II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Symbolverzeichnis   VIII

1  Problemstellung und Aufbau der Arbeit  1

1.1  Darstellung der Thematik und der Ziele  1

1.2  Aufbau und Abgrenzung der Arbeit.  3

2  Grundlegende Betrachtungen.  6

2.1  Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value  6

2.2  Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen.  9

2.2.1  Principal-Agent-Theorie  10

2.2.2  Motivations- und Verhaltenstheorien.  12

2.3  Funktionen und Ziele von Anreizsystemen.  13

2.4  Anforderungen an Anreizsysteme.  15

3  Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen  17

3.1  Ermittlung und Zusammensetzung  17

3.1.1  Gewinn  17

3.1.2  Cash Flow  19

3.1.3  Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse.  24

3.2  Informationsgehalt und Aussagen.  25

3.3  Kritikpunkte an „traditionellen“ Kennzahlen.  28

3.3.1  Einfluss von Rechnungslegungsnormen  29

3.3.2  Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken  36

3.3.3  Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen  40

3.3.4  Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung  44

3.3.5  Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen  50

3.3.6  Manipulationsmöglichkeiten des Managements  54

3.3.7  Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen.  58

3.3.8  Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur  61

3.3.9  Verzerrungen durch Steuereinflüsse  63

3.3.10  Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum  66

III

3.3.11  Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen  69

3.3.12  Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete  72

3.3.13  Keine Berücksichtigung der Inflation  74

3.3.14  Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis  77

3.3.15  Einfluss der Dividendenpolitik  78

3.3.16  Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt.  81

3.3.17  Zusammenfassung.  85

3.4  Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem.  88

3.5  Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage.  95

4  Zusammenfassung und Ausblick.  98

Anhang 102   

Literaturverzeichnis   113

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Klassifikation von Anreizen.  

Abb.  2: Herangehensweise bei der Gestaltung einer Bemessungsgrundlage  

Abb.  3: Stakeholder und ihre Interessen  

Abb.  4: Typen asymmetrischer Informationsverteilung  

Abb.  5: Anforderungen an Anreizsysteme.  

Abb.  6: Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB.  

Abb.  7: Komponenten des Gewinns  

Abb.  8: Direkte und indirekte Ermittlung des Cash Flow.  

Abb.  9: Grundlegender Vergleich von HGB, IFRS und US-GAAP.  

Abb.  10: Kaufmännischer Gewinn und Residualgewinn.  

Abb.  11: Anteil des variablen Vergütungsanteils verschiedener Hierarchieebenen  

Abb.  12: Berechnung des Working Capital  

Abb.  13: Überblick empirischer Untersuchungen zur Korrelation  

Abb.  14: Zusammenfassung der Ergebnisse der untersuchten Kritikpunkte  

Abb.  15: Ermittlungsschema für den Periodenerfolg.  

Abb.  16: Ermittlungsschema für das investierte Kapital  

Abb.  17: Beispiel für die Berechnung des Wertbeitrages.  

Abb.  18: Beispiel für die Berechnung der tatsächlichen Managementleistung  

Abb.  19: Die Werthebel der Aktienrendite  

Abb.  20: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit von SHV-Kennzahlen.  

Abb.  21: Unterschiedliche Vorschriften nach HGB, IFRS und US-GAAP.  

Abb.  22: Beispielrechnung zum Vergleich von EVA, CVA und Wertbeitrag  

Abb.  23: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Umsatz.  

Abb.  24: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit von EBIT bzw. EBITDA.  

Abb.  25: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Gewinn aus der GuV  

Abb.  26: BMG für die Führungskräftevergütung  

Abb.  27: Bezugsgrößen für die variable Entlohnung.  

Abb.  28: Bewertung der Managementleistungen.  

Abb  29: Vergütung von Managementleistungen  

Abb. Abs.

CFROI Cash Flow Return on Investment

DAX Deutscher Aktienindex DCF Discounted Cash Flow

EVA Economic Value Added

ff.

Fifo

gem.

GewStG ggf. ggü.

HB Handelsbilanz

i.R.d im Rahmen dieser i.S.d. im Sinne des

m.H.d.

m.H.v.

ND

No. NOPAT NOPLAT NPV

ReLe Rechnungslegung

RF Rückfluss

ROA ROCE ROE ROI

SFAC

SFAS Sog. Sp. StB SVA Shareholder Value Added

TSR Total Shareholder Return

u.U. unter Umständen

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Ø

AB

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D EK EK ^BW EK ^M FCF FK FK ^BW FK ^M GK ^BW GK GK ^M GRL i JÜ

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ND q r r ^EK r ^FK r ^GK r ^M r ^WACC s s GewST

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x

Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit 1

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

1.1 Darstellung der Thematik und der Ziele

Die Vergütungspolitik in Deutschland befindet sich seit Mitte der 90er-Jahre in einem tiefgreifenden Wandel, wobei insbesondere die Entlohnung von angestellten Managern

im Mittelpunkt der Diskussion steht. ¹ Diese setzt sich aus der Gesamtvergütung und monetär bewertbaren Zusatzleistungen zusammen. Einen Überblick über die Anreize, welche Managern insgesamt geboten werden können, gibt folgende Abbildung:

Bei dieser Diskussion kommt immer wieder die Forderung auf, dass die Gesamtvergütung im Rahmen eines Anreizsystems in zunehmendem Maße variabel gestaltet und von

der erbrachten Leistung abhängig gemacht werden sollte. ³ Denn nur so könne gewährleistet werden, dass die Manager das Unternehmen im Interesse der Eigentümer führen

und Strategien optimal umsetzen. ⁴ Eine leistungsabhängige Vergütungskomponente kann somit als wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung angese-

¹ Vgl.Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 33; Aders, C./Afra, S. (2000), S. 31.

² In Anlehnung an: Winter, S. (1996), S. 15.

³ Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 21. Mai 2003, Kapitel 4.2.2 und 4.2.3, S. 6; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 6; Kramarsch, M.H. (2000), S. 3.

⁴ Vgl. Winter, S. (1997), S. 615; Knecht, R. (2001), S. 22; Olsen, E.E./BCG (2002), S. 9.

Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit 2

hen werden. ⁵ Die zentrale Frage bei der Ausgestaltung eines monetären Anreizsystems ist dabei, woran die Leistung bzw. der Erfolg gemessen werden und wie eine entspre-

chende Bemessungsgrundlage ausgestaltet sein sollte. 6

Mittlerweile hat sich bei vielen deutschen Unternehmen das Ziel der Steigerung des

Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value fest etabliert. ⁷ Daher liegt es nahe, die variable Vergütung der verantwortlichen Manager direkt am Aktienkurs, z.B. durch Stock-Option-Pläne, auszurichten, um deren Interessen mit denen der Anteilseigner zu verbinden. Diese Verfahrensweise hatte sich in der Vergangenheit zunehmend durchge-setzt und „alte rechnungswesenbasierte Systeme“ verdrängt. ⁸ Aber in den letzten Jahren sind diese kapitalmarktorientierten Anreizsysteme wieder stark in die Kritik geraten. Ihnen wird zum einen mangelnde Beeinflussbarkeit durch die Manager vorgeworfen, denn die Bewertung eines Unternehmens durch die Kapitalmärkte ist in großem Maße

von zyklisch wiederkehrenden Marktirrationalismen geprägt. ⁹ Daneben wird derartigen Vergütungsmodellen als alleiniger Zweck die Bereicherung des Managements unterstellt sowie deren Anreizwirkung im Sinne einer Unternehmenswertsteigerung ange-zweifelt. ¹⁰ Daher gewinnen Systeme, die sich auf fundamentale Unternehmensdaten aus dem Rechnungswesen stützen, wieder zunehmend an Bedeutung. ¹¹ Denn diese besitzen außerdem den Vorteil, dass sie nicht von einer Börsennotierung abhängig sind und damit von allen Unternehmen eingesetzt werden können.

In der vorliegenden Arbeit soll nun der Frage nachgegangen werden, wie eine solche rechnungswesenbasierende Bemessungsgrundlage eines Management-Anreizsystems konzipiert werden sollte. Dabei wird insbesondere darauf eingegangen, ob eher periodisierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen als Ausgangsbasis zweck-

⁵ Vgl.Rappaport, A. (1999), S.133; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S.129f.; Pape, U.(1997), S. 165; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 233; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Kramarsch, M.H. (2000), S. 1 f.; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 4,38 f.; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 2; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Imberger, K. (2003), S.222; Aders, C./Hebertinger, M./ Wiedemann, F. (2003), S. 359; Olsen, E.E./BCG (2002), S. 7.

⁶ Vgl. Laux, H. (1999), S. 11; Winter, S. (1996), S. 108; Glaum, M./C&L (1998), S. 61; Bötzel, S./ Schwilling, A. (1998), S. 168.

⁷ Vgl. Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 2; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 6, 44; KPMG (1999), S. 10.

⁸ Vgl. u.a. Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 34 ff..

⁹ Euphorie- und Depressions-Faktoren bestimmen entscheidend die Börsenkurse und damit die Unternehmensbewertung durch den Markt. vgl. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 53 f., 283; Gruber, M./Tausend, C./Katzauer, A. (2002), S. 8, 12; Reymond, A. (2002), S. 31 ff.; Stelter, D/BCG (2001), S. 17.

¹⁰ Vgl. u.a. Adams, M. (2002), S.3,63; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S.33; Reymond, A. (2002), S.1.

¹¹ Vgl. u.a. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 234 ff.; Pfeiffer, T. (2003), S. 53; Aders, C./Heber- tinger, M. (2003), S. 33, 44.

Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit 3

dienlich sind. Denn nur eine anreizkompatible Bemessungsgrundlage kann die Manager eines Unternehmens dazu motivieren, das gesetzte Unternehmensziel zu verfolgen und

damit gleichzeitig ihre Entlohnung zu erhöhen. ¹² Dabei soll die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value als oberstes Ziel angesehen werden (unterneh-menswertorientiertes Anreizsystem). Da dieses lediglich von der ersten und zum Teil

zweiten Führungsebene ¹³ vollständig beeinflusst werden kann, sind die folgenden Ausführungen hauptsächlich auf diesen Personenkreis ausgerichtet. ¹⁴ Hierbei wird allumfassende Handlungs- und Entscheidungskompetenz der Manager angenommen.

1.2 Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Im Anschluss an die Ausführungen zum Aufbau der Arbeit werden im zweiten Kapitel zunächst einige grundlegende Betrachtungen angestellt. Als erstes wird hier die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value als Zielgröße definiert. Des weiteren soll kurz auf theoretische Modelle eingegangen werden, die zum einen die Notwendigkeit von Anreizsystemen begründen und zum anderen die Grundlage für die Konzeption von Anreizsystemen bilden. Hiervon ausgehend werden dann die Funktionen und Ziele von variablen Vergütungsmodellen dargestellt. Abschließend erfolgt eine Definition der aus den vorhergehenden Betrachtungen abgeleiteten Anforderungen und Gestaltungsmerkmale, denen Anreizsysteme genügen sollen.

Das dritte Kapitel bildet den Hauptteil der vorliegenden Arbeit. Hier wird zunächst auf die unterschiedliche Ermittlung und den Informationsgehalt von Gewinnen und Cash Flows eingegangen. Die weitere Herangehensweise an die Problematik der Entwicklung einer geeigneten Bemessungsgrundlage für ein Management-Anreizsystem veranschaulicht die folgende Abbildung:

¹² Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 24, 26; Petersen, T. (1989), S. 6; Evers, H. (1998), S. 55.

¹³ Unter der ersten Führungsebene wird hier die Geschäftsführung bzw. der Vorstand verstanden, während die zweite Ebene aus allen Personen besteht, die hierarchisch diesen direkt unterstellt sind.

¹⁴ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.21; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S.154; Hachmeister, D. (2001), S.48.

Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit 4

Abb. 2: Herangehensweise bei der Gestaltung einer Bemessungsgrundlage 15

In Kapitel 3.3 werden zunächst einzelne Kritikpunkten an „traditionellen“ Kennzahlen separat untersucht und überprüft, ob Ø die einzelnen Punkte gerechtfertigt sind,

Ø dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen, Ø diese Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der Be-messungsgrundlage eines Management-Anreizsystems ausüben und Ø bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können.

Nach dieser getrennten Betrachtung fließen in Kapitel 3.4 alle Erkenntnisse in die Gestaltung einer unternehmenswertorientierten Bemessungsgrundlage für ein Management-Anreizsystem ein. In Kapitel 3.5 erfolgt dann eine abschließende Beurteilung der gewonnenen Ergebnisse. Dabei ist sowohl bei den einzelnen Lösungsvorschlägen für die Teilprobleme als auch bei der Gesamtkonzeption immer der Aspekt der Praktikabilität zu berücksichtigen. Denn es erscheint wenig sinnvoll zu sein, eine theoretisch perfekte Bemessungsgrundlage zu entwickeln, deren praktische Verwendbarkeit allerdings nicht oder nur bedingt gegeben ist.

Abschließend werden im vierten Kapitel die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit noch einmal zusammengefasst sowie ein Ausblick gegeben.

¹⁵ Eigene Darstellung.

Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit 5

Aufgrund der Komplexität dieser Thematik und um falschen Erwartungen vorzubeugen, werden nachfolgend diejenigen Aspekte aufgeführt, welche im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden:

Ø Kennzahlen, die auf Aktienkursen basieren und damit eine Börsennotierung erforderlich machen (wie z.B. Total Shareholder Return (TSR), Total Business Return (TBR), Market Value Added (MVA), Investors Value Added (IVA) und Marktwert/Buchwert-Ansätze)

Ø Bemessungsgrundlagen zur Erfolgsmessung für Führungskräfte der mittleren und unteren Hierarchieebenen

Ø andere materielle Entlohnungskomponenten (wie z.B. Zusatz- und Sozialleistungen, Firmenwagen, betriebliche Altersversorgung) und immaterielle Leistungsanreize

Ø Zusammensetzung der Entlohnung (Anteile fixe und variable Vergütungsbe-standteile an der Gesamtentlohnung)

Ø Problem der Leistungszurechnung auf einzelne Individuen oder Gruppen Ø rechtliche und steuerliche Restriktionen und Gestaltungsmöglichkeiten

Hieraus wird deutlich, dass sich die folgenden Untersuchungen ausschließlich mit der Gestaltung einer anreizkompatiblen, unternehmenswertorientierten und auf dem Rech- nungswesen basierenden Bemessungsgrundlage beschäftigt.

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 6

2 Grundlegende Betrachtungen

2.1 Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value

Als Hauptziel eines Unternehmens kann die Sicherung des langfristigen Erfolges und

damit der Existenz angesehen werden. ¹⁶ Dieses Ziel lässt sich wiederum in die folgenden drei Bereiche unterteilen: ¹⁷ Ø Erfolgsziel, Ø Liquiditätsziel und Ø Erfolgspotenzialziel.

Diese Teilziele können allerdings nicht getrennt voneinander betrachtet werden, denn

sie sind jeweils Grundlage bzw. Ergebnis des anderen. ¹⁸ Der Wert eines Unternehmens wird nun als monetarisiertes Erfolgspotenzial abgebildet, wobei die Zielgrößen Liquidi-tät und Erfolg eine wesentliche Rolle spielen. ¹⁹ Insofern vereint die Orientierung an der Steigerung des Unternehmenswertes alle Teilziele in sich unter Berücksichtigung sämtlicher Interdependenzen. Neben dieser grds. Zielsetzung von Unternehmen existieren noch weitere Gründe, warum eine Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value (SHV) angestrebt werden sollte:

Ø Schutz vor feindlichen Übernahmen durch Corporate Raider (Existenz eines aktiven Marktes für Unternehmenskontrolle) ²⁰ ,

Ø zunehmende Internationalisierung der Kapitalmärkte (Konkurrenz um Kapital) ²¹ ,

Ø verstärkter Einfluss und Renditedruck institutioneller Investoren ²² , Ø Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt um Führungskräfte ²³ , Ø Verwendung von Aktien als Zahlungsmittel bei der Übernahme anderer Unternehmen 24

¹⁶ Vgl. Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff..

¹⁷ Vgl. Günther, T. (2002), Sp. 2660; Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff..

¹⁸ Für den Aufbau von Erfolgspotenzial benötigt man z.B. realisierte Erfolge und vorhandene Liquidität, um wiederum in Zukunft diese zu sichern.

¹⁹ Vgl. Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff.; Günther, T. (2002), Sp. 2660.

²⁰ Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 1 f., 4 f.; Günther, T. (1997), S. 21; Herter, R.N. (1994), S. 15; Lewis, T.G./Stelter, D. (1993), S. 107; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff.; Lehmann, S. (1994), S. 3, 57 ff.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 356.

²¹ Vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 3. ; Evers, H. (2001a), S. 38; Pape, U. (1997), S. 1; Bärtl, O. (2001), S. 1 f.; Herter, R.N. (1994), S. 15 f.; Lewis, T.G./Stelter, D. (1993), S. 107; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff.; Glaum, M./C&L (1998), S. 1, 68; Coureil, P. (1999), S. 15; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 2, 48 f.; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 247; Stelter, D./BCG (2000), S. 9, 41; Lehmann, S. (1994), S. 2, 50 ff.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 356.

²² Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 230; Rappaport, A. (1999), S. 2; Herter, R.N. (1994), S. 15 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff..

²³ Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 4 f. ; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3 ; Lewis, T.G. (1994), S. 231; Stelter, D./BCG (2000), S. 9, 41.

²⁴ Vgl. Kajüter, P. (2002), S. 259.

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 7

Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex enthält die explizite Verpflichtung der

Vorstände, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. ²⁵ Es kann also zusammengefasst werden, dass durch eine wertorientierte Unternehmensführung die Ziele eines Unternehmens und dessen Eigentümern (Shareholder) am zutreffendsten verfolgt werden. Das Vermögen der Shareholder wird dabei durch die

Marktwertsteigerung ihrer Anteile und Dividendenzahlungen vermehrt. ²⁶ Hierbei wird davon ausgegangen, dass mittel- bis langfristig die Marktbewertung eines Unterneh-mens dem inneren, ökonomischen Wert entspricht. 27

Der SHV-Ansatz stellt nun ein Konzept der Unternehmensführung dar, in dessen Mittelpunkt die langfristige und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des

SHV steht. ²⁸ Dies ist dann der Fall, wenn die Rendite von Investitionen über den jeweiligen Kapitalkosten liegt. ²⁹ Rechnerisch erhält man den Unternehmenswert i.d.R. durch Diskontierung aller zukünftigen Cash Flows (CF) ³⁰ , die nicht wieder für Investitionen in das Anlagevermögen (AV) oder das Netto-Umlaufvermögen verwendet werden müssen

(sog. Zukunftserfolgswert nach der Ertragswertmethode). ³¹ Diese Free Cash Flows (FCF) stellen die an die Eigentümer potenziell ausschüttbaren Zahlungsüberschüsse

dar. ³² Der SHV ist nun derjenige Teil des Unternehmenswertes, der sich nach Abzug des Fremdkapitals (FK) ergibt und damit den Eigentümern zuzurechnen ist: 33

Wird demnach von der Maximierung des SHV bzw. des Wertes des Eigenkapitals (EK) gesprochen, bedingt dies die Steigerung des gesamten Unternehmenswertes und vice versa. Aus der Berechnung wird deutlich, dass der Unternehmenswert bzw. SHV auf-grund der zu prognostizierenden FCF prinzipiell eine subjektive, über die Zeit instabile

Größe ist, die von der Güte der getroffenen Annahmen abhängig ist. 34

²⁵ Siehe Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 21. Mai 2003, Kapitel 4.1.1, S. 6.

²⁶ Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 23 f.; Coureil, P. (1999), S. 15; Eberhardt, S. (1998), S. 4, 115; Aders, C./ Hebertinger, M./Schaffer, C./Wiedemann, F. (2003), S. 719.

²⁷ Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 7; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 53, 283; Unter der Annahme vollkommener Kapitalmärkte sind der Marktwert und der fundamentale Unternehmenswert stets identisch. vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 30 f.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 357.

²⁸ Vgl. Afra, S./Aders, C. (2001), S. 3; Schierenbeck, H./Lister, M. (1998), S. 20, 22; Eberhardt, S. (1998), S. 4; Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5; Mathesius, J. (2003), S. 15.

²⁹ Vgl. Gomez, P./Murarotto, F. (2001), Sp. 1928 f.; Klahold, C. (1999), S. 10.

³⁰ Neben der Zugrundelegung zukünftiger Ein-/Auszahlungen (CF) sind auch Ein-/Ausgaben oder Erträge/Aufwendungen (Gewinn) denkbar. vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 99 ff..

³¹ Vgl. Günther, T. (1997), S. 3, 88, 95 f.; Günther, T. (2002), Sp. 2661; Hebertinger, M. (2002), S. 69; Lehmann, S. (1994), S. 15.

³² Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 69; Drukarczyk, J. (1996), S. 103; Günther, T. (1997), S. 3, 95 f..

³³ Vgl. Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 365, 367; Greth, M. (1998), S. 74.

³⁴ Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 28, 263.

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 8

Die Ausrichtung der Unternehmenspolitik am Ziel der SHV-Maximierung ist allerdings

nicht unumstritten. ³⁵ Denn neben den Eigentümern eines Unternehmens existieren noch weitere wichtige anspruchsberechtigte Gruppen (Stakeholder), deren Interessen in der folgenden Abbildung dargestellt sind:

Aus diesem Grund wird dem SHV-Ansatz oftmals vorgeworfen, dass hierdurch die Interessen anderer Personengruppen vernachlässigt würden. Daher fordert der sog. Stakeholder-Ansatz, dass bei unternehmenspolitischen Entscheidungen die Interessen aller Stakeholder angemessen berücksichtigt werden sollten und im Fall von Zielkonflikten

ein Ausgleich herbeizuführen sei. 37

Vom Autor wird die Auffassung vertreten, dass das Hauptziel zwar in der Steigerung des SHV liegen sollte, dies allerdings nur unter Berücksichtigung aller Stakeholderinte-ressen als Nebenbedingungen erfolgen kann (integrativer Ansatz). ³⁸ Denn nur durch die

³⁵ Vgl. u.a. Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5; Glaum, M./C&L (1998), S. 1.

³⁶ In Anlehnung an: Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 160 ff.; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 49; Plaschke, F.J. (2003), S. 59; Brune, J. (1995), S. 228 f.; Eberhardt, S. (1998), S. 341 f..

³⁷ Vgl. Glaum, M./C&L (1998), S. 1; Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5.

³⁸ Ebenso Ballwieser, W. (1994), S. 1390; Kajüter, P. (2002), S. 262; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 31 f.; Kramarsch, M.H. (2000), S. 1, 6 f., 191; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 48 f., 51 f.; Imberger, K. (2003), S. 12; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f.; Bona, T./ULA (1996), S. 33; Hebertin- ger, M. (2002), S. 191; Bärtl, O. (2001), S. 22; Eberhardt, S. (1998), S. 321.

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 9

Erfüllung der Ansprüche aller Beteiligten, sofern diese mit den Zielen der Shareholder vereinbar sind, wird der größte SHV geschaffen. Vorübergehende Ziel- bzw. Interessenkonflikte z.B. ggü. Mitarbeitern können hierbei zwar auftreten und sind i.S.d. Share-

holder zu entscheiden (Hauptausrichtung). ³⁹ Aber auf langfristige Sicht profitieren alle Stakeholder von einer wertorientierten Unternehmensführung. 40

Um nun dem Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung gerecht zu werden, ist

es erforderlich, die Manager konsequent darauf auszurichten. ⁴¹ Ein wesentlicher Be-standteil einer wertorientierten Unternehmensführung ist dabei die erfolgsabhängige Entlohnung des Managements in Abhängigkeit von der erzielten Steigerung des Unter-nehmenswertes. ⁴² Denn nur so können verlässlich Anreize geschaffen werden, durch entsprechende Maßnahmen die Ansätze des Wertmanagements umzusetzen und somit

dieses Ziel zu verfolgen. 43

2.2 Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen

Im folgenden soll auf die theoretischen Grundlagen von Anreizsystemen etwas näher eingegangen werden. Denn zum einen wird m.H.v. zahlreichen Modellen die Notwendigkeit von monetären Anreizsystemen begründet. Zum anderen können hieraus zahlreiche Kriterien abgeleitet werden, die bei der Gestaltung und Implementierung derartiger Systeme berücksichtigt werden müssen.

In den Wirtschaftswissenschaften ist die sog. Principal-Agent-Theorie das wichtigste Modell und wird in Kapitel 2.2.1 vorgestellt. Daneben ist die Psychologie eine Wissenschaft, welche u.a. das menschliche Verhalten in Arbeitsbeziehungen erforscht. Daher soll in Kapitel 2.2.2 ein kurzer Überblick über relevante Motivations- und Verhaltens-theorien gegeben werden.

³⁹ Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A.(1998),S.51 f.; Imberger, K. (2003),S.79 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f..

⁴⁰ Vgl. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 6; Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff.; Rappaport, A. (1999), S. 8 f.; Gomez, P./Murarotto, F. (2001), Sp. 1927; Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 28, 40; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f.; Lewis, T.G. (1994), S. 10 f., 228; Black, A./Wright, P./ Bachman, J.E. (1998), S. 160 ff.; Stelter, D/BCG (2000), S. 9.

⁴¹ Vgl. Kajüter, P. (2002), S. 257.

⁴² Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 133; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 129 f.; Pape, U. (1997), S. 165; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 233; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Kramarsch, M.H. (2000), S. 1 f.; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 4; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 2; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Imberger, K. (2003), S. 222.

⁴³ Vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Lewis, T.G. (1994), S. 222.

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 10

2.2.1 Principal-Agent-Theorie

Grundlage der Principal-Agent-Theorie ist die allgemeine Trennung zwischen Eigentum

und Verfügungsgewalt und die sich daraus ergebenden Probleme. ⁴⁴ Dies wird insbesondere auf Unternehmen angewandt, bei denen die Inhaber (Prinzipale) fremde Manager

(Agenten) mit der Geschäftsführung beauftragen. ⁴⁵ Aus der personellen Trennung resultiert asymmetrische Informationsverteilung zwischen beiden Parteien, was wiederum Unsicherheiten auf Seiten der Eigentümer über das Verhalten des Managements zur

Folge hat. ⁴⁶ Dabei wird grds. von divergierenden Zielsetzungen und eigennützigem Verhalten der Manager ausgegangen, ⁴⁷ weshalb mit suboptimalen Entscheidungen zu rechnen ist (Ziel- bzw. Interessenkonflikt). ⁴⁸ Es können vier Grundtypen von Informationsasymmetrien unterschieden werden, die in folgender Abbildung dargestellt sind:

⁴⁴ Vgl. Petersen, T. (1989), S. 25; Gedenk, K. (1998), S. 23 f..

⁴⁵ Die Notwendigkeit der Führungs- und Entscheidungsdelegation an beauftragte Manager liegt zumeist in der Aufbringung großer Kapitalvolumina durch eine Vielzahl von Anteilseignern (heterogene Eigentumsverhältnisse). vgl. Simons, D. (2002), S. 50; Kramarsch, M.H. (2000), S. 15 f.; Decker, R.O.A. (1994), S. 9 f..

⁴⁶ Vgl. Simons, D. (2002), S. 50; Günther, T. (1997), S. 44; Jost, P.-J. (2001), S. 21; Imberger, K. (2003), S. 3; Decker, R.O.A. (1994), S. 1.

⁴⁷ Hierdurch entstehen den Eigentümern sog. Agency-Kosten (entgangene Gewinne, Aufwand durch Kontroll- und Motivationsmaßnahmen). vgl. Günther, T (1997), S. 50; Klahold, C. (1999), S. 11.

⁴⁸ Vgl. Gerke, W. (2001), Sp. 24 ff.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Imberger, K. (2003), S. 3; Jost, P.-J. (2001), S. 15 f., 21; Plaschke, F.J. (2003), S. 41 f.; Decker, R.O.A. (1994), S. 1, 9 f.; Winter, S. (1996), S. 2; Gedenk, K. (1998), S. 23 f.; Günther, T. (1997), S. 21; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 5 f..

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 11

Bei dem Problem der „Hidden Characteristics“ besteht die Gefahr darin, dass aufgrund mangelnder Informationen über die Eigenschaften ein ungeeigneter Manager vertraglich

verpflichtet wird. ⁵⁰ Neben dem Signalling durch die Manager selbst ist es möglich, m.H.v. unterschiedlichen Kontrakten die Manager zu veranlassen, ihre Eigenschaften

aufzudecken (Screening). ⁵¹ Dies ist z.B. durch das Angebot eines hohen erfolgsabhängigen Entlohnungsanteils möglich, da in diesem Fall „schlechte“ Manager eine niedrige

Vergütung zu erwarten haben und daher nicht einwilligen werden. ⁵² Unter „Hidden Intention“ bzw. „Holdup“ wird das (un-) bewusst unfaire Verhalten des Managements ggü. den Eigentümern innerhalb bestehender Handlungsspielräume ver-

standen. ⁵³ Diesem Fehlverhalten kann entgegen gewirkt werden, indem die Manager durch entsprechende Vertragsgestaltungen an das Unternehmen gebunden werden

(Commitment). ⁵⁴ Dies kann z.B. durch den Abschluss langfristiger Verträge oder durch die Integration eines entsprechenden Bonusbank-Systems bei einem Anreizsystem er-folgen. 55

Liegt „Hidden Information“ vor, so kann vom Eigentümer zwar die vom Management getroffene Entscheidung beobachtet werden. Allerdings ist die Beurteilung der Angemessenheit und des Erfolgsbeitrages der getroffenen Maßnahmen aufgrund fehlender

Informationen über die jeweilige Umfeldsituation nicht möglich. ⁵⁶ Bei der „Hidden Action“ ist neben dem Umweltzustand zusätzlich das Verhalten der Manager unbekannt,

so dass nicht eingeschätzt werden kann, ob dieses problemadäquat war oder nicht. ⁵⁷ Hierbei liegt das Problem im gleichzeitigen Auftreten exogener Effekte, die Einfluss auf

⁴⁹ In Anlehnung an: Günther, T. (1997), S. 45; Plaschke, F.J. (2003), S. 42; Schöb, O. (1998), S. 94.

⁵⁰ Vgl. Decker, R.O.A. (1994), S. 19 f..

⁵¹ Vgl. Günther, T. (1997), S. 46; Decker, R.O.A. (1994), S. 20.

⁵² Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 398; Günther, T. (1997), S. 46.

⁵³ Vgl. Günther, T. (1997), S. 46.

⁵⁴ Vgl. Günther, T. (1997), S. 46.

⁵⁵ Siehe Kapitel 3.3.4 „Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung“.

⁵⁶ Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 87; Günther, T. (1997), S. 47; Petersen, T. (1989), S. 30 ff..

⁵⁷ Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Jost, P.-J. (2001), S. 87; Decker, R.O.A. (1994), S. 20 f..

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 12

das Ergebnis haben und damit einen Rückschluss auf die Leistung der Manager nicht

zulassen. ⁵⁸ Dies eröffnet den Managern nun die Möglichkeit, niedrige oder eigennützige Aktivitäten zu entfalten und mangelnde Erfolge mit einer ungünstigen Umweltsituation

zu begründen (Shirking). ⁵⁹ Bei beiden Grundtypen asymmetrischer Informationsverteilung ist zu befürchten, dass die Manager nicht i.S.d. Eigentümer handeln. ⁶⁰ Als Lösung für dieses Problem bieten sich insbesondere Motivations- und Anreizsysteme als Be-

standteil der vertraglichen Beziehungen an. ⁶¹ Hierdurch soll erreicht werden, dass die Manager von sich heraus Entscheidungen im Interesse der Eigentümer treffen (Zieliden-tität) bzw. Informationen offen legen. 62

2.2.2 Motivations- und Verhaltenstheorien

Neben der Principal-Agent-Theorie existieren diverse Motivations- und Verhaltenstheorien, welche sich mit verschiedenen Anreizarten, deren Form und Gestaltung auseinandersetzen. Diese sollen erklären, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens zu höheren Leistungen motiviert werden können (Leistungsverhalten) und mehr Arbeitszufrieden-

heit erreicht wird. ⁶³ Die Vielzahl vorhandener Motivations- und Verhaltenstheorien kann dabei wie folgt unterteilt werden: ⁶⁴ Ø Erwartungs-Valenz-Theorie (entwickelt von Lawler und Porter) Ø Triebreduktionstheorien (bekannteste Vertreter: Freud, Hull) Ø Theorien der kognitiven Umweltbewältigung:

Ø Humanistische Motivationstheorien bzw. Inhaltstheorien:

⁵⁸ Vgl. Schöb, O. (1998), S. 94; Kramarsch, M.H. (2000), S. 17; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Decker, R.O.A. (1994), S. 20 f.; Winter, S. (1996), S. 4.

⁵⁹ Vgl. Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f..

⁶⁰ Vgl. Gerke, W. (2001), Sp. 24 ff.; Simons, D. (2002), S. 32; Kramarsch, M.H. (2000), S. 17.

⁶¹ Vgl. Laux, H. (1995), S. 87; Bosse, C. (2000), S. 229; Günther, T. (1997), S. 47 ff., 402; Kramarsch, M.H. (2000), S. 16 f.; Jost, P.-J. (2001), S. 507; Imberger, K. (2003), S. 3; Petersen, T. (1989), S. 26; Eckardstein, D.v. (2001), S. 14; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 6.

⁶² Vgl. Klahold, C. (1999), S. 18 f.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Bosse, C. (2000), S. 229; Decker, R.O.A. (1994), S. 22; Hebertinger, M. (2002), S. 191.

⁶³ Vgl. Winter, S. (1996), S. 2, 45; Imberger, K. (2003), S. 99; Klahold, C. (1999), S. 17.

⁶⁴ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 105 ff..

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 13

Der Erwartungs-Valenz-Theorie von Lawler und Porter kommt hierbei besondere Bedeutung zu, weshalb diese etwas genauer beleuchtet werden soll. Hiernach sind die Mitarbeiter eines Unternehmens nur zu besonderen Leistungen und Engagement bereit (gesteigertes Leistungsverhalten), wenn der zu erwartende Nutzen das aufgewendete Ar-beitsleid übersteigt. ⁶⁵ Bei einem Anreizsystem wird dabei aber nicht auf den reinen Arbeitseinsatz abgestellt, sondern vielmehr auf das Handlungsergebnis. ⁶⁶ Der Nutzen kann als höhere Vergütung angesehen werden, wodurch die Existenzberechtigung von An-reizmodellen und ihre positiven Wirkungen abgeleitet werden können. ⁶⁷ Als Resultat dieser Theorie sollten nur Anreize mit hoher Valenz gewährt werden und hiervon müs-

sen positive Auswirkungen auf die Erwartungen der Manager ausgehen. ⁶⁸ Die Inhaltstheorien beschäftigen sich vordergründig mit Art, Inhalt und Wirkung der Motive und Bedürfnisse von Menschen und wie diese zur Verhaltenssteuerung genutzt

werden können. ⁶⁹ Daneben wird noch extrinsische (von außen wirkend) und intrinsische (aus dem Inneren heraus) Motivation unterschieden. ⁷⁰ Anreizsysteme, welche durch monetäre Belohnungen Verhalten zu induzieren versuchen, zählen dabei zu den extrin-sischen Motivatoren. 71

Als Ergebnis all dieser Theorien können eine Reihe von Anforderungen an Anreizsysteme abgeleitet werden, um mit Hilfe der Vergütung das Leistungsverhalten der Mana-ger zu beeinflussen. 72

2.3 Funktionen und Ziele von Anreizsystemen

Die mit Abstand wichtigste Funktion von monetären Anreizsystemen ist, durch extrinsische Motivation die Manager zu zielgerichtetem Handeln zu bewegen (Motivations-

bzw. Lenkungsfunktion). ⁷³ Die Aufgabe von Anreizsystemen besteht daher primär in einer Verhaltensbeeinflussung und -steuerung. ⁷⁴ So sollen Wertschaffungspotenziale

⁶⁵ Sog. Anstrengungs-Ergebnis-Erwartung sowie Ergebnis-Anreiz-Erwartung. vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 17; Locarek-Junge, H./Wels, K. (1998); Schöb, O. (1998), S. 59; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 7.

⁶⁶ Vgl. Schöb, O. (1998), S. 64 f..

⁶⁷ Vgl. Locarek-Junge, H./Wels, K. (1998), S. 4; Eckardstein, D.v. (2001), S. 17.

⁶⁸ Vgl. Schöb, O. (1998), S. 69.

⁶⁹ Vgl. Winter, S. (1996), S. 41; Schöb, O. (1998), S. 69.

⁷⁰ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 100.

⁷¹ Vgl. Winter, S. (1996), S. 41.

⁷² Siehe Kapitel 2.4 „Anforderungen an Anreizsysteme“; vgl. Winter, S. (1996), S. 63; Klahold, C. (1999), S. 17.

⁷³ Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 30; Elkart, W./Schmusch, M. (1999), S. 84; Winter, S. (1996), S. 39; Plaschke, F.J. (2003), S. 99; Wälchli, A. (1995), S. 30; Rappaport, A. (1999), S. 3 f.; Bühner, R. (1989), S. 2181; Herter, R.N. (1994), S. 151 f..

⁷⁴ Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 225.

Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen 14

erkannt und entsprechende Maßnahmen zur Durchführung ergriffen werden, um eine

positive Wertentwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. ⁷⁵ Daneben wird meist auch beabsichtigt, dass die Manager sich mehr engagieren, also die Intensität ihrer Ar-beit erhöhen. ⁷⁶ Allerdings dürfte die Leistungsmotivation im oberen Management an sich relativ hoch sein, weshalb dies eher eine untergeordnete Rolle spielt. ⁷⁷ Ein weiteres Ziel ist, die Besetzung der Managerpositionen mit geeigneten Personen zu gewährleisten (Selektionsfunktion). Dabei muss das Anreizsystem derart ausgestaltet sein, dass es für „gute“ Führungskräfte vorteilhaft und für „schlechte“ nachteilig ist, unter diesem System zu arbeiten. Dadurch verlassen tendenziell die weniger geeigneten Personen von sich aus das Unternehmen oder treten gar nicht erst ein (Eigen- bzw.

Selbstselektion). ⁷⁸ Des weiteren muss ein Anreizsystem schlechte Leistungen durch zuverlässige Differenzierung aufdecken, wodurch ungeeignete Manager eine geringere Vergütung zu erwarten haben als in alternativen Arbeitsverhältnissen. Im Gegensatz zu „schlechten“ Führungskräften können „gute“ durch Anreizsysteme so langfristig an das

Unternehmen gebunden werden (Personalretention). ⁷⁹ Denn wertschaffende Strategien benötigen oft eine mehrperiodige Perspektive, weshalb ein langfristiger Denk- und Handlungshorizont bei Managern notwendig ist. Hierzu sollte ein Anreizsystem in seiner Ausgestaltung einen Beitrag leisten, indem es attraktive Arbeitsbedingungen bietet,

so dass „gute“ Manager dem Unternehmen erhalten bleiben. ⁸⁰ Werden Unternehmen von mehreren Managern gemeinsam geleitet, so sollten zusätzlich Anreize gegeben werden, die einzelnen Aktivitäten zu koordinieren und auf das

gemeinsame Ziel auszurichten (Koordinationsfunktion). ⁸¹ Das kollektive Interesse soll somit bei den Handlungen der Manager berücksichtigt werden und dem individuellen

Nutzen nicht zuwider laufen. ⁸² Wettbewerbssituationen zwischen Abteilungen oder einzelnen Führungskräften sind daher zu vermeiden. 83

Aus diesen Funktionen ergeben sich eine Vielzahl von Anforderungen an Anreizsysteme, die bei der Ausgestaltung zu berücksichtigen sind. Diese sollen im anschließenden Kapitel kurz dargestellt werden.

⁷⁵ Vgl. Winter, S. (1996), S. 39, 62; Guthof, P. (1995), S. 34.

⁷⁶ Vgl. Bosse, C. (2000), S. 239; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 165.

⁷⁷ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 123 f.; Winter, S. (1996), S. 39, 69.

⁷⁸ Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Winter, S. (1996), S. 39,64; Plaschke, F.J. (2003), S. 101; Herter, R.N. (1994), S. 150 f.; Imberger, K. (2003), S. 124 f..

⁷⁹ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 99 f..

⁸⁰ Vgl. Guthof, P. (1995), S. 34.

⁸¹ Vgl. Winter, S. (1996), S. 40, 67, 66 ff., 146 f., 182 ff. und 185 ff.; Herter, R.N. (1994), S. 146 ff..

⁸² Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 100.

⁸³ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 125 f..

Kapital 3: Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen 17

3 Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen

3.1 Ermittlung und Zusammensetzung

3.1.1 Gewinn

Unter dem Begriff Gewinn bzw. Verlust wird vornehmlich die Differenz zwischen den gesamten Erträgen und Aufwendungen (Gewinn als Ertragsüberschuss; pagatorischer

Gewinn) einer Periode verstanden. ⁸⁸ Das zugrundeliegende Prinzip der Periodisierung ⁸⁹ von Einnahmen und Ausgaben ist hierbei der wesentlichste Unterschied zu CF-Größen,

bei denen grds. nur die Zahlungswirksamkeit von Bedeutung ist. ⁹⁰ Der Saldo der Erträge und Aufwendungen wird nach Handelsrecht in der Gewinn- und Verlustrechnung

(GuV) und der Bilanz als Jahresüberschuss/-fehlbetrag ausgewiesen. ⁹¹ Gem. § 275 Abs. 2, 3 HGB ist für die Gliederung der GuV entweder das Gesamtkosten- oder das Umsatzkostenverfahren zulässig:

Abb. 6: Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB 92

⁸⁸ Vgl. Scherrer, G. (1993), Sp. 738 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 132 f..

⁸⁹ Aufwendungen und Erträge eines Geschäftsjahres sind demnach unabhängig von den Zeitpunkten der entsprechenden Zahlungen, sondern nach dem Kriterium der wirtschaftlichen Verursachung im Jahresabschluss zu berücksichtigen (§ 252 Abs. 1 Nr. 5 HGB). Damit wird das Ziel einer von finanziellen Vorgängen losgelösten periodengerechten Erfolgsermittlung verfolgt. vgl. Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 543.

⁹⁰ Vgl. Wagner, J. (1985a), S. 1603.

⁹¹ Gem. § 275 Abs. 2 Ziff. 20; § 275 Abs. 3 Ziff. 19; § 266 Abs. 3 Buchst. A Ziff. V HGB.

⁹² Eigene Darstellung.

Kapital 3: Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen 18

Diese beiden Darstellungsformen unterscheiden sich neben der Gliederung in der Be-

rücksichtigung von Lagerbestandsänderungen. ⁹³ Beim Gesamtkostenverfahren (Nature of Expense Method, Bruttoverfahren) wird der gesamte Produktionsaufwand als feste Größe betrachtet und die Ertragsseite durch die Bestandsveränderungen angepasst. Das Umsatzkostenverfahren (Cost of Sales Method, Nettoverfahren) behandelt hingegen die

Umsatzerlöse als fix. Eine Anpassung erfolgt demnach auf der Aufwandsseite, indem die Aufwendungen an die abgesetzte Menge angeglichen werden. Dadurch werden nur die Kosten der abgesetzten Menge den tatsächlichen Erträgen gegenübergestellt. Abgesehen von den Unterschieden bei der Darstellung der Erfolge und den Kontensummen sind allerdings die Ergebnisse beider Verfahren gleich hoch.

Der Gewinn kann aus ökonomischer Sicht in drei Komponenten unterteilt werden:

Diese Bestandteile des Gewinns unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Entstehungsursache, der Regelmäßigkeit des Anfalls und der Beeinflussbarkeit. Des weiteren existieren auch Zwischenformen des Gewinns, bei denen die gesamten Erträge nur bestimmten Teilen der Aufwendungen gegenübergestellt werden, wie z.B.

der Brutto- und der Rohgewinn. ⁹⁵ Zu berücksichtigen ist außerdem, dass das Handelsrecht in Abhängigkeit von der Rechtsform des Unternehmens für vergleichbare Ge-

⁹³ Vgl.Coenenberg, A.G. (2001), S. 424 f.; Buchholz, R. (2002), S. 179 ff.; Kresse, W./Leuz, N. (2002), S. 189; Olfert, K./Körner, W./Langenbeck, J. (1998), S. 231.

⁹⁴ In Anlehnung an: Buchholz, R. (2002), S. 192.

⁹⁵ Gem. § 275 Abs. 3 Nr. 3 bzw. § 276 S. 1 HGB; Weitere Größen sind z.B. EBIT, EBITDA und EBT.