Fachhochschule Köln
Fakultät für angewandte Sozialwissenschaften
Studiengang Sozialarbeit

Personalführung

Diplomarbeit

vorgelegt von

Jana Gibhardt

Im Sommersemester 2004

Inhaltsverzeichnis

1. Zusammenfassung ... 1

2. Einführung ... 5

3. Vertiefung ... 7
3.1. Einordnung des Begriffes Personalmanagement ... 7
3.2. Personalführung – Führungsstile – Führungserfolg ... 8
3.2.1. Führungsstile im Überblick ... 9
3.2.1.1. Die XY-Theorie ... 9
3.2.1.2. Das Führungskontinuum ... 12
3.2.1.3. Das managerial grid ... 13
3.2.1.4. Die situative-kooperative Reifegradtheorie ... 15
3.2.1.5. kaizen – der japanische Weg ... 17
3.2.1.6. Zusammenfassende Kritik der Theorien ... 19
3.3. Führungserfolg ... 20
3.3.1. Leistung ... 21
3.3.1.1. Leistung im unternehmerischen Sinne ... 22
3.3.2. Motivation ... 25
3.3.3. Inhaltstheorien ... 27
3.3.3.1. Maslow ... 27
3.3.3.2. Alderfer ... 29
3.3.3.3. Herzberg ... 30
3.3.3.4. McClelland ... 32
3.3.4. Prozesstheorien ... 34
3.3.4.1. Vroom ... 34
3.3.4.2. Locke ... 36
3.3.4.3. Porter/Lawler ... 38
3.3.4.4. Kritische Würdigung der Prozesstheorien ... 38
3.3.5. Sprenger ... 39
3.3.6. Exkurs: Vertrauen und Loyalität ... 44
3.3.6.1. Vertrauen ... 44
3.3.6.2. Loyalität ... 46
3.3.7. Exkurs: Beziehung, Kommunikation, Wissen ... 48
3.3.7.1. Beziehungen ... 48
3.3.7.2. Kommunikation ... 51
3.3.7.3. Wissen ... 55
3.3.8. Exkurs: Frustration, Stress, Burn-Out ... 59
3.3.8.1. Frustration ... 60
3.3.8.2. Stress ... 64
3.3.8.3. Burn-Out ... 69
3.4. Erfolgreiches Führungsverhalten ... 71
3.4.1. Feedback ... 73
3.4.2. Die ideale Führungskraft ... 75
3.4.3. Führungsmethoden ... 77
3.4.3.1. Methoden zur Vertrauensförderung ... 77
3.4.3.2. Methoden zur Förderung von Kommunikation und Wissenstransfer ... 79
3.4.3.3. Methoden zur Gestaltung anderer Faktoren ... 84

4. Führung in sozialen Organisationen ... 88
4.1. Besondere Mitarbeiter(-führung) in sozialen Organisationen ... 89
4.1.1. Motivation von Sozialarbeitern ... 89
4.1.2. Qualifikation von Sozialarbeitern ... 91
4.1.3. Führungsmethoden für die soziale Praxis ... 92

5. Kleiner Leitfaden für die Führungskraft ... 95
5.1. Erste Worte und ein Beispiel ... 95
5.2. Wie führe ich erfolgreich? ... 97
5.3. Grundlegende Entscheidungen ... 98
5.3.1. Vertrauenskultur ... 99
5.3.1.1. Wie erzeuge ich Vertrauen? ... 101
5.3.1.2. Wie gehe ich mit enttäuschtem Vertrauen um? ... 102
5.3.1.3. Vertrauen im sozialen Unternehmen ... 103
5.3.2. Empowerment als Führungskonzept ... 104
5.3.2.1. Wie führe ich Empowerment ein? ... 104
5.3.3. Kommunikationskultur ... 107
5.4. Stress, Frustration und Burn-Out ... 108
5.4.1. Wie entstehen Stress, Frustration und Burn-Out? ... 108
5.4.2. Wie kann ich Stress, Frustration und Burn-Out verhindern? ... 109
5.4.3. Wie gehe ich mit Stress, Frustration und Burn-Out um, wenn sie bereits entstanden sind? ... 110
5.5. Wie gehe ich mit „Problemfällen“ im Betrieb um? ... 111
5.6. Wie messe ich meinen Erfolg? ... 113
5.7. Wie bezahle ich meine Mitarbeiterinnen? ... 114
5.8. Zusammenfassung ... 115
5.9. Wie überzeuge ich meine Mitarbeiterinnen von meiner Führungsphilosophie? ... 116

Literaturverzeichnis

1. Zusammenfassung
Diese Diplomarbeit soll einen Überblick über gängige Führungs- und Motivationstheorien geben und Zusammenhänge zwischen Motivation, Leistung und Führung erläutern. Auf diesen Grundlagen werden Methoden und Kriterien für erfolgreiches Führen erarbeitet. Diese werden auf ihre Anwendbarkeit in der Praxis Sozialer Arbeit untersucht. Der Praxisteil stellt einen kurzen Leitfaden für zukünftige Führungskräfte in Betrieben der Sozialen Arbeit dar, in den die zuvor diskutierten Theorien einfließen, aber nicht noch einmal vorgestellt werden.
Alte wie neue Führungs- und Motivationstheorien werden auf das ihnen zu Grunde liegende Menschenbild und auf ihre Relevanz für die heutige Praxis untersucht. Im weiteren Verlauf soll eine grundlegende Untersuchung wichtiger Aspekte der Führungs- und Motivationstheorien auf ihre gemeinsamen (Erfolgs-)Nenner hin geschehen. Es folgen Exkurse zu drei Themenkomplexen: Beziehung, Kommunikation und Wissen, Vertrauen und Loyalität sowie Stress, Frustration und Burn-Out. Auf Grundlage der vorangegangenen Untersuchungen sollen dann konkrete Führungsmethoden dargestellt werden. Im Anschluss an diese generellen Grundlagen soll eine konkretere Anwendbarkeit der vorgestellten Theorien und Methoden auf Unternehmen Sozialer Arbeit geprüft werden, indem diese Unternehmen mit ihren spezifischen Möglichkeiten und Schwierigkeiten dargestellt werden, und die daraus resultierenden Unterschiede der Führungspraxis auf die vorgestellten Theorien und Methoden reflektiert werden.
Der Praxisteil ist so gestaltet, dass er separat gelesen werden kann; er beschreibt erfolgreiche Führungsmethoden und notwendige Einstellungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führungskraft. Die hier gegebenen Ratschläge werden nicht umfassend begründet, sondern verweisen auf die entsprechenden Kapitel des Theorieteils bzw. auf andere, verwendete oder weiterführende Literatur.

2. Einführung
Ein Bereich der beruflichen Praxis, der – gegeben den Fall – für Sozialarbeiter¹ interessant wird, ist die Frage: Was mache ich, wenn ich plötzlich leitender Mitarbeiter bin? Auf diese Frage gibt es während des Studiums keine Vorbereitung. Man könnte zwar argumentieren, dass nicht aus jedem Studenten einmal ein Manager oder auch nur ein leitender Mitarbeiter wird. Damit löst man jedoch nicht das Problem, dass viele Sozialarbeiter unvorbereitet auf diese neue Rolle sind, woraus in den wenigsten Fällen ein gutes Führungsverhalten resultiert.
Gerade Sozialarbeitern, die im Studium viel über Gruppenarbeit und Gleichberechtigung, Konsensentscheidungen, Basisdemokratie und Hierarchielosigkeit gelernt haben, fällt es oft schwer, Mitarbeitern klare Führungssignale zu geben – besonders, wenn sie vorher zu ebendiesen Mitarbeitern gehörten, und aus dem Kollegenkreis in eine Führungsposition aufgestiegen sind.2 Im Vorwort zum „Hand Book for Social Care Managers“ schreibt Lady Gillian Wagner:

„Manager werden sehr häufig auf Grund ihrer Kompetenzen im Ausüben ihrer Tätigkeit befördert, mit wenig oder gar keiner Anleitung, wie sie ihrer neuen Verantwortung gerecht werden können.“³

Eine frischgebackenene Führungskraft⁴ eines Betriebs der sozialen Arbeit steht also nun eine Hierarchie-Ebene über ihren ehemaligen Kollegen. Sie tut nicht mehr die Dinge, deren gute Ausführung ihr die neue Position einbrachten, sondern steht vor der Aufgabe, ihre ehemaligen Kollegen anzuleiten, ihnen Weisungen zu erteilen und sie im Falle eines Fehlers darauf hinzuweisen. Diese Qualifikation hat die Führungskraft nicht während des Studiums gelernt, sie kennt nicht die einschlägige Literatur aus der Betriebswirtschaftslehre, denn wer hat neben dem Studium noch dafür Zeit? Vielleicht hat die Führungskraft, im Idealfall, bereits eine Arbeitsgruppe angeleitet. So gut wie nie hat sie während ihres Studiums Techniken an die Hand bekommen, die eine Führungskraft benötigt. Die daraus häufig resultierende Unprofessionalität führt zu Unsicherheit der Mitarbeiter und der Führungskraft und damit zu Produktivitätsverlust.

So kann man lesen, dass 18 Prozent der deutschen Arbeitnehmer innerlich gekündigt haben und ganze 70 Prozent angeben, nur noch „Dienst nach Vorschrift“ zu machen – und dass als hauptsächlicher Grund hierfür der „unfähige Chef“, der direkte Vorgesetzte angegeben wird. Mitarbeiter mit dieser Haltung bleiben ihrem Job durchschnittlich ca. elf Tage wegen Krankheit fern – Mitarbeiter, die Spaß an ihrem Job haben, nur fünf.⁵ Die Brisanz unausgebildeter bzw. unfähiger Führungskräfte darf also nicht unterschätzt werden.
In der freien Wirtschaft werden leitende Angestellte häufig nicht mehr aus dem Mitarbeiterstamm, sondern von außen, teilweise direkt aus dem Managerseminar einschlägiger Hochschulen rekrutiert; sie haben Führungstechniken gelernt und haben das interdisziplinäre Fachwissen (beispielsweise aus der Sozialpsychologie), das erfolgreiches Führen in vielen Fällen erst möglich macht. Oder sie entstammen firmen- oder gesellschaftsinternen Trainee-Programmen, die gezielt junge Hochschulabsolventen u.ä. zum Führungsnachwuchs ausbilden.

Personalführungskompetenz wird nicht mehr (rein) als etwas Angeborenes gesehen (Charisma), sondern als eine Fähigkeit, die erlernt werden kann.⁶ Die Möglichkeiten, dies zu lernen, sind allerdings für Sozialarbeiter rar gesät.

[...]

1 ich benutze aus Gründen der Lesbarkeit im Folgenden die männliche Schreibweise.

2 zur Wechselwirkung gruppen- und führungsdynamischer Prozesse s. Wagner, K./Rex, B. (1998) Praktische Personalführung. Wiesbaden: Gabler. S.114-116.

3 Harris, J.; Kelly, D. (1991). Hand Book for Social Care Managers. Aldershot: Gower. Übers. d. Verf.

4 Stellvertretend für die verschiedenen anderen Bezeichnungen dieser Tätigkeit benutze ich diese, da sie am besten den Beruf eines für Mitarbeiter leitend und verantwortlich Tätigen beschreibt.

5 vgl. Bericht der Frankfurter Rundschau, 20.01.04. Die dort und hier erwähnten Zahlen stammen aus einer Studie der Unternehmensforschungsorganisation Gallup.

6 vgl. Gonschorrek, U. (1997) Personalmanagement. Berlin: Spitz.