Change  Management in mittelständischen Betrieben  I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Gegenstand der Arbeit  1

2.  Organisation von Veränderung in mittelständischen  

Unternehmen   2

3.  Change Management - Veränderung als Voraussetzung zum  

bestehen   5

3.1  Hierarchie und Macht als Hemmnisse der Veränderung  6

3.2  Angst vor Veränderung  8

3.3  Gestaltung von Veränderung - top down und bottom up  8

4.  Phasen der Umsetzung einer Veränderung und ihre  

Schwierigkeiten   10

5.  Allgemeine Schwächen bei Veränderungsprozessen  14

5.1  Fehlende Kontinuität der Veränderung  14

5.2  Veränderung als Reaktion  14

5.3  Unberücksichtigte Potentiale  15

5.4  Ablehnung des Veränderungsprozesses  15

5.5  Symptombehandlung statt Ursachenforschung  16

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6. Der Mittelstand in Deutschland 16

6.1 Marktsituation und Bedeutung von mittelständischen Unternehmen 16

6.2 Entwicklung der Unternehmen 17

6.3 Vorteile bei Veränderungsprozessen 18

6.4 Nachteile bei Veränderungsprozessen 19

7. Zusammenfassung und Fazit 20 Anhang 22 Literaturverzeichnis IV

Change Management in mittelständischen Betrieben III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung DSGV Deutscher Sparkassen- und Giroverband F&E Forschung und Entwicklung f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten GbR Gesellschaft des bürgerlichen Rechts GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Haspa Hamburger Sparkasse Ifm Institut für Mittelstandsforschung (Bonn) Inmit Institut für Mittelstandsökonomie (Trier) KG Kommanditgesellschaft KMU Kleine und mittlere Unternehmen o.V. ohne Verfasser OHG Offene Handelsgesellschaft S. Seite(n) Vgl. Vergleiche

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Gegenstand der Arbeit

Durch den fortlaufenden Prozess des Zusammenwachsens der Weltwirtschaften durch neue Telekommunikationsmedien, Wegfall von politischen Handelshemmnissen, Erweiterung und Verbesserung der Infrastrukturen usw., entsteht ein globaler Markt, der es Unternehmen ermöglicht weltweit zu agieren. Auch kleine und mittelständische Unternehmen sind heute in der Lage, ihre Geschäftstätigkeiten international auszuweiten um bis dahin unerreichbare Märkte zu erschließen. Dies bewirkt allerdings einen starken Anstieg an Komplexibilität der Wirtschaftsabläufe, denen sich die Unternehmen gegenübersehen. Die Verknappung der Ressourcen wie Rohstoffe, durch Ausbeutung der natürlichen Reserven und Arbeitskräfte, durch Veränderung der Altersstruktur schreitet voran. Um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, ist es für Unternehmen heute überlebensnotwendig, sich permanent anzupassen, dass heißt sich zu verändern indem Organisationsstrukturen, Wertschöpfungsprozesse, Arbeitsweisen und -Methoden und sogar ganze Unternehmenskulturen neu gestaltet werden. Dabei stoßen Veränderungsprozesse immer wieder auf heftige Widerstände in allen Hierarchieebenen eines Unternehmens. Sind doch die bisherigen Methoden verinnerlicht und das Ergebnis eines Veränderungsprozesses ungewiss. „Es ist zwar nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.“ ¹ Es kann allerdings keinesfalls behauptet werden, dass jede Veränderung positiv oder wünschenswert ist. Weder für das Unternehmen, noch für den einzelnen Betroffenen. Es gibt allerdings keine Möglichkeit auf altem zu verharren, da sich ja auch die (Wirtschafts-) Umwelt ständig verändert. Wer nicht in angemessenem Tempo auf den Wandel reagieren kann oder will, wird nicht bestehen können. Veränderungen werden von Menschen meist als unangenehm

¹ Gattermeyer, W. / Al-Ani, A. (2000): Change Management, S. 13.

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empfunden, verursachen sogar Angst und Unsicherheit. Wenn die Veränderung des Individuums schon ein so schwierig zu gestaltenden Prozess darstellt, wie gestaltet sich dann die Veränderung von Verhalten und Wahrnehmung einer gesamten Unternehmensbelegschaft?

Hier findet sich der Ansatz des Change Management, dessen Aufgabe es ist, Chancen der Einzelnen zu wahren und ihnen gleichzeitig hilft, die zukünftigen Entwicklungen zu bewältigen und zu gestalten. Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. ² Es zielt also weniger auf die Planungstechniken neuer Strategien, sondern vielmehr auf die Erschließung und Umsetzung neuer Vorgehensweisen sowie das Bilden von Veränderungsbereitschaft unter den Betroffenen. In der vorliegenden Ausarbeitung soll dabei besonders auf die Umsetzung von Veränderungsprozessen in mittelständischen Unternehmen (KMU) ³ eingegangen werden.

2. Organisation von Veränderung in mittelständischen

Unternehmen

Als Betriebe des Mittelstands gelten in Deutschland üblicherweise mittlere Unternehmen, die einen Jahresumsatz zwischen einer Million Euro und 50 Millionen Euro erreichen, beziehungsweise zwischen zehn und 499 Mitarbeiter beschäftigen, als auch kleine Unternehmen, mit einem Jahresumsatz von bis zu einer Million Euro und mit bis zu neun Mitarbeitern. ⁴ Eine solche rein quantitative Abgrenzung ist nicht immer

² Vgl. Gattermeyer, W. / Al-Ani, A. (2000): Change Management, S. 14.

³ Unter den Begriff der mittelständischen Unternehmen werden sowohl kleine (1-9 Mitarbeiter)

als auch mittlere Unternehmen (10-499 Mitarbeiter) gezählt. In den folgenden Ausführungen

wird daher die Abkürzung KMU (kleine und mittlere Unternehmen) zusammenfassend für den

Begriff der mittelständischen Unternehmen verwendet.

⁴ Vgl. o.V. URL: http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm „Mittelstand - Definition und

Schlüsselzahlen“ Stand 19.05.2004

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unproblematisch aber besonders im Bezug auf steuerrechtliche Belange notwendig. Hinzu kommt, dass der Begriff der KMU rein quantitativ gesehen länderspezifisch unterschiedlich definiert wird. KMU unterscheiden sich von Großunternehmen aber vor allem durch qualitative Merkmale. Anders als bei großen Konzernen, bei denen vorwiegend juristische Personen, also Organe, die Geschäftsführung übernehmen, sind die verantwortlichen Kräfte bei KMU natürliche Personen. Vorherrschende Rechtsformen sind daher Personengesellschaften wie Einzelunternehmen, OHG, KG und GbR. Allerdings treten KMU auch (oftmals aus Haftungsgründen) als

Kapitalgesellschaften (meist GmbH) auf. ⁵ Die qualitativen Merkmale sind damit die entscheidenden, die den Begriff der KMU wissenschaftlich und länderübergreifend definieren:

o Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko, also der

o Verantwortliche Mitwirkung der Leitung an allen

unternehmenspolitisch relevanten Entscheidungen.

o Weitgehende Unabhängigkeit von Großkonzernen. ⁶ Schon aus diesen Charakteristika der KMU lassen sich pauschale Aussagen in Bezug auf deren typische Veränderungspolitik treffen. Zum einen ist jede mögliche Veränderung des Unternehmens abhängig vom Risikounternehmer selbst, seiner Kompetenz, seiner Qualifikation und seiner subjektiven Einstellung und Bereitschaft zu möglichen Neuerungen.

⁵ Vgl. Hamer, E. (1990): Mittelständische Unternehmen, S. 38.

⁶ Vgl. Günterberg, B. / Wolter, H.-J. Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 , Kapitel 1

„Mittelstand in der Gesamtwirtschaft“ S. 3. Via Internet URL: http://www.ifm-

bonn.org/dienste/kap-1.pdf Stand 18.05.2004

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Damit verbunden greift die sog. „Theorie des Präferenzwechsels“. Diese unterstellt, dass jeder Mensch, also auch Unternehmer (und Mitarbeiter) eines Wirtschaftsunternehmens nicht permanent und mit gleicher Intensität wirtschaftliche Lebensziele verfolgen, sondern dass der Drang nach wirtschaftlichen Gütern und damit auch der persönliche Einsatz dafür von der jeweiligen Versorgungslage abhängig ist und somit auch wechseln kann. Die Gefahr für das Unternehmen besteht hier insbesondere im Präferenzwechsel des Risikounternehmers selbst. Da gerade von ihm und seiner Leistungsbereitschaft und Dynamik die Leistungsfähigkeit des Unternehmens abhängt. Außerdem vollzieht sich ein solcher Präferenzwechsel oft unbewusst, so dass der Risikounternehmer seinen persönlichen Anteil an einem Rückgang der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit des Betriebes nicht erkennt. Hieraus könnte man schließen, dass die Bereitschaft, Veränderungen durchzuführen, mit dem steigenden Erfolg des Unternehmens (Unternehmers) abnimmt. ⁷ Zusätzlich ergeben sich zwangsläufig und regelmäßig bei jeder Unternehmernachfolge (mehr oder weniger weitreichende)

Veränderungen. Dies resultiert allein schon aus Gründen der individuellen Selbstverwirklichung des nachfolgenden Unternehmenschefs. 8

Es kann generell behauptet werden, dass gerade KMU schon bei der Organisationsphase von Veränderungen erheblich eingeschränkt sind, bzw. möglicherweise überfordert werden, da häufig die nötige Objektivität fehlt oder der Veränderungsprozess zu komplex strukturiert werden muss. Daher bedienen sich KMU häufig der Hilfe externer Unternehmensberater. Dabei erhält das Unternehmen zum einen eine weitgehend unvoreingenommene Ansicht eines Außenstehenden und zum anderen eine kompetente Unterstützung bei der Durchführung von Veränderungsprojekten im Unternehmen.

⁷ Vgl. Hamer, E. (1990): Mittelständische Unternehmen, S.137 ff.

⁸ Vgl. o.V. URL: www.inmit.de/download/pm_nextgeeration.pdf („Deutschlandweit sind

jährlich rund 70.000 KMU von einem Unternehmerwechsel betroffen.“) Stand 18.05.2004.