Entwicklung  einer Balanced Scorecard im Vendor Managed Inventory  

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung.  1

2  Theoretische Grundlagen  2

2.1  Vendor Managed Inventory  2

2.1.1  Entstehungsursachen  2

2.1.2  Funktionsweise  2

2.1.3  Chancen und Risiken.  3

2.1.4  Outsourcingtiefe  4

2.2  Die Balanced Scorecard  5

2.2.1  Historie und Grundlagen  5

2.2.2  Einsatzgebiete  8

2.2.3  Phasenmodell zur Umsetzung einer Balanced Scorecard  9

2.2.3.1  Phase 1: Strategische Grundlagen klären.  9

2.2.3.2  Phase 2: Organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen  10

2.2.3.3  Phase 3: Entwicklung einer Balanced Scorecard  11

2.2.3.4  Phase 4: Roll-out managen  11

2.2.3.5  Phase 5: Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen  12

3  Entwicklung einer Balanced Scorecard im VMI  13

3.1  Perspektiven.  13

3.1.1  Finanzperspektive  14

3.1.2  Prozessperspektive  15

3.1.3  Kooperationsqualität.  15

3.1.4  Kooperationsintensität.  15

3.2  Definition der Ziele, Messgrößen und Maßnahmen.  15

3.2.1  Finanzen  16

3.2.2  Prozesse  17

3.2.3  Kooperationsintensität.  17

3.2.4  Kooperationsqualität.  18

3.2.5  Sonstige Perspektiven, Ziel, Kenngrößen und Maßnahmen  19

3.3  Ursache -Wirkungs-Beziehungen.  19

3.4  Die Balanced Scorecard im Vendor Managed Inventory  20

4  Ausblick  22

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Entwicklung  einer Balanced Scorecard im Vendor Managed Inventory  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die vier Perspektiven des Kennzahlensystems der BSC  

Abbildung  2: Die 5 Phasen des Horváth Partner-Modells zur Implementierung einer  

Balanced  Scorecard  

Abbildung  3: Horizontaler und vertikaler Roll-out  

Abbildung  4: VMI-Konzept  

Abbildung  5: Balanced Scorecard im VMI - Perspektiven.  

Abbildung  6: Balanced Scorecard im VMI - Kennzahlen.  

Abbildung  7: Darstellung einer Ursache-Wirkungs-Beziehung.  

Abbildung  8: Darstellung einer Ursache-Wirkungs-Beziehung.  

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1 Einführung

Um im heutigen Wettbewerb als Unternehmen überhaupt erfolgreich zu sein, ist eine unternehmensseitige Anpassung an neue Erkenntnisse und Entwicklungen im Markt unabdingbar. Mit zunehmender Vernetzung der Unternehmen im Zuge der Globalisierung sowie einer immer weiter wachsenden Komplexität im Bezug auf Logistikprozesse und Produktionsverfahren, ist beispielsweise der Einsatz von IT-Planungstools schon seit mehreren Jahren zum Standard geworden.

Auch wenn jedes Unternehmen seine Prozesse bisher stets angepasst hat, so muss dies in der heutigen Zeit nicht immer zwangsläufig zum Erfolg führen. Durch zunehmende Komplexität der Beziehungen sind die Unternehmen heute stets von ihrem Umfeld abhängig, d.h. nur wenn Kunden und Lieferanten eines Unternehmens ebenfalls erfolgreich sind, kann ein eigener Erfolg möglich werden.

Folglich stehen heute nicht nur einzelne Unternehmen im Wettbewerb zueinander, sondern vielmehr einzelne Supply-Chains als G anzes. Aus diesem Grund ist eine partnerschaftliche Beziehung in der heutigen Zeit eine Möglichkeit, um einer existierenden Supply-Chain zu einem Vorteil zu verhelfen, mit dem sie sich gegenüber Mitbewerbern behaupten oder ihren einzelnen Gliedern selbst einen Vorteil verschaffen kann. Auf den folgenden Seiten möchten die Autoren nun eine partnerschaftliche Strategie - das Vendor Managed Inventory - näher betrachten und im weiteren Verlauf prüfen, auf welche Art und Weise das Controllinginstrument „Balanced Scorecard“ darauf angewandt bzw. entwickelt werden kann. Dabei handelt es sich um ein Instrument, mit dessen Hilfe man diese Kooperation strategisch planen, steuern und kontrollieren kann. Vor allem sollen mögliche Perspektiven und Ziele vorgestellt werden, die später integrativer Bestandteil einer solchen Balanced Scorecard sein können.

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2 Theoretische Grundlagen

2.1 Vendor Managed Inventory

2.1.1 Entstehungsursachen

Das Thema Lageroptimierung ist in modern geführten Unternehmen schon seit Jahrzehnten aktuell, jedoch gab es bis Anfang der Achtziger Jahre weder aus technischer noch aus logistischer Sicht entscheidende Erneuerungen in diesem Bereich. So überprüfte beispielsweise ein Mitarbeiter des Zulieferers das Bestandsniveau seines Kunden regelmäßig vor Ort, wenn er die neue Lieferung zustellte. Mit den gesammelten Informationen war es ihm nun lediglich grob möglich zu bestimmen, ob er beim nächsten Mal mehr oder weniger Waren liefern sollte. 1

Erst in den späten Achtziger Jahren wurde das erste vollautomatisch arbeitende VMI-System umgesetzt. Das Handelsunternehmen WalMart hatte hierbei eine Vorreiterrolle inne. Gründe für die Einführung von VMI sah das Unternehmen in seinen starken saisonalen Absatzschwankungen, wodurch manche Artikel in zu hoher Menge, manch andere jedoch in zu knapp bemessener Anzahl gelagert wurden. VMI sollte nun dabei helfen, sich auf diese Schwankungen besser einstellen zu können. 2

2.1.2 Funktionsweise

Um in einem Wettbewerb im Kampf um wichtige Marktanteile seinen Konkurrenten einen Schritt voraus zu sein, werden in Versorgungsketten zunehmend Strategien der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten eingeführt. Eine Strategie dabei stellt das Vendor Managed Inventory (VMI) dar, welche das Management der Bestände und des Nachschubs durch den Lieferanten garantiert. Egal ob dies vom Kunden als Serviceleistung erwartet oder vom Lieferanten initiiert wird, muss der VMI-Prozess stets sicherstellen, dass zu jeder Zeit dem Kunden der optimale Bestand zur Nachfragedeckung bereit steht - verbunden mit möglichst geringen Kosten.

Während in einem geläufigen dezentralisierten System der Abnehmer Bestellungen an den Lieferanten richtet (Pull-Prinzip) und hofft, dass dieser schnell liefert, erhält beim Konzept des Vendor-Managed-Inventory (VMI) der Lieferant detaillierte Informationen über den

¹ Vgl. Informationen zu VMI unter http://help.sap.com

² Siehe Veröffentlichung des EBZ Beratungszentrum (Quelle: http://www.ebz-beratungszentrum.de)

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Lagerbestand des Kunden und über die aktuelle Nachfrage, die beim Abnehmer aufgetreten ist. Basierend auf diesen Informationen entscheidet der Lieferant dann über den Zeitpunkt und die Menge der Artikel, welche an den Abnehmer geliefert wird. Es handelt sich also um eine Anwendung des Push-Prinzips. 3

Infoformationstechnologische Grundlage stellt die Verbindung der ERP-Systeme des Kunden mit denen des Lieferanten durch EDI dar, über die ein stetiger Datenaustausch über Bestände oder Bedarfe realisiert werden kann. Erst durch die Transparenz der tatsächlichen Bedarfe ist dem Lieferanten der effiziente Nachschub zum Kunden möglich. Bestände können so dynamisch angepasst, potenzielle Engpässe entdeckt und unnötige Eillieferungen oder teure Bestandsüberdeckungen von Vornherein vermieden werden. Im Rahmen eines VMI-Konzepts übernimmt also ein Lieferant für seine Kunden die Artikel-Bevorratung in einem Lager vor Ort, prognostiziert die zukünftige Nachfrage und veranlasst von sich aus Nachlieferungen, mit denen er die Bestände beim Kunden wieder auffüllt.

2.1.3 Chancen und Risiken

Das VMI-Konzept bietet jeweils allen beteiligten in der Supply-Chain einen enormen Nutzen. Kundenseitig stehen vor allem das verringerte Lieferrisiko und die geringeren Verkaufsverluste sowie die Möglichkeit, ein filialspezifischeres Sortiment ⁴ anbieten zu können, im Vordergrund.

Weiterhin profitieren beide Parteien von verkürzten Zykluszeiten und niedrigeren Zuschlägen, d.h. schnellere Lieferzeiten und eine gestrafften Auftragsabwicklung, da der Prozess größtenteils automatisiert werden kann.

Auf Seiten des Lieferanten ist durch das Eingehen dieser kooperativen Strategie eine starke Kundenbindung erreicht, mit der man auch aus Produktionssicht schneller auf Bedarfsschwankungen reagieren kann.

Risiken entstehen beim VMI-Konzept vor allem bei Kommunikations- und Integrationsfragen.

Viele Lieferanten fürchten, neben der Verantwortung auch ein Risiko einzugehen, wenn sie alleine die Bestände eines Kunden organisieren müssen. Dabei stellt sich oft die Frage, wie das eventuelle Risiko eines plötzlichen, völlig unverhofften Absatzrückgangs zwischen

³ Vgl. Veröffentlichungen der Fa. Pom Prof. Tempelmeier GmbH (Quelle: http://www.pom-consult.de)

⁴ Im Bezug auf VMI für Handelsketten

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Zulieferer und Kunden aufzuteilen ist. Sollte die Nachfrage plötzlich stoppen oder der Produktlebenszyklus vorzeitig enden und der gelieferte Lagerbestand aus diesem Grund nicht mehr abgesetzt werden können, so entstehen beträchtliche Kosten, die - nach Meinung der Betroffenen - früher mit dem alten System hätten vermieden werden können. Darüber hinaus darf das Thema „Vertrauen“ in einer kooperativen Beziehung nicht unterschätzt werden. Die erste Hürde stellt das Austauschen von unternehmensinternen Daten zwischen Kunde oder Lieferant dar, wofür eine gemeinsame Datenbasis zu Planungszwecken unabdingbar ist. Vor für kleinere und mittlere Unternehmen, die von einem größeren Partner abhängig sind, kann dies zu einem Problem werden. Darüber hinaus darf niemals das Gefühl bei einem der beiden Partner aufkommen, dass er in seiner bestehenden logistischen Beziehung nur ausgenutzt wird und selbst keine Vorteile daraus erfahren kann. Vielmehr müssen akzeptable Konditionen für beide Seiten gefunden werden, die Einsparungspotenziale oder Mehraufwand gerecht aufteilen. Ferner weist Andreas Resch, Geschäftsführer des Transportlogistik-Anbieters Fiege, in einem Artikel des EBZ Beratungszentrums hin ⁵ , dass man zudem die technischen Probleme nicht herunterspielen kann. Der Integrationsaufwand sei keineswegs zu unterschätzen: Unternehmensinterne Supply-Chain-Management-Anwendungen wie eben auch VMI bedingen einen zeitnahen Austausch geschäftsrelevanter Daten. "Das ist", so der Logistikexperte, "das schwierigste Gebiet der IT in seiner schwierigsten Ausprägung." Zudem stellt sich für den Lieferanten das nicht-triviale Problem, simultan sowohl seine eigenen Lagerbestände als auch jene der Abnehmer zu steuern. "Es entsteht ein zweistufiges Lagerhaltungsproblem, indem u.a. die Frage zu beantworten ist, ob der Sicherheitsbestand vorwiegend beim Lieferanten oder doch eher beim Kunden zu bevorraten ist."

2.1.4 Outsourcingtiefe

Je nach Stand der Kooperation zwischen Lieferant und Kunde kann sich für beide Partner eine unterschiedliche Outsourcingtiefe ergeben, die zwischen den Partnern einstimmig beschlossen werden muss. Am Beispiel der Firma Rutronik - einer der führenden Distributoren für elektronische Bauelemente - wird deutlich, dass der Lieferant unterschiedlich stark in das Bestandsmanagement des Lieferanten eingebunden werden

⁵ Siehe Veröffentlichung des EBZ Beratungszentrum (Quelle: http://www.ebz-beratungszentrum.de)

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