Inhaltsverzeichnis

Titel.  - i -  

Inhaltsverzeichnis..............................................................................................................................................  - ii -  

Abk  ürzungen, Tabellen und Abbildungen - iii -  

1.  EINLEITUNG - 1 -  

1.1.  GANG DER UNTERSUCHUNG - 2 -  

1.2.  BEGRIFFSKLÄRUNG - 2 -  

1.3.  FALLBEISPIELE - 4 -  

2.  KONZEPTIONELLE ANALYSE DES WHISTLEBLOWING PROZESSES - 5 -  

2.1.  WHISTLEBLOWING - EIN SPIELTHEORETISCHER ANSATZ - 6 -  

2.1.1.  Einführung in die Spieltheorie - 6 -  

2.1.2.  Wege aus dem Prisoner’s Dilemma’ - 7 -  

2.1.3.  Implikationen für die Praxis. - 8 -  

2.2.  WHISTLEBLOWING UND BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE - 9 -  

2.2.1.  Effektivität von Whistleblowing. - 9 -  

2.2.2.  Voraussetzungen für Whistleblowing - 11 -  

2.2.3.  Möglicher Entscheidungsprozess vor dem Whistleblowing - 15 -  

2.3.  WHISTLEBLOWING UND UNTERNEHMENSETHIK - 17 -  

2.3.1.  Bedeutung der Firmenkultur für das Whistleblowing - 17 -  

2.3.2.  Verhaltens- Ethikkodexe. - 20 -  

3.  RECHTLICHE ASPEKTE DES WHISTLEBLOWING - 20 -  

3.1.  BESTEHENDE GESETZGEBUNG - 20 -  

3.1.1.  Gesetze als taugliche Mittel? - 21 -  

3.1.2.  Vergleich nationaler Gesetzgebungen in Bezug auf Whistleblowing - 22 -  

3.2.  WHISTLEBLOWING UND DER SOX - 23 -  

3.2.1.  Relevante Paragraphen und ihre Bedeutung - 23 -  

3.2.2.  Verfahren und Ausmass des SOX 806 - 25 -  

3.2.3.  Erste Erfahrungen mit dem SOX 806 - 27 -  

4.  UNTERNEHMERISCHE REAKTION AUF DIE WBP - 28 -  

4.1.  VOR DEM SOX: DER FALL ENRON - 29 -  

4.1.1.  Die Protagonisten - 29 -  

4.1.2.  Entstehung und Ablauf des Whistleblowing Prozesses bei ENRON. - 30 -  

4.1.3.  Mögliche Fehlerquellen bei ENRON. - 33 -  

4.2.  DER SOX: MÖGLICHE MASSNAHMEN DER UNTERNEHMEN. - 34 -  

4.2.1.  Wissenschaftliche Vorschläge für interne Whistleblowing Programme. - 35 -  

4.2.2.  Praktische Umsetzung interner Whistleblowing Programme. - 37 -  

4.3.  NACH DEM SOX: REAKTION EINER SCHWEIZER FIRMA. - 38 -  

4.3.1.  Ausgangslage - 39 -  

4.3.2.  Funktionsweise der anonymen Beschwerde-Helpline - 40 -  

4.3.3.  Kritische Würdigung und alternative Vorschläge - 42 -  

5.  SCHLUSSFOLGERUNGEN. - 44 -  

Literaturverzeichnis  - iv -  

ii

Abkürzungen

SOX

SOX 301 SOX 806 SOX 1107 Tabellen

Tabelle 1: Individuelle Variablen, welche die Beendigung fehlbarer

Praktiken beeinflussen .................................................................................................................................. -10-Tabelle 2: Situationsbezogene Variablen, welche die Beendigung

fehlbarer Praktiken beeinflussen................................................................................................................... -10-Tabelle 3: Übersicht der Resultate der ersten Hypothese: Entscheidungsmerkmale, die einen inaktiven Beobachter gegenüber

einem Whistleblower abgrenzen .................................................................................................................... -14-Tabelle 4: Übersicht der Resultate der zweiten Hypothese: Entscheidungsmerkmale, die einen externen Whistleblower gegenüber

allen anderen Mitarbeitern abgrenzen........................................................................................................... -14-Tabelle 5: Individuelle Variablen, welche die Beendigung fehlbarer

Praktiken beeinflussen, angewandt auf ENRON .............................................................................................. -31-Tabelle 6: Situationsbezogene Variablen, welche die Beendigung

fehlbarer Praktiken beeinflussen, angewandt auf ENRON .............................................................................. -31-

Abbildungen

Abbildung 1: Faktoren, die den Whistleblowing Prozess beeinflussen können ............................................. -16 Abbildung 2: Ablaufschema der Beschwerdeverarbeitung ............................................................................ -41-

iii

1. Einleitung

Enron: Bilanzmanipulationen verwandeln hohe Verluste in virtuelle Gewinne bis der Betrug auffliegt und die Firma wie ein Kartenhaus zusammenbricht. WorldCom: Listige Buchhaltungstricks und versteckte Verluste bleiben nicht länger verborgen, die Firmenpleite ist perfekt. FBI: Die Ignoranz gegenüber einem Appell zur Untersuchung eines Verdächtigen im Zusammenhang mit den Anschlägen vom 11. September 2001 lässt das Vertrauen in die Bundespolizei schwinden und stellt die Behörde in Frage. Was diese drei Vorfälle gemeinsam haben? In allen drei Skandalen gab es vor dem Kollaps einen Fall von Whistleblowing, einem internen Notruf also, der auf Rechtsverletzungen aufmerksam machte. Allerdings kam die Meldung entweder zu spät oder wurde nicht ernst genommen, so dass der GAU in allen drei Fällen nicht mehr verhindert werden konnte.

Vorfälle wie diese sind herbe Rückschläge für die Wirtschaft und Gift für das Investitionsklima und die Konjunktur. Eine Reaktion seitens des Gesetzgebers in den USA blieb nicht aus: Zur Verschärfung der Corporate Governance und zur Schaffung einer fundierten rechtlichen Grundlage wurde Mitte 2002 der ‚Sarbanes Oxley Act’ (fortan SOX) mit dem Ziel der Rückgewinnung des Investorenvertrauens in Kraft gesetzt. Der SOX enthält nebst den Paragraphen zum Schutz auch Paragraphen zur Förderung von Whistleblowing. Die zugrunde liegende Argumentation geht davon aus, dass Whistleblowing im Sinne eines Frühwarnsystems Rechtsverletzungen in Unternehmen rechtzeitig erkennt, potentielle Gefahren identifiziert und das Übel im besten Fall im Keim erstickt. Die Verhinderung eines Skandals ist nicht nur im Interesse der Unternehmung selbst, sondern lässt die Gesellschaft und die Wirtschaft als Ganzes von der Erhaltung der Arbeitsplätze profitieren.

Je früher, genauer und einfacher eine Meldung erfolgen kann, umso deutlicher fallen die Vorteile für die involvierten Parteien aus. Um dies zu erreichen, muss ein Umfeld geschaffen werden, welches dem Whistleblowing freundlich gestimmt ist. Da der Nutzen des Whistleblowing für die Unternehmen oft nicht leicht ersichtlich ist und bestenfalls erst in Zukunft anfällt, die Massnahmen aber mit heutigen Mehrkosten verbunden sind, müssen Gesetze den notwendigen Druck schaffen. Ob diese dem ursprünglichen Zweck dienen können und nicht bloss weitere Kosten verursachen, ist immer noch strittig. Das Endziel sollte ein Arbeitsklima sein, in dem ethische und moralische Prinzipien und Standards so hoch sind, dass Whistleblowing unterstützt wird und allfällige Repressionen gegenüber dem Whistleblower unter keinen Umständen geduldet werden. Mit dem SOX hat man ein Instrument geschaffen, das einige dieser Gedanken aufnimmt, und dessen Auswirkungen eine nähere Betrachtung verdienen.

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1.1. Gang der Untersuchung

Die Thematik wird ausgehend von drei Hauptstossrichtungen angegangen: Der Whistleblowing Prozess wird konzeptionell analysiert (Kapitel 2), die rechtlichen Grundlagen werden aus einer ökonomischen Perspektive beleuchtet (Kapitel 3) und die Auswirkungen des SOX auf die Praxis werden mit ausführlichen Fallstudien verdeutlicht (Kapitel 4). Whistleblowing ist ein Phänomen mit vielen Facetten und deshalb theoretisch nicht sehr einfach greifbar. Aus wirtschaftlicher Sicht interessiert uns vor allem die Frage, ob Whistleblowing wünschenswert ist und falls ja, unter welchen Umständen. Einen Beitrag zur Beantwortung der ersten Teilfrage liefert die Spieltheorie, indem sie modellhaft Kontrollmechanismen auf ihre Effizienz untersucht. Basierend auf empirischen Studien aus den 90er Jahren folgt darauf die Erforschung der Umstände, die Whistleblowing begünstigen. Die Berücksichtigung ethischer Aspekte findet zum Schluss des konzeptionellen Teils statt und ist bewusst knapp gehalten.

Die positiven Eigenschaften von Whistleblowing führten dazu, dass Paragraphen zum Schutz und zur Förderung von Whistleblowing in den SOX integriert wurden. Ob Gesetze aber überhaupt dem angestrebten Zweck dienen können, was die Bestimmungen im Einzelnen bedeuten und welche Erfahrungen damit gemacht wurden, ist Gegenstand des mittleren Kapitels. Die Vereinigung konzeptioneller und rechtlicher Überlegungen muss spätestens in der Praxis vollzogen werden. Die Abhandlung des Falls Enron zeigt die Voraussetzungen für Whistleblowing vor dem SOX auf, beleuchtet die Firmenkultur, weist auf mögliche Fehlerquellen hin und eruiert Enron als einen der Auslöser für den SOX. Professionelle Empfehlungen zur Umsetzung der neuen Gesetzgebung aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht liessen nach dem Beschluss der Vorschriften nicht lange auf sich warten und werden ebenfalls in diesem Teil vorgestellt. Zum Schluss beleuchtet eine weitere Fallstudie die Situation nach dem SOX in der Schweiz: wie aus Interviews mit Vertretern einer international tätigen Schweizer Firma hervorgeht, stehen die Massnahmen in Bezug auf Whistleblowing kurz vor der Implementierung.

Zunächst soll aber das Vokabular der Whistleblower Thematik definiert, abgegrenzt und zur Veranschaulichung der Begriffe mit einführenden Fallstudien unterlegt werden.

1.2. Begriffsklärung

Der Begriff Whistleblowing kommt ursprünglich aus den USA, hat sich mittlerweile aber genauso im deutschsprachigen Raum etabliert. Sprachlich lässt sich Whistleblowing am ehesten

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mit  Alarm schlagen’ 1 , jemanden verpfeifen’ oder etwas stoppen’ 2 ins Deutsche übersetzen.  

Inhaltlich bezieht sich die vorliegende Arbeit auf die folgende Definition:

Bei  Whistleblowing handelt es sich um das Aufdecken von illegalen, unmorali-  

schen  oder unrechtmässigen Praktiken, die innerhalb der Kontrollmöglichkeiten  

des  Arbeitgebers liegen. Aufgedeckt werden diese Praktiken von (ehemaligen)  

Organisationsmitgliedern  gegenüber Personen oder Organisationen, die mögli-  

cherweise  eine Klage herbeiführen können.  

  (NEAR, 1985, 4 eigene Übersetzung)  

Zus  ätzlich zeichnet sich Whistleblowing durch vier Kriterien aus:  3

1.  revealing wrongdoing’: 4 Die Enthüllung bedeutender Vergehen, die eine Gefahr oder ein  

Risiko  für die Gesellschaft sein können.  

2.  going outside’: Die Bekanntmachung der Vergehen durch den Mitarbeiter innerhalb sei-  

ner  Organisation (internes Whistleblowing) Falls dies unterdrückt wird oder wirkungslos  

bleibt  , folgt die Kundgabe gegenüber der Öffentlichkeit (externes Whistleblowing)  

3.  serving the public interest’: Die Handlung erfolgt aufgrund uneigennütziger Motive.  

4.  risking retaliation’: 5 Der Mitarbeiter nimmt in Kauf, dass mit der Aufdeckung erhebliche  

berufliche  oder persönliche Risiken und/oder Nachteile verbunden sein können.  

Im  Gegensatz zum Whistleblower oder zur Whistleblowerin stehen der inaktive Beobachter  

bzw.  die inaktive Beobachterin 6 , welche zwar eine Missetat erkennen, aber nichts zur Offen-  

legung  beitragen (Nichterfüllung von Kriterium 2) Basiert die Bekanntgabe auf ungerechtfer-  

tigten  Gründen oder erfolgt sie aus egoistischem Antrieb, kann von einer persönlichen Ab-  

rechnung  ausgegangen werden. Der Mitarbeiter wäre mehr Verräter oder Petzer und weniger  

Whistleblower  (Nichterfüllung von Kriterium 3) Fortan wird der Begriff Whistleblowing nur  

bei  Erfüllung aller vier Kriterien verwendet. Um Whistleblowing als Prozess - und nicht bloss  

als  Begriff - zu definieren, ist oben stehende Definition nicht ausreichend und in gewissen  

F  ällen möglicherweise widersprüchlich. Denn Whistleblowing i. S. einer Verkettung von ein-  

zelnen  Ereignissen würde die Berücksichtigung der Interaktionen dreier Hauptakteure  

  (Whistleblower, fehlbarer Mitarbeiter und Beschwerdeempfänger) mit sich ziehen und eine  

1  Vgl. Deiseroth, 2000,  188

2  Vgl. Collins English Dictionary, 1991,  1750

3  Vgl. Deiseroth, 2000,  188

4  Übersetzung wrongdoing’: Missetat, Rechtsverletzung, Missstand, Übeltat, Vergehen, Untat  

  (http://dict.leo.org/?lang de bzw. http://www.linguadict.de/, Stand: 07.07.04) Beispiele sind: Bestechung, Bi-  

lanzf  älschungen, Misswirtschaft, Diskriminierung oder sexuelle Belästigung (Near, 2004, 1)  

5  Übersetzung retaliation’: Vergeltungsmassnahme, Vergeltung, Heimzahlung (http://dict.leo.org/?lang de,  

Stand  : 07.07.04) Beispiele sind: Entlassung, Degradierung, Verweigerung weiterer Schulungen (Near, 2004, 1)  

6  Vgl. Near, 1996, 511 eigene Übersetzung  

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einfache Definition eines typischen Whistleblowing Falles verunmöglichen. ⁷ Aus diesem Grund wird hier nicht auf diese Problematik eingegangen und stattdessen auf Abschnitt 2.2 verwiesen.

Der in den USA im Jahre 2002 in Kraft gesetzte ‚Sarbanes Oxley Act’ verschärft die Anforderungen an die Corporate Governance und kann als direkte Reaktion des Gesetzgebers auf die jüngsten Unternehmensskandale interpretiert werden. ⁸ Generell werden die Verantwortlichkeiten von Managern und Wirtschaftsprüfern sowie die Offenlegungs- & Buchführungspflichten der Unternehmung strenger geregelt. Für die vorliegende Untersuchung besonders relevant sind namentlich die Whistleblowing Paragraphen SOX 806 (zivilrechtlicher Schutz für Arbeitnehmer, die Beweise für Betrug beschaffen) und SOX 1107 (strafrechtlicher Schutz vor Vergeltungsmassnahmen gegen Informanten). Sie bieten dem Whistleblower Sicherheit und setzen damit Anreize zur Aufdeckung von Rechtsverletzungen. Vom juristischen Standpunkt aus betrachtet liefern die beiden Paragraphen sowohl für die unternehmerische als auch für die persönliche Haftung Mechanismen zur zivil- & strafrechtlichen Verfolgung. 9

1.3. Fallbeispiele

Nachfolgend werden bekannte Whistleblowing Fälle aus der Vergangenheit skizzenhaft geschildert, damit die oben definierten Begriffe in einen konkreten Zusammenhang mit realen Geschehnissen gebracht werden können. Dem Leser soll damit ein pragmatischer Einstieg in die Thematik vermittelt werden. Gefahr für Menschenleben: Der Fall Roger M. Boisjoly 10

Bei der Herstellung der Antriebsrakete für die US-Raumfähre ‚Challenger’ bemerkte der Ingenieur technische Mängel an den Dichtungsringen. Trotz mehrmaliger Erwähnung des Problems und der Bitte um eine Verschiebung des Starts der Raumfähre wurden seine Bedenken aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen überhört. Die Katastrophe vom 28. Januar 1986 forderte sieben Menschenleben. Nach seiner Aussage vor dem Kongress hatte Boisjoly in der Folge mit erheblichen beruflichen Repressalien seitens seines Arbeitgebers und der Mitarbeiter zu kämpfen.

⁷ Vgl. Near, 1996, 508

⁸ Vgl. ‘Sarbanes-Oxley Act’ vom 24.07.2002, fortan: SOX ⁹ Vgl. Salem, 2002, 1 ¹⁰ Vgl. Schwarb, 1998, 3f.

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Vernichtung von Beweismaterial: Der Fall Meili 11

Ende der 90er Jahre stand der Finanzplatz Schweiz im Verdacht, die Finanz- und Handelsbeziehungen mit Nazi-Deutschland zu vertuschen, worauf der Bundesrat eine spezielle Verordnung erliess, welche die Vernichtung historisch relevanter Akten untersagte. Es war am 8. Januar 1997, als der Wachmann Christoph Meili in den Räumlichkeiten der Schweizerischen Bankgesellschaft zufällig solche historisch wertvollen Akten entdeckte, die zur Vernichtung bereitstanden. Meili machte seine Beobachtungen gegenüber der israelitischen Cultusgemeinde publik und erreichte ein gewaltiges Medienecho. Nach seiner Entlassung seitens der Bewachungsfirma, anonymen Drohungen und einer Ermittlung gegen ihn wegen Verletzung des Bankgeheimnisses suchte Meili Zuflucht in den USA. Aufdeckung von Rechtsverletzungen: Der Fall Werner Demant 12

Der Bankangestellte machte seinen Vorgesetzten bei der Commerzbank in Frankfurt auf undurchsichtige Transaktionen im Wertpapierhandel aufmerksam, worauf er lediglich zurechtgewiesen wurde. Auf Eigeninitiative erstattete er Strafanzeige bei der Frankfurter Staatsanwaltschaft und wurde zum wichtigsten Zeugen im folgenden Prozess. Nach der freiwilligen Offenlegung seiner Identität ein Jahr später wurde ihm fristlos gekündigt.

Gerade der letzte Fall liefert ein gutes Beispiel für einen Ablauf, bei dem interne Kommunikationskanäle fehlen bzw. nur sehr schlecht greifen. Dem Mitarbeiter bleibt keine andere Möglichkeit, als durch Eigeninitiative den Schritt an die Öffentlichkeit zu wagen. Die verheerenden Konsequenzen muss er dabei selber tragen. Der SOX möchte einerseits die internen Beschwerdekanäle fördern und andererseits einen rechtlichen Schutz für den Mitarbeiter bieten, wenn er diese benützt. Damit erhofft man sich, Fälle wie die obigen vermeiden zu können.

2. Konzeptionelle Analyse des Whistleblowing Prozesses

Drei Ansätze beleuchten das Konzept Whistleblowing in den nächsten Abschnitten aus verschiedenen Perspektiven: Die Spieltheorie sucht vor allem nach Vorteilen von Whistleblowing (Abschnitt 2.1), betriebswirtschaftliche Überlegungen betrachten die Umstände sowie die Voraussetzungen für Whistleblowing (Abschnitt 2.2) und die Wirtschaftsethik untersucht den Einfluss sittlicher sowie moralischer Aspekte auf den Prozess (Abschnitt 2.3).

¹¹ Vgl. Schwarb, 1998, 4f.

¹² Vgl. Deiseroth, 2000, 190

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2.1. Whistleblowing - ein spieltheoretischer Ansatz

Versteht man die Unternehmenswelt als einen Wettbewerb, in dem die Firmen um knappe Ressourcen (Kapital, Informationen) kämpfen, so bietet sich die Spieltheorie als Ausgangspunkt zur Modellierung realer Probleme an. Alle Teilnehmer (Firmen) haben entweder die Möglichkeit zu betrügen oder legal zu handeln. Letzteres wird vom Gesetzgeber und der Gesellschaft bevorzugt und angestrebt.

2.1.1. Einführung in die Spieltheorie 13

Es wird von zwei sich konkurrierenden Teilnehmern (Unternehmen) mit jeweils zwei Strategien ausgegangen. Die Teilnehmer können entweder betrügen oder nicht. Ein betrügender Teilnehmer gewinnt immer, wenn der andere fair spielt (Effektivität des Betrügens). Die Auszahlung an den Gewinner beträgt 1, der Verlierer erhält nichts. Die Wahrscheinlichkeiten für einen Sieg sind für beide Parteien gleich gross. Es können drei Zustände resultieren: R Kein Teilnehmer betrügt: Die Auszahlungswahrscheinlichkeit beträgt für beide Teilnehmer je 0.5, der Gesamtgewinn ist 1.

R Ein Teilnehmer betrügt: Die Auszahlungswahrscheinlichkeit beträgt für den betrügerischen Sieger 1 abzüglich den Betrugskosten (Strafgelder), für den fairen Verlierer 0. Der Gesamtgewinn ist <1.

R Beide Teilnehmer betrügen: Die Auszahlungswahrscheinlichkeit beträgt für beide Teilnehmer 0.5 abzüglich den Betrugskosten (Strafgelder). Der Gesamtgewinn ist demnach ebenfalls <1.

Nur die erste Situation wäre paretoeffizient und wünschenswert, ist aber instabil. Denn beide Teilnehmer hätten unter diesen Umständen einen Anreiz zum Betrügen, weil sie damit ihren persönlichen Gewinn verbessern könnten. Als Reaktion auf den Betrug der einen Firma, wird die andere Firma ebenfalls betrügen, damit auch sie nicht leer ausgeht. In der Folge enden die beiden Teilnehmer in der dritten Situation, in der die Auszahlungen beider Teilnehmer und somit auch die Gesamtsumme minimal sind. Ohne Hilfe von aussen lässt sich die ineffiziente Situation - ein so genanntes ‚Prisoner’s Dilemma’ - nicht beheben.

Der Blick in die Vergangenheit unterstützt die Vermutung der Theorie, dass tatsächlich betrogen wird. Mögliche Hilfeleistungen des Staates sind verschärfte Kontrollen und Bestrafungen für fehlbare Unternehmen. Mit einer spieltheoretischen Modellierung wollen wir Ansätze zu

¹³ In der folgenden Ziffer wird das Konzept von Berentsen (2002): „Enron, Worldcom & andere Dopingfälle“ in einem leicht veränderten Zusammenhang verwendet. Ziffer 2.1.1 bezieht sich deshalb sehr stark auf diese Quelle.

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effektiven Kontrollmechanismen finden, damit solche Unrechtmäßigkeiten auffliegen, bestehende Missstände behoben werden, oder Betrug im besten Fall bereits in der Entstehung unterdrückt wird.

2.1.2. Wege aus dem ‚Prisoner’s Dilemma’ 14

Mit denselben Annahmen wie im letzten Abschnitt aber unter zusätzlichem Beizug eines Aufsehers (Staat, Gesetzgeber, externe Revision) werden jetzt zwei Kontrollmodelle verglichen: ein Standardkontrollmodell und ein Whistleblowing Modell.

Beim Standardkontrollmodell testet der Aufseher regelmässig, ob einer der beiden Teilnehmer betrügt. Dabei muss er den beiden Unternehmen private Informationen entlocken, was nur mit kostspieligen Kontrollen gelingen kann. Eliminieren kann er das Betrügen indessen nicht vollständig.

Die Idee des Whistleblowing Modells besteht darin, die Mitarbeitenden als Vertreter ihres Unternehmens mit Anreizen zur Offenlegung von firmeninternen Informationen zu konfrontieren, damit Rechtsverletzungen auch ohne aufwändige Kontrollen publik werden. Oder anders formuliert: die Mitarbeitenden sollen zu Whistleblowing animiert werden, womit sich die Wettbewerber quasi selbst kontrollieren. Dies werden sie umso eher tun, je weniger persönliche Konsequenzen sie zu tragen haben. Deshalb besteht die Forderung nach gesetzlichen Massnahmen zum Schutz von Whistleblowing.

Die Funktionsweise des Whistleblowing Modells basiert auf der Kooperation des Aufsehers mit den Teilnehmern: Er fragt den Verlierer vor der Kontrolle, ob dieser glaubt, dass der Gewinner betrogen hat oder nicht. Ist die Antwort ‚ja’, so findet eine Kontrolle statt. Im anderen Fall unternimmt der Aufseher nichts. Der Verlierer hat insofern einen Anreiz seinen Kontrahenten zu verpfeifen und damit sein eigenes strafbares Verhalten (private Information) bekannt zu geben, als dass er mit einem vermilderten Strafmass rechnen darf. Der Verlierer kann aus seinen eigenen Handlungen auf die Handlungen seines Opponenten schliessen und ist daher besser über das Verhalten des Gewinners informiert als ein Aussenstehender. Unerlässlich ist dabei die Annahme der Effektivität des Betrügens: ein betrügender Verlierer kann mit Sicherheit sagen, dass der Gewinner ebenfalls betrogen hat. Denselben Rückschluss kann der Aufseher nach der Befragung des Verlierers machen, indem er die kostenlos erworbenen privaten Informationen des Verlierers als Grundlage für seinen Entscheid (Kontrolle oder nicht) nutzt.

¹⁴ In der folgenden Ziffer wird das Konzept von Berentsen (2003): „On Cheating and Whistleblowing“ in einem leicht veränderten Zusammenhang verwendet. Ziffer 2.1.2 bezieht sich deshalb sehr stark auf diese Quelle.

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