Stefanie  Hain: Wissensmanagement in Unternehmensberatungen  2

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Tabellenverzeichnis   4

1.  Motivation und Zielsetzung  5

2.  Einführung  6

2.1  Literaturüberblick Wissensmanagement in Unternehmensberatungen  6

2.2  Abgrenzung des Beratungsbegriffs  7

3.  Besonderheiten von Unternehmensberatungen  8

3.1  Marktsituation  9

3.2  Geschwindigkeit  9

3.3  Arbeitsweise  10

3.4  Personalentwicklung  10

3.5  Komplexität des Wissens  10

4.  Evaluierungsvoraussetzungen  11

4.1  Selektion der Unternehmen  11

4.2  Bewertungshorizont  11

5.  Wissensmanagementsysteme in Unternehmensberatungen  14

5.1  Ernst Young  15

5.2  Booz, Allen Hamilton  15

5.3  Accenture  17

5.4  Mummert Consulting  17

5.5  Arthur D. Little  19

5.6  Roland Berger Partner  19

5.7  Detecon  21

6.  IKT-Ansätze für Wissensmanagementsysteme  23

6.1  Identifizierung der Ansätze  23

6.2  Klassifizierung der Fallstudien  25

7.  Fazit  26

Anhang   27

Literaturverzeichnis   29

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Segmentierung der Besonderheiten von Unternehmensberatungen nach internen und externen Einflüssen__________________________________ 8 Abb. 2: Detecon International GmbH - Integration von Wissensmanagementsystem und Intranet__________________________________________________ 21 Abb. 3: Zuordnung der IKT-Ansätze zu den entsprechenden Unternehmens- beratungen___________________________________________________ 25

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Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Funktionen von Wissensmanagementsystemen______________________ 13 Tab. 2: Ernst & Young, Booz, Allen & Hamilton - Bewertung der Wissensmanagementsysteme____________________________________ 16 Tab. 3: Accenture, Mummert Consulting - Bewertung der Wissensmanagementsysteme_____________________________________________________ 18 Tab. 4: Arthur D. Little, Roland Berger & Partner - Bewertung der Wissensmanagementsysteme___________________________________________ 20 Tab. 5: Detecon - Bewertung der Wissensmanagementsysteme_______________ 22 Tab. 6: Überblick über die Funktionalitäten, der in den Unternehmensberatungen eingesetzten Wissensmanagementsysteme_________________________ 23 Tab. 7: Identifizierte IKT-Ansätze für den Einsatz von Wissensmanagementsystemen in Unternehmensberatungen_____________________________ 24 Tab. 8: Übersicht der Top 25 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland 2003___________________________________________ 27 Tab. 9: Übersicht der Top 25 Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2003________________________________________________________ 28

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1. Motivation und Zielsetzung

In den letzten Jahren wurde Wissensmanagement zur Terminologie vieler Unternehmen, die durch effektives und effizientes Management ihrer Wissensbasis auf die Verbesserung ihrer Wettbewerbsituation abzielten. Eine essentielle Bedeutung für den Einsatz von Wissensmanagement wird der Branche der Unternehmensberatungen beigemessen, da sie zu den ersten Organisationen gehören, die ihre Aufmerksamkeit auf Wissensmanagement gerichtet haben und somit auf technologieorientierter Ebene als auch auf human-orientierter Ebene eine Art „Vorreiterrolle“ spielten (vgl. Hansen et al. 1999, 106 f.).

Der Produktionsfaktor Wissen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmensberatungen, da deren Kerngeschäft darin besteht, durch die Anwendung des eigenen kollektiven Wissens für Probleme und Chancen ihrer Kunden verschiedenartigster Branchen Lösungen zu entwickeln (vgl. Steiger 2000, S. 101). „Der Beratungsprozess besteht darin, Wissen in neues Wissen zu transformieren und stellt damit einen Wissensverarbeitungsprozess dar“ (Bamberger/Wrona 1998, S. 10). Dies erfordert ein hohes Maß an Kreativität, Ideenreichtum und Erfahrung (vgl. Blessing/Bach 2000, S. 3). Die Notwendigkeit eines effizienten Wissensmanagements in Unternehmensberatungen begründet sich nicht nur in der hohen Wissensintensität der Geschäftsprozesse. Starkes Wachstum, hohe Fluktuation, Wissenskomplexität und -dynamik, sowie Besonderheiten der Leistungserstellung, wie Projektorganisation und Mobilität erfordern den effizienten Einsatz der Ressource Wissen (vgl. Blessing et al. 2001, S. 2).

Ziel ist es, den Einsatz von Wissensmanagement in Unternehmensberatungen aus technologischer Sicht zu evaluieren. Fokussiert wird dabei die Klassifizierung von Wissensmanagementsystemen ¹ und deren Zuordnung zu konkreten Unternehmensberatungsfirmen. Dazu ist zunächst zu eruieren, was Unternehmensberatungen und deren Wissensarbeiter von anderen Unternehmen unterscheidet und welchen Besonderheiten die Beratungsbranche unterliegt. Basierend auf diesen Ergebnissen erfolgt eine Bewertung bezüglich der technischen Unterstützung des Wissensmanagements.

¹ Wissensmanagementsysteme (WMS) werden hier als Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zur technischen Unterstützung des Wissensmanagements betrachtet. Vom Begriff eines ganzheitlichen integrierten WMS (vgl. Maier 2002, S. 205 ff.) ist zu abstrahieren.

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2. Einführung

Im Folgenden wird ein Literaturüberblick gegeben, welcher aufzeigt, wie stark und in welcher Richtung Wissensmanagement in Unternehmensberatungen thematisiert wird. Des Weiteren wird in diesem Kapitel der Beratungsbegriff abgegrenzt. In Kapitel drei wird gezeigt, welche Besonderheiten Unternehmensberatungen aufweisen und welche Ansatzpunkte dadurch für das Wissensmanagement entstehen. Im Anschluss erfolgt, unter Voranstellung von Selektionskriterien und Bewertungshorizont (Kapitel vier), jeweils eine kurze Präsentation der Unternehmensberatungen (Kapitel fünf), sowie die Analyse und Evaluation des eingesetzten Wissensmanagementsystems. In Kapitel sechs werden die verschiedenen IKT-Ansätze identifiziert und den entsprechenden Unternehmen zugeordnet. In einem Fazit erfolgt die Beantwortung der zentralen Fragestellungen. Außerdem soll die Generierung von weiteren Forschungspotentialen angeregt werden.

2.1 Literaturüberblick Wissensmanagement in

Unternehmensberatungen

Besonders in den letzten Jahren ist eine Vielzahl an Literatur zum Thema Wissensmanagement in Unternehmensberatungen erschienen. Auch eine beträchtliche Menge an Veröffentlichungen in Fachzeitschriften zeigen dessen Aktualität. Diskutiert werden zumeist aus human-orientierter Sicht: Besonderheiten der Projektorganisation, ² Wissensbedarf je nach Beratungsprozessphase, ³ Wissensmanagement-Rollen, ⁴ Umgang mit impliziten Wissen, ⁵ Anreizsysteme zum Wissenstransfer und ⁶ Konzepte zur Einführung von Wissensmanagement und dessen Erfolgsfaktoren. 7

Die technische Unterstützung von Wissensmanagement beschränkt sich in der Literatur eher auf die Betrachtung von Wissens- und Groupware-Plattformen ⁸ , wobei

² vgl. Bordt 2000, Wojda/Schwedenwein 2000

³ vgl. Altmeyer/Georg 2002, Blessing/Bach 2000, Bordt 2000, Wojda/Schwedenwein 2000

⁴ vgl. Altmeyer/Georg 2002, Bordt 2000, Blessing/Bach 2000

⁵ vgl. Sukowski 2001

⁶ vgl. Dunford 2000, Blessing/Bach 2000, Mergel 1999, North/Varlese 2001

⁷ vgl. Bordt 2000, Uelpenich/Bodendorf 2001

⁸ vgl. Blessing 2001, Blessing/Bach 2000

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oberflächlich dessen Funktionen und Technologien ⁹ beschrieben werden. Ansätze zur Klassifizierung von IKT-Systemen für Wissensmanagement werden in

unterschiedlicher Form angedeutet. 10

Diese Fragestellungen sind von einigen Autoren anhand der Gegenüberstellung diverser Fallstudien aus der Praxis abgeleitet. ¹¹ Bereitgestellt und aufbereitet werden diese Fallstudien zum Teil von den Unternehmensberatungen selbst, oder sie basieren auf empirischen Untersuchungen. 12

2.2 Abgrenzung des Beratungsbegriffs

Unternehmensberatungen werden in der Literatur zumeist als wissensintensive Dienstleistungsunternehmen, in denen Wissen eine dominante Ressource darstellt, bezeichnet (vgl. Mergel 1999, S. 10). Das stellt jedoch nur eine sehr grobe Definition dar.

Zur weiteren Abgrenzung des Beratungsbegriffs sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Unternehmensberatungen zu betrachten: Unternehmensberatung ist ein Interaktionsprozess zwischen Kunden und Mitarbeitern der Unternehmensberatung (Beratern), der vorwiegend in Form von zeitlich begrenzten Projekten durchgeführt wird. Der Berater stößt Veränderungsprozesse in der Organisation des Kunden an, indem er sein Fachwissen in Form von Methoden, Vorgehensweisen, Konzepten, Problemlösungstechniken und Studien zur Verfügung stellt (vgl. Mergel 1999, S. 14 und Steiger 2000, S. 101). Daran wird deutlich, dass der Beratungsprozess darin besteht, Wissen in neues Wissen zu transformieren und damit einen Wissensverarbeitungsprozess darstellt (Bamberger/Wrona 1998, S. 10). Das Resultat des Beratungsprozesses ist neu geschaffenes Wissen. Dieses Wissen begründet wiederum die Basis für zukünftige Projekte. „Unternehmensberatung ist somit ein Informations- oder auch Wissenswertschöpfungsprozess“ (Najda/Krcmar 2001, S. 445).

⁹ vgl. Blessing et al. 2001

¹⁰ vgl. Maier 2002, Najda/Krcmar 2001, Wojda/Schwedenwein 2000, Zack 1999

¹¹ vgl. Blessing 2001, Elsner 2002, Steiger 2000, Sukowski 2001, Wagner 1999, Wojda/Schwedenwein 2000

¹² vgl. Davenport 1997, Davenport/Hansen 1998, Elsner 2002, Ezingeard et al. 2000, Spallek 2001, Spallek 2003, Sukowski 2001, Trittmann/Brössler 2001

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3. Besonderheiten von Unternehmensberatungen

Unternehmensberatungen werden engagiert, wenn sich externe Umweltfaktoren wie konjunkturelle Veränderungen, Verschiebungen in der Nachfrage, im Wettbewerb oder auch durch technologischen Wandel ergeben, welche aufgrund verfestigter Strukturen nicht aus eigener Kraft zu beheben sind (vgl. Wagner 1999). Gründe für den Einsatz externer Berater stellen u.a. die Professionalität bzw. Erfahrung, der Know-how-Zuwachs, Kapazitätsengpässe, sowie die Neutralität der Berater dar (vgl. Wojda/Schwedenwein 2000, S. 314).

In der Regel werden Beratungsaufträge in Form von Projekten abgewickelt. Die Projektteams sind dabei häufig nicht nur interdisziplinär, sondern auch interkulturell (vgl. Bordt 2000, S. 2). Im Kontext von Großprojekten, unter Beteiligung vieler, auch örtlich getrennter Arbeitsgruppen entsteht eine besondere Herausforderung an die Verfügbarmachung und Nutzung des vorhandenen Wissens (vgl. Steiger 2000, S. 2). Diese Form der wissensintensiven Dienstleistung und die damit verbundenen Anforderungen und Restriktionen differenziert Unternehmensberatungen von vielen anderen Unternehmen. Die Besonderheiten bzw. Rahmenbedingungen sind wie folgt zu konkretisieren (vgl. Blessing/Bach 2000, S. 3): Marktsituation, Geschwindigkeit, Arbeitsweise, Personalentwicklung und Komplexität des Wissens.

Wie Abbildung 1 zeigt, lassen sie sich nach externen und internen Einflüssen segmentieren.

Abbildung 1: Segmentierung der Besonderheiten von Unternehmensberatungen nach internen und externen Einflüssen (Quelle: Eigene Erstellung)