Chancen und Risiken der Integration neuer Wertschöpfungsstufen für Logistikunternehmen

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Problemstellung  1

2  Theoretische Grundlagen  2

2.1  Logistik und Logistikunternehmen  2

2.2  Wertschöpfung Wertschöpfungskette und stufen  3

3  Darstellung der Wertschöpfungsaktivitäten durch Logistikunternehmen  5

3.1  Traditionelle Wertschöpfungsstufen  5

3.2  Neue Wertschöpfungsaktivitäten  6

3.2.1  Wachsende Anforderungen an logistische Dienstleistungen  6

3.2.2  Neue Geschäftsfelder für Logistikunternehmen  10

3.2.3  Trends und Entwicklungen  10

3.2.2.1  -  10

3.2.2.2  Integratoren  12

3.3  Ausgewählte Beispiele moderner Logistikdienstleistungen  13

3.3.1  Verbundleistungen am Beispiel der -  13

3.3.2  Systemdienstleistungen am Beispiel der Metro MGL Logistik  15

4  Chancen und Risiken  16

4.1  Chancen und Risiken traditioneller Wertschöpfungsstufen  16

4.2  Chancen und Risiken neuer Wertschöpfungsaktivitäten  16

5  Schlussbetrachtung und Ausblick  17

Anhang ....................................................................................................................................  V  V

  Literaturverzeichnis  VII

  II  

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Modell einer Wertkette  V

  Abb 2: Gewichtung von Qualitätsmerkmalen bei der Auswahl logistischer Dienstleister  V

  Abb 3: Leistungsschwerpunkte der Logistikdienstleister  VI

  Abb 4: Konventionelle Handelslogistik  VI

  Abb 5: Innovative -  VI

  III  

Abkürzungsverzeic hnis

3 PL Third-Party-Logistics-Provider

4 PL Fourth-Party-Logistics-Provider

APS Advanced Planning and Scheduling

Aufl. Auflage

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CLM Council of Logistics Management

d.h. das/dass heißt

ERP Enterprise Ressource Planning-Systems

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

Jg. Jahrgang

KEP Kurier-, Express- und Paket-Dienste

LDL Logistikdienstleister

MRP Material Requirements Planning

PPS Pooduction Planning and Scheduling

S. Seite

SCM Supply Chain Management

sog. sogenannte/s/r

TUL Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse

u.a. und andere

Vgl. Vergleich

z.B. zum Beispiel

IV

1 Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung, der damit einhergehenden verstärkten Wettbewerbs- intensität, der Entwicklung neuer Technologien, ihrer komplexeren Fertigungs- prozesse und schnelllebigen Produktionszyklen sowie aufgrund des radikalen Wandels vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt verändert sich das Handlungs- feld von Unternehmen zunehmend. Die Unternehmen müssen neue Wege ein- schlage n, um langfristige Wettbewerbsvorteile realisieren und sich somit am Markt behaupten zu können. Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden kontinuier- lich auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet. 1 Auch die Tatsache, dass ein Produkte statistisch 90% seiner Produk tionszeit in einem durch lange Liege- und Transportzeiten zwischen den einzelnen Wert- schöpfungsstufen verursachten, nicht wertschöpfenden Zustand verbringt, erfor- dert eine Optimierung und eröffnet zugleich ein großes Potenzial für die Erschlie- ßung neuer Wettbewerbsvorteile. 2 Weiterhin ist bei den Unternehmen eine Zunahme der Konzentration auf Kern- kompetenzen und damit ein Trend zu unternehmensübergreifenden Kooperationen zu verzeichnen. Aufgrund dieser veränderten Bedingungen versprechen sich Un- ternehmen durch die Vergabe logistischer Funktionen an Logistikunternehmen, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, zunehmend Vorteile. 3 Um den neuen Kundenanforderungen gerecht zu werden, sehen sich Logistikun- ternehmen verstärkt der Situation ausgesetzt, sich zum Dienstleister zu entwickeln und neue Wertschöpfungsstufen zu integrieren. Die von Logistikdienstleistern (LDL) erbrachten Leistungen gewinnen für die Wertschöpfung eines Unterne h- mens an Bedeutung. Die Kommunikation und Information zwischen Unterne h- men und LDL durch elektronische Medien hat bereits einen hohen Stellenwert bei der Prozessoptimierung erreicht.

Nach Erläuterung einiger theoretischer Grundlagen zum Begriff der Wertschöp- fung und des Logistikunternehmens wird in Abschnitt 3 auf Wertschöpfungsakti- vitäten durch LDL unter Bezugnahme auf traditionelle und neue Wertschöpfungs- stufen eingegangen. Anhand von KEP-Diensten und Systemanbietern werden

1 Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (), S.1ff.

2 Vgl. Piontek, J. (2003), S.1.

3 Vgl. Paskert, D. (2001), S.68.

1

moderne Logistikdienstleistungen aufzeigt. Anschließend befasst sich Teil 4 mit den Chancen und Risiken, die für ein Logistikunternehmen durch die Beibeha l- tung traditioneller bzw. die Integration neuer Wertschöpfungsstufen entstehen können. Abschnitt 5 gibt eine abschließende Betrachtung.

2 Theoretische Grundlagen

In den folgenden Abschnitten werden einige Definitionen vorgestellt, um den Ein- stieg in die Thematik zu erleichtern.

2.1 Logistik und Logistikunternehmen

Der Ursprung des heutigen Begriffs Logistik geht auf das griechische Wort „lo- gos“ – Verstand, Rechenkunst – zurück. Erstmals wurde dieser Begriff im militä- rischen Bereich verwendet, wobei hier die Versorgung der Streitkräfte, die Pl a- nung und Führung von Truppenbewegungen sowie vor allem das Nachschub- und Transportwesen im Vordergrund standen. 4 Der heutige Logistikbegriff im ökonomischen Sinne definiert der Council of Lo- gistics Management (CLM) flussorientiert als „Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrika- ten und der damit zusammenhängenden Information vom Liefer- zum Empfangs- punkt entsprechend der Anforderung des Kunden.“ 5 Alle Prozesse des Güterflus- ses müssen bis zum Endkunden hin optimiert werden, was eine Hauptaufgabe des Supply Chain Management (SCM) ist. 6 Logistik ist hier als Querschnittsfunktion zu betrachten und umfasst die Bescha f- fungs-, Lager-, Produktions-, Distributions-, Marketing- und Entsorgungslogistik. Logistik gilt nach Pfohl als effizient, wenn die vier „r’s“ erfüllt sind. Demnach muss das richtige Produkt im richtigen Zustand zur richtigen Zeit am richtigen Ort bei minimalen Kosten eintreffen. 7

4 Vgl. Aberle, G. (2003), S.503.

5 zitiert nach Pfohl, H.-C. (2000), S.12.

6 Logistik ist als Teil der Wertschöpfungskette (Supply Chain) eines Unternehmens zu sehen, sowohl unter- nehmensintern als auch unternehmensübergreifend. Die Optimierung der Wertschöpfungskette wird als Supply Chain Management bezeichnet. Vgl. Hahn, D. (2000), S.12.

7 Vgl. Pfohl, H.-C. (2000), S.12.

2

Logistikunternehmen sind Unternehmen, die Dienstleistungen für die verladende Wirtschaft erbringen. 8 In diesem Kontext werden als Verlader alle Industrie-, Handels- und Dienstleistungsungsunternehmen bezeichnet, die als Nachfrager von logistischen Dienstleistungen auftreten. Logistikunternehmen lassen sich nach Leistungsumfang, Kompetenz und Marktpräsenz unterscheiden. Einzel- dienstleister bieten logistische Einzelleistungen an und sind mit den traditionellen Spediteuren oder Transporteuren vergleichbar. Klassische Aufgaben sind Straßen- , Schienen-, Wasser- und Lufttransporte, sowie Lagern, Kommissionieren, Verpa- cken oder Umschlagen. Spezialdienstleister bieten vornehmlich Leistungen im Spezial- oder Nischenbereich an. Typische Beispiele sind Gefahrguttransporte, Entsorgungsdienstleistungen oder Kühltransporte. Da bspw. Leistungen der Ent- sorgungslogistik aufgrund knapper werdender Deponiekapazitäten und steigender Entsorgungskosten der Unternehmen zukünftig verstärkt nachgefragt werden, sind bei Spezialleistungen Umsatzsteigerungen möglich. 9 Verbunddienstleister richten ihr Leistungsangebot unter Einbezug von Verbundsystemen auf einen bestimmten Leistungs- und Servicebereich, der sich an den Kundenbedürfnissen orientiert, aus. Ein bekanntes Beispiel sind die später näher zu betrachtenden KEP-Dienste. Systemdienstleister bieten komplette Logistiksysteme an, häufig in Zusammenar- beit mit Komponentenanbietern, die individuell auf Kundenwünsche ausgerichtet werden. Diese Dienstleister legen ihre Geschäftsbeziehungen langfristig an und betreuen i.d.R. einige Großkunden. Der Systemdienstleister übernimmt erhebliche Aufgaben in der Wertschöpfungskette ihrer Kunden. Somit bieten sie nicht nur Paketlösungen an, sondern tragen auch die Verantwortung für deren Realisie- rung. 10

2.2 Wertschöpfung, Wertschöpfungskette und -stufen

Unter Wertschöpfung ist die wirtschaftliche Leistung zu verstehen, die von einer Wirtschaftseinheit erbracht wird. Der Wert eines Produktes wird in jeder Stufe des

8 Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2002).

9 Vgl. Isermann, H./Houtman, J. (1998), S.303.

10 Vgl. Mehldau, M./Schnorz, M. (1999), S.844/845.

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