“Wenn Ihr Produkt und Ihre Dienstleistungen alle diese Verfahrensvorteile bietet, die Sie ihm nachsagen, warum wollen Sie diese Vorteile nicht selbst nutzen, indem Sie das Produkt behalten und mir nur dessen Dienste anbieten?

Wenn Sie es mir verkaufen und mir damit die Verfahrenskosten überlassen, muss doch

¹ Köth, Claus-Peter: Anlagen zur Flexibilität, Online im Internet:

http://www.automobilindustrie.de/fachartikel/ai_fachartikel_232496.html, 07.04.2004.

² Stender, Siegfried; Lehmann, Frank: Wandel in der Produktion - Netzwerkkonzepte und Betreibermodelle,

in: Skript des Management Circle Seminars: Betreibermodelle in der Produktion, Eschborn 2003, S. 24.

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Seite   

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis   VII

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1  Ziel und Aufbau der Arbeit  1

2  Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie.  3

2.1  Allgemeine Definition von Wettbewerb und Wettbewerbskräften.  3

2.2  Wettbewerbsherausforderungen in der Automobilindustrie  5

2.3  Produktion als Wettbewerbsfaktor.  6

2.4  Historischer Abriss der Entwicklung der Automobilindustrie.  7

2.4.1  Epoche der handwerklichen Produktion  7

2.4.2  Die erste Revolution - Massenproduktion.  8

2.4.3  Die zweite Revolution - schlanke Produktion.  9

2.4.4  Aktuelle Produktionsmodelle  10

2.5  Aktuelle Rahmendaten der Automobilindustrie.  11

2.5.1  Automobilkonjunktur.  11

2.5.1.1  Weltweite Automobilkonjunktur.  11

2.5.1.2  Deutsche Automobilkonjunktur  11

2.5.2  Aktuelle Wettbewerbssituation und strukturelle Veränderungen.  12

2.5.3  Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie  13

2.6  Folgerungen.  14

3  Treiber für Betreibermodelle in der Automobilindustrie.  15

3.1  Innovation  15

3.1.1  Definition von Innovation´  15

3.1.2  Bedeutung von Innovation für die Automobilindustrie.  16

3.1.3  Marktsegmentierung: Triumph der Nische.  16

3.1.4  Konklusion.  18

3.2  Produktivität und Flexibilität  19

3.2.1  Einordnung von Produktivität und Flexibilität in die taktische Planung.  19

3.2.2  Definition von Produktivität und Flexibilität.  19

3.2.3  Charakteristika der Automobilfertigung.  21

3.2.4  Problemfeld Produktivität / Flexibilität  22

3.2.5  Konklusion.  23

3.3  Fertigungs- und Wertschöpfungstiefe  24

3.3.1  Definition und Überblick  24

3.3.2  Veränderungen der Wertschöpfungsstruktur  25

Inhaltsverzeichnis II

3.3.3  Strategische Ansatzpunkte für die Fremdvergabe produktiver und  

produktionsnaher  Leistungen.  26

3.3.4  Insourcing-/Outsourcing-Strategien.  27

3.3.4.1  Definition von Insourcing´ / Outsourcing´ und Überblick  27

3.3.4.2  Fremdvergabe von Fertigungsumfängen an Zulieferer  28

3.3.4.3  Fremdvergabe von Fertigungsfunktionen an Ausrüstungslieferanten.  29

3.3.4.4  Trend: Insourcing vs. Outsourcing  30

3.3.5  Beurteilung der Fertigungstiefe aus Konsumentensicht  31

3.3.6  Konklusion.  31

3.4  Netzwerkbildung  32

3.4.1  Definition von Netzwerkbildung´  32

3.4.2  Koordination von Netzwerken.  33

3.4.3  Paradigmenwechsel: Vom Teilelieferanten zum Systemintegrator.  33

3.4.4  Global Sourcing  35

3.4.5  Konklusion.  35

3.5  Folgerungen.  36

3.5.1  Zusammenfassung der Treiber.  36

3.5.2  Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen  37

3.5.3  Lösungsstrategien  38

4  Betreibermodelle als ein innovatives Geschäftsmodell.  39

4.1  Übersicht über innovative Geschäftsmodelle.  39

4.2  Überblick über Betreibermodelle.  39

4.2.1  Betreibermodelle in öffentlichen Infrastrukturprojekten.  39

4.2.2  Definition von Betreibermodellen in der (Privat-)Wirtschaft.  40

4.2.3  Angebot von Betreibermodellen in der deutschen Investitionsgüterindustrie.  41

4.3  Einordnung von Betreibermodellen in die Wertschöpfungskette und Eignung.  41

4.4  Lebenszyklus von Betreibermodellen  42

4.4.1  Überblick und Definition von Anlagen  42

4.4.2  Phasen von Betreibermodellen mit phasenspezifischen Risiken.  43

4.5  Vertragsbeziehungen in Betreibermodellen.  44

4.5.1  Beteiligte an Betreibermodellen  44

4.5.2  Rechtliche Details  44

4.6  Funktionen von Betreibermodellen.  45

4.6.1  Überblick  45

4.6.2  Leistungsfunktion: Projektierung, Herstellung, Betriebsführung.  45

4.6.3  Finanzierungsfunktion  46

4.6.3.1  Überblick und Definition.  46

4.6.3.2  Implikationen durch Basel II  47

4.6.3.3  Off-Balance-Finanzierung  47

Inhaltsverzeichnis III

4.6.3.4  Off-Rating-Finanzierung  48

4.6.3.5  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.  48

4.6.3.6  Spezielle Kostenaspekte  50

4.7  Darstellung der theoretischen Modellkonstrukte  50

4.7.1  Überblick  50

4.7.2  Neuere Modellansätze.  51

4.7.2.1  Leasingmodell  51

4.7.2.2  Betriebsführungsmodell.  52

4.7.2.3  Eigentümermodell (Betreibermodell)  52

4.7.2.4  “Pay on Production“-Modell  53

4.7.3  Modellüberblick und Konklusion  53

4.8  Chancen und Risiken von Betreibermodellen (insbes. PoP-Modell)  55

4.8.1  Betriebswirtschaftliche Chancen  55

4.8.1.1  Chancen des Dienstleistungsnehmers (OEM)  55

4.8.1.2  Chancen des Dienstleistungsanbieters (Betreiber)  56

4.8.2  Betriebswirtschaftliche Risiken  56

4.8.2.1  Risiken des Dienstleistungsnehmers (OEM)  56

4.8.2.2  Risiken des Dienstleistungsanbieters (Betreiber)  57

4.9  Handlungsrahmen mit strategischer Empfehlung  58

4.9.1  Kritische Erfolgsfaktoren bei Betreibermodellen  58

4.9.2  Kriterien zur Eignung von Betreibermodellen mit Handlungsempfehlung.  59

4.10  Überblick über realisierte Betreibermodelle in der Automobilindustrie.  61

4.10.1  Überblick  61

4.10.2  Seat - Eisenmann  61

4.10.3  Ford - Eisenmann.  61

4.10.4  Smart - Eisenmann.  62

4.10.5  Opel - Hörmann Industrietechnik.  63

5  Kritische Würdigung und Überlegungen zur Zukunft  63

5.1  Modellfazit  63

5.2  Kritische Würdigung.  65

5.3  Überlegungen zur Zukunft  67

Anhang. IX   

Literaturverzeichnis   XXXIV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abbildung  1: Endmontage des Ford Fiesta in Köln  

Abbildung  2: Kausalkette für Herleitung von Betreibermodellen.  

Abbildung  3: Wettbewerbskräfte in einer Branche  

Abbildung  4: Produktionswirtschaftliche Erfolgsfaktoren  

Abbildung  5: Die Fertigungstiefe als Umfang der Transformationsstufen eines  

Produktes.   

Abbildung  6: Alternative Fertigungstiefengrade eines Unternehmens.  

Abbildung  7: Stufen der Fremdvergabe von Fertigungsumfängen an Zulieferer.  

Abbildung  8: Stufenmodell produktbegleitender Dienstleistungen.  

Abbildung  9: Wertschöpfungsparadigmen, -strategien und -strukturen.  

Abbildung  10: Geschäftsbeziehungen aus Partnersicht bei Betreibermodellen  

Abbildung  11: Funktionen von Betreibermodellen  

Abbildung  12: Anlagenzuverlässigkeit und Periodenherstellkosten  

Abbildung  13: Optimierungspotenzial des Betreibers.  

Abbildung  14: Ansätze für Betreibermodelle.  

Abbildung  15: Leasingmodell  

Abbildung  16: Betriebsführungsmodell.  

Abbildung  17: Eigentümermodell (Betreibermodell)  

Abbildung  18: “Pay on Production“-Modell  

Abbildung  19: Auswahlmatrix für Betreibermodelle  

Abbildung  20: Smart-Betreibermodell  

Abbildung  21: Ursachen für Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie.  

Abbildung  22: Weltautomobilproduktion nach Regionen 2002.  

Abbildung  23: Die zehn bedeutendsten Automobilhersteller-Länder 2003  

Abbildung  24: Neuzulassungen von Personenkraftwagen in den Jahren 1957 bis 2003  

Abbildung  25: Exportquote von Kraftwagen aus deutscher Produktion  

Abbildung  26: Automobilproduktion deutscher Hersteller im In- und Ausland  

Abbildung  27: EBIT-Marge der Automobilindustrie  

Abbildung  28: Anzahl der Unternehmen in der Automobilindustrie  

Abbildung  29: Gruppen der Automobilhersteller.  

Abbildung  30: Top Ten der OEM 2002.  

Abbildung  31: Anteil der PKW-Hersteller am Weltmarkt 2002  

Abbildung  32: Beschäftigungsentwicklung in der deutschen Automobilindustrie  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  33: Außenhandelsüberschuss der deutschen Automobilindustrie  

Abbildung  34: Bruttoanlageninvestitionen der Automobilindustrie  

Abbildung  35: Wichtigster Wert für Automobilhersteller.  

Abbildung  36: Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in der deutschen  

Automobilindustrie   

Abbildung  37: Entwicklung von Marktsegmenten und Nischen.  

Abbildung  38: Entwicklung des Produktprogramms von Mercedes-Benz  

Abbildung  39: Vergleich der Pkw-Neuzulassungen in Deutschland nach Segmenten  

2002-2003   

Abbildung  40: Vielfaltinduzierter Mehraufwand in der Wertschöpfungskette  

Abbildung  41: Verkürzte PKW-Lebenszyklen.  

Abbildung  42: Produktivitätszange in der Automobilindustrie.  

Abbildung  43: Einzelmaßnahmen der taktischen-Planung.  

Abbildung  44: Charakteristika der Fließfertigung.  

Abbildung  45: Fertigungstypen  

Abbildung  46: Organisationsformen und Typen der Fertigung.  

Abbildung  47: Kapital- und Arbeitsproduktivität in der deutschen Industrie  

Abbildung  48: Die Fertigungstiefengestaltung als Mittel zur Generierung von  

Wettbewerbsvorteilen  und zur Stärkung der Wettbewerbsposition.  

Abbildung  49: Neue Aufgaben für OEM und Zulieferanten.  

Abbildung  50: Fertigungstiefe der deutschen Fahrzeughersteller  

Abbildung  51: Wertschöpfung / Wertschöpfungsanteil der OEM  

Abbildung  52: Veränderung der Eigenleistung je Marke.  

Abbildung  53: Verteilung der Wertschöpfung in den Hauptmodulen.  

Abbildung  54: Gründe für das Out- oder Insourcing von Entwicklungs-, Fertigungs-  

oder  EDV-Leistungen  

Abbildung  55: Leistungskoordination in Netzwerken  

Abbildung  56: Innovative Geschäftsmodelle  

Abbildung  57: Langfristige Implikationen als Folge des Wettbewerbsdrucks.  

Abbildung  58: Ausprägungen von Betreibermodellen  

Abbildung  59: Ganzheitliches Anlagenmanagement  

Abbildung  60: Produktveränderungen als Folge des Betreibermodellangebot nach  

priorit  ärer Wettbewerbsstrategie  

Abbildung  61: Angebot von Betreibermodellen nach Finalproduzenten, Seriengröße und  

Produktkomplexit  ät  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  62: Wertschöpfungskette nach Michael E. Porter  

Abbildung  63: Lebenszyklusphasen mit phasenspezifischen Risiken von  

Betreibermodellen   

Abbildung  64: Struktur von Betreibermodellen  

Abbildung  65: Haftung bei Betreibermodellen  

Abbildung  66: Bilanzverkürzung durch Off-Balance.  

Abbildung  67: Konstellationen von Betreibermodellen  

Abbildung  68: Motive für Betreibermodelle bei Autoherstellern, Anfragenanalyse  

der  DÜRR AG  

Tabellenverzeichnis VII

Tabellenverzeichnis

Seite

Tabelle 1: Motive und Risiken des Outsourcings......................................................................... 28 Tabelle 2: Eignung von Betreibermodelle in den verschiedenen Aktivitäten .............................. 42 Tabelle 3: Modellabhängige Risikoverteilung.............................................................................. 54 Tabelle 4: Betreibermodellspezifische Implikation beim OEM auf Kosten und

Bilanzierung .......................................................................................................... 54 Tabelle 5: Chancen von Betreibermodellen.................................................................................. 55 Tabelle 6: Risiken von Betreibermodellen ................................................................................... 57 Tabelle 7: Überblick über Betreibermodelle in der Praxis .................................................... XXXII

Abkürzungsverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis

ABS.................... Antiblockiersystem

BOO ................... Build-Operate-Own BOT ................... Build-Operate-Transfer BTO ................... Build-Transfer-Operate EBIT................... Earnings Before Interests and Taxes ESP..................... Elektronisches Stabilitätsprogramm EU ...................... Europäische Union GVO................... Gruppenfreistellungsverordnung IAA .................... Internationale Automobil Ausstellung NAFTA .............. North American Free Trade Agreement OEM................... Original Equipment Manufacturer PoP ..................... Pay on Production PPP..................... Public-Private-Partnership US GAAP .......... United States Generally Accepted Accounting Principles VDA................... Verband der Automobilindustrie ZDK ................... Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe

1 Ziel und Aufbau der Arbeit 1

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das aktuelle wirtschaftliche Umfeld ist gekennzeichnet durch eine steigende Wettbewerbsintensität. Wirtschaftliche Herausforderungen wie die Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs zwingen die Unternehmen zum Handeln. Der rasante technologische Fortschritt führt zu neuen Produkten und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Im Marketing dominiert zunehmend eine kundenorientierte Denkweise. Eine flexible Reaktion auf Kundenwünsche führt zu einer steigenden Produktdifferenzierung und einer kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization). 3

Neben diesen allgegenwärtigen Herausforderungen existiert in der Automobilindustrie eine Vielzahl von weiteren speziellen Herausforderungen und Problemstellungen. So steigt bedingt durch die Kundennachfrage die Zahl der Modellvarianten sukzessive an und es findet ein Triumph der Nische statt. 4

Die Ziele des Ausbaus und der Festigung von Marktpositionen führen nach Meinung von Marktforschern zu einer Erhöhung der Fertigungsvolumen. Bei bereits bestehenden hohen Überkapazitäten bewirkt dies selbst bei einem Anziehen der Nachfrage ein Überangebot. Zur Generierung zusätzlicher Kaufanreize für den Konsumenten wird der Preisdruck daher anhalten. Dies findet in einer Verschärfung von Preiskämpfen und Rabattschlachten auf den Märkten statt. ⁵ So verkauft z.B. die Adam Opel AG den ab März 2004 erhältlichen neuen Astra bereits heute mit einem “Frühbucherrabatt“. ⁶ Die Folge ist eine Reduktion der Gewinnmargen bei den Automobilherstellern. 7

Diese Problemfelder zwingen die Automobilhersteller zum Handeln und erfordern die Notwendigkeit einer schnelleren Reaktionsfähigkeit und höheren Flexibilität der Unternehmen auf den Märkten. Nach Bellmann haben die ökonomisch-organisatorischen Fragestellungen bei Produktions- und Logistiksystemen eine zentrale Bedeutung im Bereich der Produktionswirtschaft. 8

Neben traditionellen Optimierungsbereichen wie Netzwerkbildung im Zuliefererbereich und Supply Chain Management in der Logistik bedarf es auch einer Optimierung der Produktion. Zur

³ Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 4., vollständig

überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler 2001, S. 2f.

⁴ Vgl. Geiger, Thomas: Triumph der Nische, Online im Internet:

http://www.spiegel.de/auto/aktuell/0,1518,280921,00.html, 08.01.2004.

⁵ Vgl. o.V.: Rabatte auf Rekordniveau, Online im Internet:

http://www.spiegel.de/auto/aktuell/0,1518,288053,00.html, 28.02.2004.

⁶ Vgl. Peitsmeier, Henning: Die beste Autowelt, in Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 11.01.2004, S.

28.

⁷ Vgl. o.V.: Rabatte auf Rekordniveau, a.a.O., 28.02.2004.

⁸ Vgl. Bellmann, Klaus: Grundlagen der Produktionswirtschaft, Edingen: Winkler 2000, S. 1.

1 Ziel und Aufbau der Arbeit 2

Gewährleistung einer flexiblen, produktiven und somit wirtschaftlichen Produktion sind hohe Investitionen in modernste Produktionsmittel notwendig; diese Investitionen stehen dann zur Entwicklung von innovativen und kostengünstigen Automobilen nicht mehr zur Verfügung. So betrugen die Entwicklungskosten für den neuen Opel Astra ca. 1 Milliarde Euro ⁹ und die Adam Opel AG investierte 750 Millionen Euro in das neue Automobilwerk am Standort Rüsselsheim. ¹⁰ Dadurch entsteht ein exemplarischer Finanzbedarf von 1,75 Milliarden Euro, um ein neues Modell entwickeln und bauen zu können.

Als möglicher Lösungsansatz zur Bewältigung dieses Finanzierungsproblems bei gleichzeitiger Verbesserung von Flexibilität und Produktivität hat sich als innovatives Geschäftsmodell der Modellansatz des Betreibermodells herauskristallisiert (vgl. Abbildung 2).

Unter Betreibermodellen ¹¹ versteht man eine “Form des internationalen Anlagengeschäfts mit Komplettlösungen zumeist hoch technischer Systeme. Im Kern beinhaltet die Abwicklung internationaler Projekte nach dem B. neben Planung, Bau und Finanzierung der Anlage Betrieb und Vermarktung des Outputs des Systems.“ ¹² Ziel ist eine Optimierung der Beziehung zwischen dem Hersteller der Produktionsmittel und dem Hersteller der Automobile.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, sowohl die theoretischen und neuen Modellkonstrukte der Betreibermodelle aufzuzeigen, als auch einen groben Überblick über in der Praxis angewandte Modellformen zu geben.

⁹ Vgl. Hawranek, Dietmar: Zürcher Zahlenspiele, in: DER SPIEGEL, 3/2004, S.66.

¹⁰ Vgl. Adam Opel AG: Das Unternehmen, Online im Internet:

http://www.opel.de/meetopel/opelag/content.act, 21.012004.

¹¹ Im Gegensatz zum Schwerpunkt der in dieser Diplomarbeit genannten Betreibermodelle gibt es eine weitere

Form von Betreibermodellen. Diese findet oft in Form von Infrastrukturpolitik statt. Es kennzeichnet einen

“privaten Betrieb von Einrichtungen der Infrastruktur, häufig in Form eines Joint Ventures zwischen

Privatunternehmen und öffentlichen Körperschaften (Public-Private-Partnership).“ O.V.: Betreibermodelle,

in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage,

Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 427.

¹² O.V.: Betreibermodelle, a.a.O., S. 427.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 3

Im Mittelpunkt soll dabei der Fertigungsbereich mit der primären Aktivität Produktion von Automobilen aus Sicht der Automobilhersteller stehen. Dabei steht insbesondere der deutsche Markt mit den deutschen Automobilherstellern im Fokus der Betrachtung.

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert: In Kapitel 2 wird die Wettbewerbssituation und der Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie aufgezeigt. Neben der Definition von Wettbewerb und den Wettbewerbskräften werden die Herausforderungen des Wettbewerbs und die Produktion als Wettbewerbsfaktor aufgezeigt. Nach einem kurzen historischen Abriss der Entwicklung der Automobilindustrie folgen aktuelle Rahmendaten der Automobilindustrie.

Hinführend zu Kapitel 4 beschreibt Kapitel 3 die Treiber für Betreibermodelle in der Automobilindustrie. Im Mittelpunkt stehen hierbei Innovation, Produktivität und Flexibilität, Fertigungs- und Wertschöpfungstiefetiefe und Netzwerkbildung. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung dieser Treiber und eine Darstellung von möglichen Lösungsstrategien.

Den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit bildet Kapitel 4 mit Betreibermodellen als ein innovatives Geschäftsmodell. Zunächst wird ein Überblick darüber und dann eine Definition und Überblick über Betreibermodelle gegeben. Danach erfolgt eine Einordnung von Betreibermodellen in die Wertschöpfungskette. Nach dem Lebenszyklus von Betreibermodellen werden die Vertragsbeziehungen und Funktionen von Betreibermodellen erläutert. Anschließend werden die theoretischen Modellkonstrukte und die Chancen und Risiken von Betreibermodellen dargestellt. Ein Handlungsrahmen mit strategischer Empfehlung und letztlich ein Praxisbezug mit in der deutschen Automobilindustrie verbreiteten Betreibermodellen folgen danach.

Im fünften und letzten Kapitel erfolgen eine kritische Würdigung des Konzepts und Überlegungen zur Zukunft.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie

2.1 Allgemeine Definition von Wettbewerb und Wettbewerbskräften

Unter Wettbewerb versteht man die Existenz von Märkten mit mindestens zwei Anbietern oder Nachfragern, die sich nicht kooperativ verhalten. Durch den Einsatz eines oder mehrerer Aktionsparameter wollen die Wirtschaftssubjekte ihren Zielerreichungsgrad zu Lasten anderer verbessern. 13

“Wettbewerbsfaktoren sind die strukturellen Merkmale einer Branche, die die Stärke der Wettbewerbsintensität und damit nachgelagert auch die Rentabilität der Unternehmung und der

¹³ Vgl. o.V.: Wettbewerb, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und

aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 3477f.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 4

Branche generell bestimmen.“ ¹⁴ Dabei ist die Wettbewerbssituation in einer Branche abhängig von fünf grundlegenden Kräften (vgl. Abbildung 3): 15

(1) Bedrohung durch neue Anbieter:

Unternehmen, die neu in eine Branche einsteigen, bringen zusätzliche Kapazitäten, das Streben nach Marktanteilen und oft hohe Ressourcen mit. Durch Firmenübernahme in die Branche eingestiegene Unternehmen benutzen ihre Ressourcen, um die Wettbewerbsverhältnisse zu verändern. (2) Verhandlungsstärke der Abnehmer:

Abnehmer spielen ihre Stärke durch Verlangen von Preisnachlässen oder besserer Qualität aus. (3) Verhandlungsstärke der Lieferanten:

Durch Erhöhung der Preise oder Senkung der Qualität von Gütern können Lieferanten Druck auf die Branche ausüben und damit einen höheren Gewinn erzielen. (4) Druck durch Substitutionsprodukte:

Das Gewinnpotenzial einer Branche wird durch Substitutionsprodukte eingegrenzt, da durch das Substitutionsprodukt eine Höchstpreisgrenze gebildet wird. (5) Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern: Zwischen den bestehenden Wettbewerbern findet Rivalität in Form von Positionskämpfen, Preiswettbewerb, Einführung neuer Produkte und Werbeschlachten statt.

¹⁴ O.V.: Wettbewerbsfaktor, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und

aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 3478.

¹⁵ Vgl. Porter, Michael E.: Wie die Wettbewerbskräfte die Strategie prägen, in: Wettbewerb und Strategie,

Hrsg: Porter, Michael E. München: Econ Verlag 1999, S. 30ff.

¹⁶ Vgl. ebenda 28.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 5

Ausschlaggebend für die Wettbewerbsintensität ist letztlich jeweils der stärkste Faktor, so dass in der jeweiligen Branche nicht jeder Faktor die gleiche Bedeutung hat. 17

Die Kenntnis der relevanten Wettbewerbsfaktoren als Auslöser von Wettbewerbsdruck ist entscheidend für Stärken und Schwächen des Unternehmens. Ziel eines Unternehmens muss es also sein, diese Faktoren zu identifizieren und eine geeignete Position in der Branche zu finden. Dies ist von zentraler Bedeutung für die Entwicklung der Unternehmensstrategie, da die stärksten Wettbewerbskräfte die Rentabilität einer Branche bestimmen. 18

2.2 Wettbewerbsherausforderungen in der Automobilindustrie

Das heutige wirtschaftliche Umfeld der Automobilindustrie ist gekennzeichnet durch eine große Anzahl von Ursachen, die einen Druck auf die Automobilhersteller ausüben und damit eine hohe Wettbewerbsintensität verursachen. Einen Überblick dazu gibt Abbildung 21.

Die Darstellung in der Abbildung erhebt keinen Anspruch auf eine vollständige Nennung aller Einflussgrößen. Vielmehr sollen hier die wesentlichen Trends aufgezeigt werden. Relevante Treiber, mit denen die Automobilindustrie versucht diesen Problemen zu begegnen, werden in Kapitel 3 näher erläutert.

In der Automobilindustrie bestehen bei stagnierenden Absatzzahlen nach Expertenschätzung weltweite Überkapazitäten in Höhe von 15 bis 20 Millionen Einheiten ¹⁹ , so dass theoretisch damit der gesamte Fahrzeugbedarf in Europa gedeckt und auf die europäische Automobilindustrie verzichtet werden könnte.

Besonders in den USA sind Preisnachlässe und Rabatte mittlerweile zum Tagesgeschäft geworden. Die Ursache hierfür liegt darin, dass in den USA der Großteil der Automobile vorausschauend mit fest definierter Ausstattung, Motorisierung und Wagenfarbe kundenanonym produziert wird. Im Gegensatz dazu überwiegt in Europa die kundenindividuelle Auftragsfertigung, bei der das Auto erst nach Kundenauftrag gefertigt wird. Sollten sich die von den US-Herstellern gemachten Prognosen nicht bewahrheiten, können die auf Lager produzierten Autos nur noch mit großen Rabatten verkauft werden.

Nach dem Chrysler-Chef Zetsche werden diese Rabatte mit einer Droge verglichen: “Kurzfristig sorgen sie vielleicht dafür, dass man sich wohl fühlt, aber langfristig sind sie eine Gefahr.“ 20

¹⁷ Vgl. o.V.: Wettbewerbsfaktor, a.a.O., S. 3478.

¹⁸ Vgl. Porter, Michael E.: Wie die Wettbewerbskräfte die Strategie prägen, a.a.O., S. 28f.

¹⁹ Vgl. Piller, Frank Thomas; Waringer, Daniela: Modularisierung in der Automobilindustrie - neue Formen

und Prinzipien, Aachen: Shaker 1999, S. 1

²⁰ Hawranek, Dietmar: “Rabatte sind wie eine Droge“, Online im Internet:

http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,251073,00.html, 12.01.2004.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 6

Die Folge ist eine wirtschaftliche Abwärtsspirale bei den Automobilherstellern. So stieg in den USA der Anteil für Anreize und Rabatte auf 13 Prozent des Neuwagenpreises, so dass die Gewinnmarge bei den amerikanischen Automobilherstellern auf unter 3 Prozent gesunken ist. Insgesamt wurden in den ersten 11 Monaten des Jahres 2003 55,8 Milliarden Dollar für Kaufanreize ausgegeben. ²¹ Diese Rabattschlachten werden nach Einschätzung von VW-Chef Pischetsrieder von Amerika nach Europa getragen und könnten somit zu einer Verschärfung der Preiskämpfe in Europa führen. ²² Nach Schätzung von Rolf Lichtenberger (Präsident des Zentralverbandes Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe ZDK) betrugen im Jahr 2003 die Umsatzverluste im deutschen Neuwagengeschäft aufgrund von Rabattis 7 Milliarden Euro, was ca. 10 Prozent des Neuwagenpreises ausmacht. 23

Um diese Problemfelder zu lösen, bedarf es enormer Anstrengungen seitens der Automobilhersteller.

2.3 Produktion als Wettbewerbsfaktor

Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit haben durch die gestiegenen Kundenanforderungen als kritische Erfolgsfaktoren an Bedeutung gewonnen. Somit nimmt auch die Produktion einen neuen Stellenwert im betrieblichen Zusammenspiel ein und ist “zu einer strategischen Waffe im Kampf um die Vorherrschaft im internationalen Wettbewerb geworden.“ 24

Der Sinn und Zweck einer Produktion “ist die Bereitstellung der richtigen Produkte nach Art und Menge, zum richtigen Zeitpunkt, in einer spezifizierten Qualität und zu akzeptablen Kosten.“ ²⁵ Aus diesen Oberzielen lassen sich dann weitere Teilziele wie Flexibilität, Lieferzeit, Liefertreue, Lieferfähigkeit, Bestände und kurze Rüstzeiten ableiten. Die Marktherausforderungen determinieren die Bedeutung dieser einzelnen Ziele und bilden somit die kritischen Erfolgsfaktoren, weil letztlich der Erfolg des Unternehmens davon abhängt.

Diese Ziele haben sowohl im zeitlichen Verlauf, als auch auf den verschiedenen regionalen Märkten eine andere Priorität. Durch die Marktveränderungen dominieren zunehmend Qualität, Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit. Diese Zielgrößen sind in Abbildung 4 dargestellt.

²¹ Vgl. Bloomberg: Harte Rabattschlacht in Amerika, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31.12.2003, S. 22.

²² Vgl. o.V.: Pischetsrieder rechnet mit Rabattschlachten in Europa, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung,

06.01.2004, S. 12.

²³ Vgl. o.V.: Autohandel stöhnt unter Milliarden-Einbuße, Online im Internet:

http://www.faz.net/p/Rub13C90B3A6F1F40798BFD784740221CDC/Dox~E54C1B455E64900EB99C5223

DBCC935CA~ATpl~Ecommon~Scontent.html, 20.01.2004.

²⁴ Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, in: Produktion als

Wettbewerbsfaktor, Hrsg: Corsten, Hans, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 134.

²⁵ Ebenda S. 137.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 7

Konflikte zwischen den einzelnen Zielgrößen lassen sich durch Kompromisse aufheben und sind der Schlüssel zur Erzielung von Produktionsleistungen auf einem höchsten Niveau. Verbesserungen bei einer Zielgröße sollten immer so gewählt werden, dass auch andere Zielgrößen davon profitieren, d.h. i.d.R. sollte das schwächste Glied in der Kette zuerst optimiert werden. 27

2.4 Historischer Abriss der Entwicklung der Automobilindustrie

2.4.1 Epoche der handwerklichen Produktion

Den Ursprung der Entwicklung des Automobils begann 1886 mit den von Gottlieb Daimler und Carl Benz unabhängig voneinander entwickelten Fahrzeugen. ²⁸ Automobilhersteller i.e.S. gab es zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Der 1894 führende Autohersteller war die Werkzeugmaschinenfirma Panhard et Levassor. Ausgebildete Handwerker bauten in sorgfältiger Handarbeit die Autos in kleiner Stückzahl nach dem klassischen System der Handwerksfertigung zusammen. Autos wurden zu diesem Zeitpunkt nach individueller Kundenspezifikation gebaut und waren i.d.R. Einzelanfertigungen. Eine Massenproduktion unter dem Aspekt der Stückkostendegression wäre zu diesem Zeitpunkt aufgrund von großen Fertigungstoleranzen und einem hohen Maß an Nacharbeit nicht möglich gewesen. So wichen selbst nach denselben Zeichnungen gebaute Fahrzeuge teils erheblich voneinander ab.

Die handwerkliche Produktion ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Wenige hochqualifizierte Arbeitskräfte, die viele Arbeitsschritte durchführten

Extrem dezentrale Organisation mit vielen kleinen Werkstätten als Lieferanten

Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen

Sehr geringes Produktionsvolumen.

²⁶ Eigene Darstellung nach: Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft,

a.a.O., S. 140 und Bellmann, Klaus: Folienskript zur Vorlesung Industrielle Produktionswirtschaft - IPW WS

03/04, Online im Internet: http://www.produktionswirtschaft.bwl.uni-mainz.de/downloads/Industrielle%20Produktionswirtschaft/WS%200304/IPWI-Kap8.pdf, 16.02.2004, S. 7.

²⁷ Vgl. Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, a.a.O., S. 137ff.

²⁸ Vgl. Mercedes-Benz: Tradition, Online im Internet: http://www.mercedes-

benz.com/com/d/home/heritage/index.html, 17.02.2004.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 8

Als Nachteil dieser Handarbeit erwies sich die Tatsache, dass die Fahrzeuge sehr hohe Produktionskosten hatten, die mit steigender Stückzahl aufgrund der genannten Probleme nicht abnahmen, so dass das Auto zu diesem Zeitpunkt ein Luxusgut war. Mit Ausnahme weniger kleiner, exklusiver Nischenunternehmen (z.B. Aston Martin, Ferrari), die auch heute noch die Autos in Handarbeit im Marktsegment der Luxusautos mit hohem Image produzieren, sind diese traditionellen Handwerksbetriebe heute nicht mehr existent. 29

2.4.2 Die erste Revolution - Massenproduktion

Der erste revolutionäre Richtungswechsel fand im Jahre 1908 mit dem von Henry Ford entwickelten Modell T statt. Er entwickelte ein innovatives System und nannte es Massenproduktion. Inspiriert wurde er dabei durch die Fleischverpackungsindustrie in Chicago, die 1890 das laufende Demontage-Band zur Zerlegung von Tierhälften eingeführt hatte. 30

Jeder Arbeiter montierte zunächst (1903) noch bestimmte Baugruppen und war eigenständig für die Materialversorgung verantwortlich. Danach führte Ford zur Prozessverbesserung die Teileanlieferung ein. Im Jahr 1908 musste jeder Arbeiter dann nur noch einen Arbeitsschritt ausführen. Durch die Einführung des Fließbandes im Jahre 1913 (Highland Park in Detroit) steigerte Ford die Produktivität durch den Wegfall der Gehwege zwischen den Montagestationen.

Die eigentliche Innovation war aber nicht das Fließband, sondern die für die Fertigung konzipierte Konstruktion des Autos. Alle Bauteile waren passgenau und vollständig austauschbar. Außerdem bestach dieses System durch die Einfachheit des Zusammenbaus.

Durch diese Gleichartigkeit sanken wegen steigender Produktionsvolumina die Stückkosten, und die Endverkaufspreise sanken bis 1920 stetig ab, so dass das Auto für jedermann erschwinglich wurde. 31

Die Massenproduktion ist durch folgende Merkmale charakterisiert: 32

Sehr viele unqualifizierte Arbeiter, die jeweils nur einen Montageschritt ausführten

Vollständige vertikale Integration

Einsatz von Spezial-Maschinen

Standardmodell mit hohen Produktionsvolumina.

Fords Konzept der vollständigen Integration fand seine Grenzen in den Koordinationsproblemen eines Unternehmens dieser Größe.

²⁹ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Hrsg:

Stotko, Eberhard C., 4. Auflage, Frankfurt, New York: Campus 1992, S. 25ff.

³⁰ Vgl. ebenda S. 290.

³¹ Vgl. ebenda S. 30ff.

³² Vgl. ebenda S. 35ff.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 9

Alfred Sloan perfektionierte das System mit neuen Managementmethoden,

Organisationsstrukturen und Vetriebssystemen, so dass das amerikanische System der Massenproduktion bis 1955 den Weltmarkt dominierte. 33

In Europa wurde dieses System kopiert, aber aufgrund der beiden Weltkriege erst 1950 eingeführt. Durch niedrige Löhne und die Einführung neuer Wagentypen und Produktideen hatten die Europäer zwischen 1950 und 1970 einen großen Erfolg auf den Weltmärkten. 34

2.4.3 Die zweite Revolution - schlanke Produktion

Die schlanke Produktion (Lean Production) wurde durch Toyota und Honda in Japan entwickelt. Die Rahmenbedingungen dafür wurden durch mangelndes Kapital, starke Gewerkschaften und kleine Binnenmärkte nach dem zweiten Weltkrieg gekennzeichnet, so dass eine Produktion nach dem Leitbild der Massenproduktion nicht möglich war. 35

Diese Produktionsform “ist der sparsame und zeiteffiziente Einsatz der Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation bei allen Unternehmensaktivitäten.“ ³⁶ Die Ziele dabei sind “die Optimierung der Produktivität der Produk-tionsfaktoren, der Qualität der Produkte und die Flexibilität des Produktionsapparates.“ 37

Die schlanke Produktion ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: 38

Marktorientierung

Zulieferintegration (Just in Time und Supply Chain Management)

Produktion als integrierter Prozess

Integriertes Qualitätsmanagement (Total Quality Control)

Stabile Prozesse

Mensch als Produktionsfaktor.

Die Schlanke Produktion vereint die besten Merkmale der handwerklichen Fertigung mit denen der Massenproduktion. Bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Qualität und Produktvielfalt konnten die Stückkosten gesenkt und die Arbeit anspruchsvoller gestaltet werden. ³⁹ Dieses System war eine vollständige Neuentwicklung und wurde von Toyota bis Anfang 1960 ausgearbeitet. Diese Prinzipien wurden von den anderen japanischen Herstellern übernommen

³³ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, a.a.O.,

S. 43ff.

³⁴ Vgl. ebenda S. 48ff.

³⁵ Vgl. ebenda S. 53ff.

³⁶ o.V.: Lean Production, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und

aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 1951.

³⁷ Ebenda S. 1951.

³⁸ Vgl. Bellmann, Klaus: Folienskript zur Vorlesung Industrielle Produktionswirtschaft - IPW WS 03/04,

a.a.O., S. 6ff.

³⁹ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, a.a.O.,

S. 290f.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 10

und somit hatten japanische Automobilfirmen bis 1980 einen enormen Vorsprung gegenüber den Massenproduzenten. Diese übernahmen die Methoden der schlanken Produktion und somit werden seit 1980 die gleichen Prinzipien angewendet. 40

Die Grenzen der schlanken Produktion liegen in der Konzeption des Modells. Es findet eine Minimierung der Kapazitäts- und Personalkosten bei einem gegebenen Auftragsniveau statt, so dass der Schwerpunkt auf Kostenentlastungen liegt und die absatzpolitische Seite vernachlässigt wird. Durch die Verringerung von Lagerbeständen und die steigende Zulieferintegration mit der Transportlogistik wird dieses System anfällig für exogene Störungen. 41

2.4.4 Aktuelle Produktionsmodelle

Produktionsmodelle, die eine universelle Anwendbarkeit haben und dauerhaften Erfolg garantieren,sind nicht existent. Heutige Produktionsmodelle müssen den unterschiedlichen Standorten angepasst werden, um sozial akzeptabel und wirtschaftlich zu sein. 42

Wenngleich die Strategie “Innovation und Flexibilität“ bereits seit den 20er Jahren verfolgt wurde, gewinnt sie aufgrund der aktuellen Marktsituation an Bedeutung. Diese Strategie setzt die Produktinnovationen und die Reaktion auf Veränderungen der Nachfrage in den Fokus. Durch die Flexibilisierung der Produktion lassen sich nur dann Gewinne erzielen, wenn das Unternehmen seine Produktionskosten besser den Marktschwankungen anpassen kann als die Wettbewerber. Als Einflussgrößen sind dabei die Anpassungsfähigkeit der Produktionsmenge und die innerorganisatorische Reaktionsfähigkeit anzusehen. Durch flexible Produktionsumstellungen lassen sich somit Fixkosten vermeiden. Dazu sind insbesondere spezielle Produktionstechniken notwendig.

Traditionell wurden bei dieser Strategie Kosten und Qualität eher vernachlässigt, da die These herrschte, dass der Kunde für innovative neue Produkte einen höheren Preis bezahle und die Qualität vernachlässigbar sei. Dies ist heute nicht mehr der Fall, sondern vielmehr müssen alle in Kapitel 2.3 genannten Erfolgsfaktoren gleichzeitig erfüllt werden. 43

⁴⁰ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, a.a.O.,

S. 75f.

⁴¹ o.V.: Lean Production, a.a.O., S. 1951.

⁴² Vgl. Boyer, Robert; Freyssenet, Michel: Produktionsmodelle, Berlin: edition sigma 2003, S. 147ff.

⁴³ Vgl. Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, a.a.O., S. 117ff.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 11

2.5 Aktuelle Rahmendaten der Automobilindustrie

2.5.1 Automobilkonjunktur

2.5.1.1 Weltweite Automobilkonjunktur

Die Automobilindustrie durchläuft das vierte Krisenjahr in Folge. ⁴⁴ Die Weltautomobilproduktion stieg zwar im Jahr 2002 um 5 Prozent auf knapp 58,2 Millionen Autos an, aber die Ursache dafür sind der Aufbau von Lagerbeständen, insbesondere in Nordamerika und Japan. Die Produktion verteilt sich wie in Abbildung 22 dargestellt auf die verschiedenen Regionen. Als Wachstumsmarkt erweisen sich Asien (China und Japan) sowie Nordamerika. In Europa ist die Produktion dagegen rückläufig.

Weltweit größter Automobilhersteller bleiben nach wie vor die USA, gefolgt von Japan und Deutschland (vgl. Abbildung 23). Als Wachstumsregionen erweisen sich Brasilien, China und Süd-Korea. ⁴⁵ Chinas Markt entwickelte sich 2003 mit einem Wachstum von 74 Prozent zur dynamischsten Wachstumsregion weltweit. 46

2.5.1.2 Deutsche Automobilkonjunktur

Mit im Jahr 2003 insgesamt 3.236.938 neu zugelassenen Personenkraftwagen in Deutschland wurde ein neues Zehnjahrestief erreicht (vgl. Abbildung 24). Dies entspricht einem Rückgang von 0,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr. ⁴⁷ Trotz optimistischer Prognosen fehlte dem Markt die Dynamik und es fand eine Konsolidierung auf einem wenig befriedigenden Niveau statt. 48

Einzig der Export sichert den Erfolg der deutschen Automobilindustrie. Seit 1993 stieg der Auslandsumsatz in jedem Jahr deutlich an und die deutschen Fahrzeughersteller setzen mittlerweile mehr als 70 Prozent ihrer Inlandsproduktion im Ausland ab (vgl. Abbildung 25). ⁴⁹ Ohne diese Exportfähigkeit deutscher Automobile wäre es nicht möglich gewesen, 5,5 Millionen Kraftwagen in Deutschland zu produzieren. Gegenüber der stagnierenden Inlandsproduktion steigt die Produktion von Automobilen der deutschen Hersteller im Ausland stetig an (vgl.

⁴⁴ Vgl. Reiche, Lutz: Der Weg aus der Krise, Online im Internet: http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,266718,00.html, 23.09.2003.

⁴⁵ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, Online im Internet:

http://www.vda.de/de/service/jahresbericht/files/vda_2003.pdf, 21.01.2004, S. 23.

⁴⁶ Vgl. VDA: VDA-Präsident: Appell für mehr Wertschöpfung in Deutschland - Exportrekord - Höherer

Dieselanteil, Online im Internet: http://www.vda.de/cgi-bin/dps/dps-query.cgi?inclfile=2004012903&ini=./dps-query-DE.ini, 29.01.2004.

⁴⁷ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt: Kraftfahrzeug-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen Dezember 2003,

Online im Internet:

http://www.kba.de/Stabsstelle/Presseservice/Pressemitteilungen/pressemitteilungen2003/Neuzul_Besitzum/N

_12_03.htm, Januar 2004.

⁴⁸ Vgl. VDA: Presse Aktuell - Dezember mit leichtem Zuwachs., Online im Internet: http://www.vda.de/cgi-bin/dps/dps-query.cgi?inclfile=2004011301&ini=./dps-query-DE.ini, 13.01.2004.

⁴⁹ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 14f.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 12

Abbildung 26). Seitens der Hersteller ist also eine deutliche Internationalisierung der Produktionsstätten, insbesondere auf den Wachstumsmärkten wie z.B. China, erkenntlich. Von den im Jahr 2002 in Deutschland verkauften Fahrzeugen deutscher Hersteller wurden 500.000 im Ausland produziert. 50

Nach Prognosen von Autoherstellern ist für das Jahr 2004 mit einem leichten Anstieg auf 3,24 bis 3,5 Millionen verkauften Einheiten in Deutschland zu rechnen. Ursache hierfür sind die allgemeine positive wirtschaftliche Entwicklung und der Ersatzbedarf für den überalterten Fahrzeugbestand. ⁵¹ Für nur verhaltene Zuversicht sorgt dabei der sich auf Rekordtief befindende Auftragsbestand, der z.B. bei Volkswagen nicht einmal für eine Monatsproduktion ausreicht. 52 53

Insbesondere durch die bereits erwähnten Rabattschlachten bleiben die Gewinne und Renditen in der Automobilindustrie gering. So bleibt die EBIT-Marge ⁵⁴ als Kennzahl für die Rentabilität bei unter 5 Prozent (vgl. Abbildung 27).

2.5.2 Aktuelle Wettbewerbssituation und strukturelle Veränderungen

Die Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie ist gekennzeichnet durch einen starken Verdrängungskampf bei steigender Konzentration. Nach der Gründungsphase und zwischenzeitlich 500 (kleinen) Herstellern im Jahre 1910 setze eine Konsolidierungsphase ein. Heute sind weltweit noch 7 große Gruppen und einige weitere zumeist in Familienbesitz befindliche Hersteller wie z.B. BMW, Porsche und Honda verlieben.

Einen Überblick über die im Wettbewerb verbliebenen Gruppen der Automobilhersteller gibt Abbildung 29. Die Produktionszahlen und Marktanteile dieser Automobilhersteller sind in Abbildung 30 dargestellt.

Nach KPMG-Angaben ist zukünftig damit zu rechnen, dass japanische Automobilhersteller die besten Chancen haben ihren weltweiten Marktanteil auszubauen. Dem entgegen ist mit einem Rückgang der Marktanteile von US-Herstellern zu rechnen. Für europäische Hersteller ist nur noch mit einem geringen Ausbau zu rechnen. 55

⁵⁰ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 4.

⁵¹ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt: Kraftfahrzeug-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen Dezember 2003,

a.a.O., Januar 2004.

⁵² Vgl. o.V.: Verhaltener Optimismus in der Automobilindustrie, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung,

30.01.2004, S.11.

⁵³ Vgl. o.V.: Von der Hand in den Mund, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30.01.2004, S.22.

⁵⁴ EBIT bedeutet earnings before interests and taxes und wird berechnet aus dem Jahresüberschuss vor Steuern,

Zinsergebnis und vor außerordentlichem Ergebnis. Vgl. o.V.: Börsen-ABC, Online im Internet:

http://www.instock.de/ABC/10135817.html, 22.01.2004.

⁵⁵ Vgl. o.V.: Autobranche 2006 profitabel, Online im Internet: http://www.n-tv.de/5201330.html, 01.01.2004.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 13

Abschließend lässt sich konstatieren, dass in einem Markt mit hohem Konzentrationsgrad und stagnierendem Produktionsvolumen bei gleichzeitigen bestehenden Überkapazitäten die Gewinne, bedingt durch Rabattschlachten und Kaufanreize, sehr gering sind. Daran wird sich aufgrund der schwachen Automobilkonjunktur mittelfristig nichts ändern. Die Folge dürfte eine weitere Zunahme der Konzentration sein. So ist z.B. der operative Gewinn von Toyota im Jahr 2003 mit 9 Milliarden Euro ⁵⁶ höher als der Börsenwert von Porsche mit 4,2 Milliarden Euro ⁵⁷ .

2.5.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie

In der deutschen Automobilindustrie waren im Jahr 2002 763.500 Personen beschäftigt und seit 1994 wurde die Zahl der Arbeitsplätze um 122.000 erhöht (vgl. Abbildung 32). Jeder siebte Erwerbstätige der deutschen Industrie, dies entspricht 12,8 Prozent, wird durch die Automobilindustrie beschäftigt. Der Außenhandelsüberschuss der Bundesrepublik Deutschland im Jahr 2002 ist zu 60 Prozent auf die deutsche Automobilindustrie (77 Milliarden Euro) zurückzuführen und ohne den Erfolg der Automobilindustrie im Ausland wäre das Bruttoinlandsprodukt im Jahre 2002 sogar geschrumpft (vgl. Abbildung 33). 58

Die deutsche Automobilindustrie erwirtschaftete im Jahr 2002 einen Umsatz von 202 Milliarden Euro. So erwies sich die deutsche Automobilindustrie als Motor der deutschen Volkswirtschaft mit 18 Prozent des Gesamtumsatzes der deutschen Industrie. Die Bedeutung der Automobilindustrie für den Standort Deutschland zeigt sich in der Höhe der Investitionen (vgl. Abbildung 34). In 2002 wurden 11,7 Milliarden Euro in Anlagen investiert, was gut 20 Prozent der gesamten Industrieinvestitionen ausmacht. 59

Über spezifische Steuern und Abgaben (Kfz- und Mineralölsteuer) bezahlte der deutsche Autofahrer 2002 51,4 Milliarden Euro. Wenn man die indirekten Steuern und Abgaben aus der Entwicklung, dem Vertrieb und der Nutzung des Automobils berücksichtigt, entstanden dem Staat im Jahr 2002 Steuereinnahmen in Höhe von 120 Milliarden Euro, was 25 Prozent aller Steuereinnahmen ausmachen würde. 60

Im Jahr 2001 machte die von der Entwicklung, Herstellung, dem Vertrieb und der Nutzung des Automobils abhängige Bruttowertschöpfung ein Fünftel des Sozialproduktes aus. 61

⁵⁶ Vgl. o.V.: Toyota läßt Ford hinter sich, in Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16.01.2004, S. 13.

⁵⁷ Vgl. o.V.: Autoaktien müssen ihre Vorschußlorbeeren noch verdienen, Online im Internet:

http://www.faz.net/s/Rub034D6E2A72C942018B05D0420E6C9831/Doc~E8DA6E09972FC43968254EE11

DEEC7A94~ATpl~Ecommon~Scontent.html, 02.02.2004.

⁵⁸ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 14f.

⁵⁹ Vgl. ebenda S. 228ff.

⁶⁰ Vgl. ebenda S. 234f.

⁶¹ Vgl. VDA: Deutsche Automobilindustrie erhöht ihre Wettbewerbsfähigkeit, Online im Internet:

http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/auto+wirtschaft/schluesselbranche.html, 02.02.2004.