I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltverzeichnis.   I

  Abkürzungsverzeichnis.  IV

  Abbildungsverzeichnis.  VI

Tabellenverzeichnis. VII   

  Symbolverzeichnis.  VIII

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.  1

1.2  Gang der Untersuchung.  2

2  Theoretischer Bezugsrahmen.  3

2.1  Typologisierung international tätiger Unternehmen nach dem EPRG-  

  Modell.  3

2.1.1  Darstellung des EPRG-Modells.  3

2.1.1.1  Die ethnozentrische Orientierung.  4

2.1.1.2  Die polyzentrische Orientierung.  5

2.1.1.3  Die regiozentrische Orientierung.  6

2.1.1.4  Die geozentrische Orientierung.  7

2.1.2  Vorherrschende Entwicklungspfade international tätiger  

  Unternehmen.  8

2.2  Kundenzufriedenheit.  10

2.2.1  Grundlagen.  11

2.2.1.1  Der Soll-Bestandteil der Kundenzufriedenheit.  13

2.2.1.2  Der Ist-Bestandteil der Kundenzufriedenheit.  16

2.2.1.3  Der Soll-Ist-Vergleich der Kundenzufriedenheit.  17

2.2.2  Bedeutung von Kundenzufriedenheit für international tätige  

  Unternehmen.  19

2.2.2.1  Einfluss von Kundenzufriedenheit auf Wiederkäufe.  19

2.2.2.2  Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile durch  

  Kundenzufriedenheit  20

II

2.2.2.3  Nutzung der Kundenzufriedenheit als Bewertungsgröße  

  des Marketings.  21

2.2.3  Messbarkeit und Steuerung der Kundenzufriedenheit durch die  

  Balanced Scorecard.  22

3  Six Sigma.  28

3.1  Grundlagen.  28

3.1.1  Ziele von Six Sigma.  28

3.1.2  Statistische Basis.  30

3.2  Konzeption und Implementierungsarten von Six Sigma.  33

3.2.1  Der konzeptionelle Rahmen  33

3.2.1.1  Das Commitment der Führungskräfte.  34

3.2.1.2  Die Integration der Stakeholder.  35

3.2.1.3  Das Ausbildungsprogramm der Mitarbeiter.  37

3.2.1.4  Messsysteme.  37

3.2.2  Implementierungsarten des Six-Sigma-Konzeptes.  38

3.2.2.1  Six Sigma als unternehmensweite Strategie.  39

3.2.2.2  Six Sigma als Verbesserungsprogramm.  39

3.2.2.3  Six Sigma als Toolbox.  40

3.3  Kundenzufriedenheit durch Prozessoptimierung im Rahmen des  

  Six-Sigma-Konzeptes.  41

3.3.1  Unternehmensprozesse.  41

3.3.2  Voraussetzung der Prozessoptimierung.  44

3.3.3  Die DMAIC-Methode.  45

3.3.3.1  Die Define-Phase.  46

3.3.3.2  Die Measure-Phase.  48

3.3.3.3  Die Analyse-Phase.  49

3.3.3.4  Die Improve-Phase.  51

3.3.3.5  Die Control-Phase.  52

3  4 Wirkungen und Ergebnisse von Six Sigma  53

III

4  Optimierung der Kundenzufriedenheit durch den Einsatz von Six Sigma  

  am Beispiel von General Electric Company Ltd.  58

4.1  Vorstellung und Einordnung des Unternehmens in das EPRG-Schema.  58

4.2  Optimierte Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor bei GE.  59

4.3  Optimierung der Kundenzufriedenheit bei GE-Lighting.  59

4.4  Zusammenfassung.  61

5  Fazit.  62

Anhang. IX   

  Literaturverzeichnis.  XI

  Ehrenwörtliche Erklärung  XVI

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Bd. Band bzw. beziehungsweise ca. circa

CSI Customer Satisfaction Index CTQ Critical to Quality DFSS Design for Six Sigma

d. h. das heißt DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control DMADV Define, Measure, Analyse, Design, Verify DPMO Defects per Million Opportunities EFQM European Foundation for Quality Management EPRG ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch, geozentrisch et al. et alii EU Europäische Union EUR Euro f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten FH Fachhochschule FpMM Fehler pro Millionen Möglichkeiten Hrsg. Herausgeber incl. inklusive ISO International Organization for Standardization Jg. Jahrgang KBI Kunden-Bindungs-Index Ltd. Limited Nr. Nummer o. J. ohne Jahresangabe o. O. o. V.

PDCA Plan, Do, Check, Act PPM parts per million S. Seite SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer sog. sogenannte Tab. Tabelle TARP Technical Assistance Research Programs TS Technical Specification US United States

USA USD United States Dollar u. a. unter anderem u. U. unter Umständen VDA Verband der Automobilindustrie vgl. vergleiche VOC Voice of Customer WT Werttreiber z. B. zum Beispiel

VI

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Vorherrschende Entwicklungspfade.  

  Abb. 2: Kernkennzahlen der Kundenperspektive (Spätindikatoren)  

  Abb. 3: Gründe für Six Sigma.  

  Abb. 4: Gauß’sche Normalverteilung.  

  Abb. 5: Der konzeptionelle Rahmen des Six-Sigma-Konzeptes.  

  Abb. 6: Bedeutung der Prozesse im Unternehmen.  

  Abb. 7: Das Prozessmodell.  

  Abb. 8: Die DMAIC-Prozessverbesserungsmethode und ihre Phasen.  

  Abb. 9: SIPOC-Analyse am Beispiel eines mehrstufigen Wertschöpfungs-  

  Prozesses.  

  Abb. 10: Kombinierte VOC-CTQ-Analyse am Beispiel von Maschinenin-  

  standsetzungen.  

  Abb. 11: Prozessanalyse mit Ishikawa-Diagramm zur Bestimmung der Xs und  

  Ys am Beispiel eines Metallverarbeitungsprozesses.  

  Abb. 12: Vorgehensweise in der Prozessanalyse.  

  Abb 13: Wirkungen und Effekte von Six-Sigma-Projekten  

VII

  Tabellenverzeichnis  

  Tab 1: Sigma / FpMM Umrechnungstabelle mit 1,5 Sigma Verschiebung  

VIII

Symbolverzeichnis e Eulersche Zahl Pi ! Sigma " % Prozent X Y

1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Internationalisierung der Unternehmen hat weltweit einen beträchtlichen Umfang erreicht und beschränkt sich nicht mehr nur auf die Absatz- und Beschaffungsmärkte, sondern umfasst längst auch andere Teile der Wertschöpfungskette. Die Bedeutung des „Internationalen Managements“ als Disziplin der Betriebswirtschaftslehre hat dementsprechend stark an Bedeutung gewonnen. Obwohl die Kundenzufriedenheit als Grundlage des wirtschaftlichen Erfolgs und langfristigen Wachstums identifiziert werden kann, wird die Erzielung von Kundenzufriedenheit in vielen internationalen Unternehmen noch nicht konsequent und um- ¹ fassend verfolgt.

Wie in der vorliegenden Arbeit gezeigt werden wird, ist festzustellen, dass der Anteil ² Die Kundenzufriedenheit stellt auch für an geozentrischen Unternehmen steigt.

diese Unternehmen eine wichtige Determinante für den Erfolg dar. Anders als bei polyzentrischen Unternehmen, die Qualitätsführerschaft durch Differenzierung anstreben, benötigen geozentrisch ausgerichtete Unternehmen allerdings Strategien und Konzepte, mit denen sie sowohl die Kundenzufriedenheit optimieren, als auch Kostenführerschaft durch Standardisierung erreichen.

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es daher aufzuzeigen, wie durch das Six-Sigma-Konzept die Kundenzufriedenheit erhöht und gleichzeitig Kosten gesenkt werden können.

Im Rahmen des Praxisteils der Arbeit soll am Beispiel von General Electrics gezeigt werden, dass durch die Anwendung von Six Sigma beide Ziele, Kundenzufriedenheit ¹ Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 1.

² Für deutsche Unternehmen wurden z. B. Untersuchungen von Weber et al. durchgeführt, die auch

einen Anstieg geozentrisch ausgerichteter Unternehmen prognostizieren (vgl. Weber et al. 1998,

S.!111).

und Kostensenkung, erreicht werden können und dass Six Sigma daher insbesondere für die steigende Anzahl von geozentrischen Unternehmen eine geeignete Strategie darstellt.

1.2 Gang der Untersuchung

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zunächst die Typologisierung international täti- ³ DasModell soll die theoretischen Inger Unternehmen nach Perlmutter vorgestellt.

ternationalisierungsstrategien unterschiedlicher Unternehmenstypen darlegen. Darauf aufbauend werden die vorherrschenden Entwicklungspfade europäischer und amerikanischer sowie japanischer Unternehmen erläutert, um schließlich aufzuzeigen, dass der Anteil der geozentrischen Unternehmen langfristig ansteigen wird.

Im Anschluss an diese Betrachtungen widmet sich Kapitel 2.2 der Kundenzufriedenheit. Nach der Erläuterung der Grundlagen wird die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für international tätige Unternehmen aufgezeigt und deren Mess- und Steuerbarkeit im Rahmen des Balanced-Scorecard-Konzeptes dargelegt.

In Kapitel 3 werden, nach der Darstellung der Grundlagen von Six Sigma, die für den Erfolg des Konzeptes wichtigen konzeptionellen Elemente und Implementierungsarten vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt eine ausführliche Darlegung der Six-Sigma-Prozessverbesserungen, deren Ziel die Optimierung der Kundenzufriedenheit ist. Anhand der bisherigen Erläuterungen werden schließlich die Wirkungen und Ergebnisse von Six Sigma in Bezug auf die Kundenzufriedenheit und auf finanzielle Aspekte identifiziert.

Um neben den theoretischen Betrachtungen Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis darstellen zu können, werden in Kapitel 4 einige der getroffenen Aussagen am Beispiel von General Electric Ltd. überprüft. Nach diesem Praxisteil schließt die Arbeit mit einem Fazit.

³ Dazu wird das EPRG-Modell verwendet.

2 Theoretischer Bezugsrahmen 2.1 Typologisierung international tätiger Unternehmen nach dem EPRG- Modell

Bei Typologisierungen zur Beschreibung der Internationalität von Unternehmen werden Unternehmen, die über eine bestimmte Anzahl von Merkmalen verfügen, zu einem Typ zusammengefasst. Durch diese Vorgehensweise ist es möglich, die Vielzahl von Unternehmensausprägungen zu wenigen Typen zu bündeln, anhand derer die beobachtete Realität erläutert werden kann. Das EPRG-Modell wurde 1965 von Perlmutter entwickelt und 1974 von Perlmutter und Heenan erweitert. Obwohl das EPRG-Modell berechtigterweise kritisiert wurde, gehört es heute zu den bedeutendsten Modellen, um international tätige Unternehmen zu beschreiben und deren Ent- ⁴ wicklung zu erläutern.

In Rahmen dieser Arbeit soll das EPRG-Modell vor allem dazu dienen, die unterschiedlichen Unternehmensstrategien international tätiger Unternehmen darzulegen.

2.1.1 Darstellung des EPRG-Modells

Die Bezeichnung EPRG steht stellvertretend für die Anfangsbuchstaben der Unternehmensorientierungen ethnozentrisch, polyzentrisch, regionzentrisch und geozent- risch.Betrachtet werden hierbei die grundsätzlichen Unternehmensausrichtungen, die das Stammhaus gegenüber den ausländischen Niederlassungen vertritt. Nachfolgend sollen diese vier Orientierungen im Einzelnen dargestellt werden.

⁴ Umfassend betrachtet wurde das EPRG-Modell z.!B. von Dielmann 1993; Meffert 1986; Welge

1992; Mayrhofer 1991; Weber, Festing 1991.

2.1.1.1 Die ethnozentrische Orientierung

Die wichtigsten Kennzeichen dieser Orientierung sind:

• Die Ausrichtung der Niederlassungen erfolgt in Anlehnung an das Stammhaus im Heimatland des Unternehmens. Unternehmensstandards werden von der Muttergesellschaft vorgegeben und von den Tochtergesellschaften akzeptiert.

• Die Marktbearbeitung wird durch das Stammhaus dominiert. Das Produktsortiment wird maßgeblich durch Stammhausprodukte bestimmt, so dass hauptsächlich Kundenwünsche im Stammland berücksichtigt werden. Vorteile:

Zu Beginn der Internationalisierung ist die vereinfachte Kommunikation und Koordination der Unternehmensprozesse durch die zentrale Steuerung des Stammhauses der größte Vorteil der ethnozentrischen Ausrichtung. Basierend auf der Stammhausorientierung kommen meist Markteintrittsstrategien zur Anwendung, die nur wenig ⁵ Human- und Finanzeinsatz erfordern. Nachteile:

Ein wesentlicher Nachteil der ethnozentrischen Strategie liegt darin begründet, dass ⁶ Kundenbedürfnisse lokale Potenziale nicht oder nur unzureichend genutzt werden. werden nur im Stammland untersucht, auf Marktforschungsstudien in anderen Län- ⁷ DieFixierung auf das Stammland kann außerdem zu einer dern wird verzichtet.

Unterschätzung des Marktpotenzials anderer Märkte und zur Fehleinschätzung der Wettbewerbsstärke von lokalen Konkurrenten führen.

⁵ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 320.

⁶ So auch Jochmann 1995, S. 22.

⁷ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 323.

2.1.1.2 Die polyzentrische Orientierung

Die wichtigsten Kennzeichen dieser Orientierung sind:

• Die ausländischen Unternehmen werden weitgehend eigenständig geführt, da davon ausgegangen wird, dass die Kultur des Gastlandes nur schwer für Ausländer zu verstehen ist. Polyzentrische Unternehmen werden in den ⁸ Gastländern daher häufig als lokale Unternehmen wahrgenommen.

• Die Produkte richten sich nach den Kundenerwartungen der lokalen Märkte. Es werden unterschiedliche Produkte für die einzelnen lokalen Märkte ange- ⁹ boten. Vorteile:

Die Marktpotenziale im Gastland können optimal abgeschöpft werden, da die Orientierung klar an den Gegebenheiten der unterschiedlichen Märkte und den dortigen Kundenanforderungen ausgerichtet wird. Lokale Konkurrenten können gut eingeschätzt werden, so dass auch geeignete Marktstrategien für die lokalen Märkte entwickelt und optimiert werden können. Standards können auf lokaler Basis festgelegt werden und müssen nicht mit den Standards anderer Tochtergesellschaften oder de- ¹⁰ nen des Stammhauses abgeglichen werden oder übereinstimmen. Nachteile:

Die wesentlichen Probleme resultieren aus der ausschließlichen Orientierung an den einzelnen lokalen Märkten. So können sich Koordinationsprobleme aufgrund unterschiedlicher Managementkonzepte in den einzelnen Niederlassungen ergeben, die zu Doppelarbeit, unterschiedlichen Kommunikationskonzepten bzw. widersprüchlichen ¹¹ Standards der einzelnen Geschäftseinheiten sind nicht Werbebotschaften führen.

⁸ Vgl. Perlmutter 1969, S. 13.

⁹ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 319.

¹⁰ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 318.

¹¹ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 328.

aufeinander abgestimmt und können im Laufe der Zeit durch fortwährende Entwicklung möglicherweise inkompatibel werden.

2.1.1.3 Die regiozentrische Orientierung

Die wichtigsten Kennzeichen dieser Ausrichtung sind:

• Die regiozentrische Orientierung basiert auf der polyzentrischen Unternehmensausrichtung. Allerdings werden hier nicht einzelne Länder betrachtet, ¹² Die traditionelle Unterscheidung in Inlandssondern einzelne Regionen. ¹³ Länder, die als weitgehend homogen zu be-und Auslandsmärkte entfällt.

trachten sind, werden zu einzelnen Regionen zusammengefasst. Als Beispiele können die EU, Asien oder die USA genannt werden.

• Bestehende Besonderheiten einzelner Länder müssen zugunsten der Gemein- ¹⁴ samkeiten zurückstehen. Vorteile:

Wie bei der polyzentrischen Orientierung können die Markpotenziale der Zielregionen gut ausgeschöpft werden. Zusätzlich können bei einer regiozentrischen Orientierung Standardisierungsvorteile genutzt werden, da diese auf regionaler Ebene fest- ¹⁵ RegionaleProdukte werden daher nach dem Leitsatz: „So viel Difgelegt werden. ¹⁶ ferenzierung wie möglich, so viel Standardisierung wie nötig“ entwickelt. Nachteile:

Die Differenzierung der Produkte erfolgt nur eingeschränkt, da Produkte für einzelne ¹⁷ Standardisie-Regionen und nicht für einzelne Ländermärkte entwickelt werden. ¹² So auch Kutschker 1999, S. 127.

¹³ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 330.

¹⁴ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 330.

¹⁵ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 318.

¹⁶ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 330.

¹⁷ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 319.

rungskonzepte können ebenfalls nur begrenzt Wirkung zeigen, da bei der regiozentrischen Orientierung nicht der Weltmarkt, sondern nur regionale Märkte betrachtet werden.

2.1.1.4 Die geozentrische Orientierung

Die wichtigsten Kennzeichen dieser Ausrichtung sind:

• Das Stammhaus und die Niederlassungen bilden eine weltweite Einheit. Die Verteilung der Niederlassungen ist durch die gedankliche Loslösung völlig ¹⁸ Alle einzelnen Unternehmensteile haben ihren Anteil wertfrei zu betrachten.

am Erfolg der Gesamtunternehmung. Lokale und globale Ziele werden auf- ¹⁹ einander ausgerichtet und gemeinsam verfolgt.

• Standards werden gemeinsam festgelegt und gelten weltweit gleichermaßen. Produkte werden standardisiert, sind auf den Weltmarkt ausgerichtet und ent- ²⁰ GeozentrischeUnternehmen orientiesprechend weniger lokal differenziert. ren sich in ihrem Angebot an den Bedürfnissen globaler Kunden. Vorteile:

Die Bearbeitung des nicht weiter differenzierten Weltmarktes ermöglicht es Unternehmen, durch die Verwendung von standardisierten Produkten Skalenvorteile und ²¹ Synergieeffekte zu realisieren und dadurch die Kostenführerschaft zu erzielen. Durch die Integration aller Wertschöpfungsprozesse und die Reduktion der Stückkosten können Unternehmen international wettbewerbsfähig bleiben.

¹⁸ Vgl. Jahnke 1996, S. 149.

¹⁹ Vgl. Perlmutter, Heenan 1979, S. 21.

²⁰ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 319.

²¹ Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 333.