II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Strategische Kontrolle  1

2.1  Begründung, Anforderungen und Ziele  1

2.2  Typen strategischer Kontrolle  4

3  Wert- und Risikoorientierte Unternehmensführung  6

3.1  Begründung, Anforderungen und Ziele  6

3.2  Verfahren einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung  7

4  Strategische Kontrolle im Rahmen einer wert- und risikoorientierten  

Unternehmensf  ührung  9

4.1  Begründung, Anforderungen und Ziele  9

4.2  Integration der strategischen Kontrolle in eine wert- und risiko-  

orientierte  Unternehmensführung.  10

5  Fazit und Ausblick  13

Literaturverzeichnis   14

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung CAPM Capital Asset Pricing-Modell CFROI Cash Flow Return on Investment bspw. beispielsweise DCF Discounted Cash Flow EVA Economic Value Added FCF Free Cash Flow ggf. gegebenenfalls MVA Market Value Added SVA Shareholder Value Added Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Die strategische Kontrolle im strategischen Prozess....................................................3 Abb. 2: Der strategische Kontrollprozess..................................................................................5

1 Einleitung

Wie wichtig das Thema einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion geworden ist, zeigt sich alleine an der Tatsache, dass die Veröffentlichungen zu diesem Thema stetig steigen und die Ansätze kontrovers diskutiert werden. Doch auch die wachsende Zahl jener Unternehmen, die die Wert- und Risikoorientierung in ihr strategisches Zielsystem aufnehmen, ist ein Zeichen für die zunehmende Bedeutung. Viele Autoren sehen deshalb die Wertorientierung als primäres, fest zu etablierendes Leitziel der Unternehmung. ¹ „Wir gelangten zu dem Ergebnis, dass die konsequente Wertorientierung heute ein „Muss“ ist“. ² Gerade deshalb ist es für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung, ob die gewählte Strategie zur Wert- und Risikoorientierung auch die gewünschten Wirkungen erzielt. Denn die Gefahr von Fehlentscheidungen und ein hohes Selektionsrisiko bei der Strategieplanung und - implementierung sind mit negativen Konsequenzen für das Unternehmen verbunden. Um einige dieser Gefahren zu minimieren oder gar zu kompensieren erscheint es sinnvollwie auch bei anderen strategischen Prozessen - die strategische Kontrolle in den Rahmen einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung einzubinden. Die Darstellung der strategischen Kontrolle und der wert- und risikoorientierten Unternehmensführung sowie die angesprochene Einbindung der strategischen Kontrolle in die Wert- und Risikoorientierung sollen im Rahmen dieser Arbeit geschehen. Die Arbeit folgt dem Aufbau, dass zuerst Begründungen, Anforderungen und Ziele sowohl der strategischen Kontrolle als auch der wert- und risikoorientierten Unternehmensführung dargestellt werden, um dann jeweils anschließend auf die Typen strategischer Kontrolle bzw. Verfahren der wert- und risikoorientierten Unternehmensführung einzugehen. Dies geschieht jeweils getrennt, für die strategische Kontrolle im zweiten Abschnitt und für die wert- und risikoorientierte Unternehmensführung im dritten Abschnitt. Anschließend soll in vierten Abschnitt die Integration der strategischen Kontrolle in eine wert- und risikoorientierte Unternehmensführung vorgenommen werden. Die Arbeit schließt im fünften Abschnitt mit dem Fazit und einem kurzen Ausblick auf künftige Entwicklungen.

2 Strategische Kontrolle

2.1 Begründung, Anforderungen und Ziele

Als letzte Phase des betrieblichen Steuerungsprozesses wird häufig die Kontrolle dargestellt. Mit der Gegenüberstellung von Soll und Ist obliegt es ihr zu prüfen, inwieweit es gelungen

¹ Vgl. Coenenberg, 2003, S. 3.

² Vgl. Biel, 1999, S. 268.

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ist, das Geplante in die Tat umzusetzen und die angestrebten Ziele zu erreichen. Durch diese Art der Kontrolle, die Feedback-Kontrolle, sollen Realisationslücken bzw. Planabweichungen aufgedeckt werden. Jedoch gewinnt sie all ihre Informationen aus Ergebnissen bereits realisierter Maßnahmen und ist damit unbrauchbar für den strategischen Bereich, da stark begrenztes Umsteuerungspotential vorliegt, und somit auch unbrauchbar im Sinne der strategischen Kontrolle. ³ Für Steinmann/Schreyögg resultiert diese Unbrauchbarkeit aus den beiden folgenden Gründen: 4

1) Der „Zeitliche Aspekt“ - die Ergebnisse kommen zu spät, d.h. der Zeitpunkt einer notwendigen Planrevision wird versäumt, da es zu lange dauert, bis die Wirkungen der ergriffenen Maßnahmen die Revisionsnotwendigkeit signalisieren können. 2) Der „Sachliche Aspekt“ - Soll und Ist stimmen überein, doch tatsächlich haben sich gravierende Änderungen in den der Planung zugrunde gelegten Faktoren vollzogen, die sich zunächst in ihrer Wirkung kompensieren, aber langfristig die Strategie obsolet werden lassen. Die strategische Kontrolle als reine Feedback-Kontrolle umzusetzen erscheint demnach als nicht geeignet. Vielmehr ist sie als planungsbegleitender Prozess zu implementieren, der nicht wie bei der Feedback-Kontrolle am letzten Glied des strategischen Managementprozesses ansetzt, sondern am ersten Schritt im Planungsverfahren, um ab da alle weiteren Schritte zu begleiten. Der Grund hierfür liegt in der Selektivität der Planung, die aufgrund der Unsicherheit und Komplexität der Umwelt durch Ausblenden und Wegfiltern gekennzeichnet ist. Diese Komplexität und Unsicherheit machen gerade jene Ambiguität aus, mit welcher der strategische Entscheidungsträger umzugehen hat. ⁵ Die genannte Selektion birgt zudem zwei Risiken für den Entscheider, zum einen das der Fehlselektion und zum anderen das der Ignoranz, welche zur Nichterreichung strategischer Ziele und damit künftiger Unternehmenserfolge führen können. ⁶ Hieraus resultiert die Aufgabe der strategischen Kontrolle, nämlich die eine risikokompensierende Funktion wahrzunehmen, um das extrem hohe Selektionsrisiko der Planung zu begrenzen. Die strategische Kontrolle wird ihrer Aufgabe gerecht, indem sie, parallel zum Planungs- und Realisationsprozess, die einzelnen Selektionsschritte identifiziert und kritisch überwacht. Somit obliegt es ihr die strategischen Pläne und deren Umsetzung fortlaufend auf ihre weitere Tragfähigkeit hin zu überprüfen, um Bedrohungen und dadurch notwendig werdende Veränderungen des strategischen Kurses rechtzeitig zu signalisieren. ⁷ So verstanden basiert die strategische Kontrolle auf dem Prinzip der Vorkopplung bzw. der Feedforward-Kontrolle, damit potentielle Auswirkungen externer Störgrößen im Managementprozess frühzeitig erkannt und dementsprechend Maßnahmen der Störabwehr

³ Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2000, S. 243.

⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1985, S. 392-393.

⁵ Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1985, S. 396-397.

⁶ Vgl. Pape, 2004, S. 26-27.

⁷ Vgl. Hasselberg, 1989, S. 95.