auch das Humankapital nachhaltig die strategische Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bestimmen.
"Human capital (...) can not be copied by other companies and can therefore be a source of sustainable competitive advantage"
(DE VOS CONSULTANCY KNOWLEDGE MANAGEMENT REPOSITORY, 2001).
Die strategische Stoßrichtung des HR-Bereiches, abgeleitet aus einer Unternehmensstrategie, kann sich in einer Human Resource Balanced Scorecard (HR-BSC) widerspiegeln. Dadurch kann der HR-Bereich einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten.

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten Anforderungen der Personalarbeit zu untersuchen und daraus eine Human Capital (HC) orientierte Balanced Scorecard (BSC) zu entwickeln. Im Einzelnen bedeutet dies:

• Analyse des Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM) hinsichtlich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede, um somit aus einem HRM- einen HCM-Ansatz weiterentwickeln zu können.
• Entwicklung einer Human Capital orientierten BSC (HC-BSC) aus einer HR-BSC.

Die Problemstellung dieser Arbeit zeigt sich in den erkenntnisleitenden Fragestellungen. Sie möchte Antworten auf folgende erkenntnisleitende Fragestellungen geben:

• Was ist ein Human Resource Management Ansatz?
• Wie kann aus einem Human Resource Management Ansatz ein Human Capital Management Ansatz weiterentwickelt bzw. definiert werden?
• Worin liegen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von einem Human Resource Management und einem Human Capital Management?
• Wie wird eine Balanced Scorecard im Human Resource Management aufgebaut?
• Wie kann eine Human Capital orientierte Balanced Scorecard entwickelt werden?

Das folgende Schaubild gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

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Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Diplomarbeit

In Kapitel 1 "Einleitung" werden die Zielsetzung der Arbeit sowie erkenntnisleitende Fragestellungen vorgestellt. Danach werden die Begriffe Human Resource Management und Human Capital Management kurz und prägnant definiert. Diese relativ eng gefassten Definitionen sind Grundlage weiterer Betrachtungen und Analysen, die in Kapitel 2 aufgegriffen und vertieft werden.

Das zweite Kapitel "Vom Human Resource Management zum Human Capital Management" zeigt Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder eines HRM und HCM auf. Kernpunkt dieses Kapitels sind eine Ausarbeitung genauerer Definitionen von HRM und HCM, basierend auf den Definitionen des ersten Kapitels, und eine genauere Abgrenzung der Begriffsbestimmungen anhand der Kriterien Visionen, Ziele, Strategien sowie Evaluation. Ziel dieser Analyse ist es, HRM und HCM trennscharf voneinander abzugrenzen und Gemeinsamkeiten aufzuzeigen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf einer detaillierten Analyse eines HRM und HCM, um darauf aufbauend eine HC-BSC weiterentwickeln zu können.

Basierend auf den ersten beiden Kapiteln wird im dritten Kapitel "Eine Human Capital Management orientierte Balanced Scorecard" entwickelt. Anfangs werden die Leitideen einer Balanced Scorecard im HR-Bereich erörtert, um im Anschluss die Architekturen möglicher humankapitalorientierter Scorecards näher zu beleuchten.

Den Abschluss der Diplomarbeit stellt das Kapitel 4 "Zusammenfassung und Ausblick" dar. In diesem Kapitel wird das Wesentliche betrachtet und mögliche Gründe für eine mangelnde Akzeptanz eines HCM-Ansatzes in der Praxis aufgezeigt. Zudem werden Ideen angedacht, wie eine HC-BSC weiterentwickelt und modifiziert werden könnte.

Im "Anhang" findet der interessiert Leser weiterführende Erläuterungen.

1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen
Die zentralen Begrifflichkeiten Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM) sind in einem ersten Schritt trennscharf zu definieren. Im zweiten Schritt dienen diese kurzen und prägnanten Definitionen in Kapitel 2 als Basis für weitere Untersuchungen hinsichtlich Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationen von HRM und HCM. Für die Zwecke der vorliegenden Arbeit bietet es sich an, sich auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte eines HRM und eines HCM zu konzentrieren.
Beginnend beim HRM soll eine mögliche Abgrenzung zum HCM aufgezeigt werden. Im Folgenden wird zuerst ein HRM-Ansatz definiert, anschließend wird ein HCM-Ansatz beleuchtet.

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