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1.  Einleitung  2

2.  Management - Eine Entstehungsgeschichte.  7

2.1  Die Bedeutung von Management  7

2.2  Management - Funktionen  9

2.3  Ideengeschichte und Genese des Managements  11

2.3.1  Die Klassiker.  13

2.3.2  Verhaltenswissenschaftliche Schule  14

2.3.3  Mathematische Schule  17

2.3.4  Soziologische Systemtheorie  18

3.  Die Organisation als soziales System  21

3.1  Autopoiesis und Operation  21

3.2  Entscheidung und Unsicherheitsabsorption.  25

3.3  Kausalität und Rationalität  27

3.4  Dekonstruktion/Rekonstruktion  31

4.  Das Formkalkül  33

4.1  Die Form  34

4.2  Die primäre Arithmetik.  36

4.3  Der Wiedereintritt in die Form  36

5.  Die Form des Managements  39

5.1  Die Form des Gutenbergschen Modells  40

5.2  Die Konfusion - „Drop the Tools“  42

5.3  Eine systemtheoretische Perspektive.  45

5.3.1  Management in der Organisation  45

5.3.2  Management als Oszillation.  47

6.  Management und Führung.  52

7.  Fazit  57

8.  Literaturverzeichnis.  60

9.  Abbildungsverzeichnis  69

„Frage e einen M Manager, w was e er t tut, s so w wird e er d dir m mit g großer „

Wahrscheinlichkeit s sagen, d dass e er p plant, o organisiert, k koordiniert W

und k kontrolliert. D Dann b beobachte, w was e er w wirklich t tut. S Sei n nicht u

überrascht, w wenn d du d das, w was d du s siehst, i in k keinen B Bezug z zu ü

diesen v vier W Wörtern b bringen k kannst.“ d

(Henry M Mintzberg) (

1. Einleitung

Management macht einen Unterschied. Welchen Unterschied Management aber in Bezug auf Organisationen macht, darüber wird trefflich gestritten. Dass privatwirtschaftliche Unternehmen ein gewisses Maß an Management benötigen, darüber herrscht in der Regel Einigkeit. Ob dies auch für Kommunen, Schulen, Armeen, Vereine, karitative Einrichtungen, Orchester, Bundesligavereine, Parteien, Kirchen und Klöster gilt, wird weniger bereitwillig akzeptiert. Einigkeit existiert auch darüber, dass Management und Organisation miteinander zusammenhängen. Die Organisation der Organisation ist Management, so lautet der allgemeine Nenner. Management kann daher nur in Bezug auf Organisation diskutiert werden. Nur wie und in welchem Maße Management und Organisation zusammenhängen und wie Organisation zu organisieren ist, ist Sache des Beobachters, d.h. konkret die Wahl, mit der einen und nicht einer anderen Unterscheidung zu operieren.

Grundlage der vorliegenden Arbeit ist das von George Spencer-Brown formulierte Kalkül der Form (Laws of Form, 1969), mit dem man die Entstehung von Form durch die Operation der Unterscheidung nachvollziehen kann. Das Kalkül der Form von Spencer-Brown macht es möglich, mit selbstreferentiellen Fällen (Paradoxien und Tautologien) zu rechnen, also diese zu ordnen und gleichsam handhabbar zu machen. Es geht in der vorliegenden Arbeit darum, zu zeigen, welches Managementverständnis zugrunde gelegt wird, wenn man die Klammer unterschiedlich setzt und unterschiedlich hereinholt, was zuvor ausgeschlossen wurde. Die grundlegende These der vorliegenden Arbeit ist:

Die Form des Managements ist eine Unterscheidung mit zwei Seiten. Wie jene zwei Seiten bezeichnet und auch nicht bezeichnet werden können, wird im folgenden zu diskutieren sein. „Triff eine Unterscheidung“ (draw a distinction) ist eine der wesentlichen Injunktionen George Spencer-Browns. Jene Anweisung wird uns als Imperativ begleiten, da jegliches Beobachten und jegliche Ordnung der Dinge auf eine Unterscheidung zurückzuführen ist. Es gilt im Folgenden zu illustrieren, mit welchen Unterscheidungen die klassische Betriebswirtschaftlehre als auch die gegenwärtige Betriebswirtschaft operiert, wenn von Management die Rede ist. Es geht darum zu zeigen, gleichsam formtheoretisch aufgeklärt, was eingeklammert und ausgeklammert ist, bzw. was bezeichnet und eben nicht bezeichnet wird, wenn das Managementverständnis der Betriebswirtschaft gemeint ist und wo die entsprechenden Anschlussoperationen ansetzen. Es geht aber auch darum, Grenzen der betriebswirtschaftlichen Perspektive eines Managements aufzuzeigen und entsprechende, weiterführende systemtheoretische Perspektiven einzuführen. Die Überlegungen, die der Frage nachgehen, was es mit Management auf sich hat, knüpfen im Wesentlichen an die Arbeiten von Niklas Luhmann und Dirk Baecker an.

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Erich Gutenberg, der Begründer der Betriebswirtschaftslehre und Vertreter der klassischen Managementlehre, definiert eindeutig in seiner Habitilationsschrift über „Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie“ (1929, S. 26), was unter Organisation zu verstehen ist und was Management zu leisten hat, damit die Organisation dass leistet, was sie zu leisten hat:

„Die Unternehmung als Objekt betriebswirtschaftlicher Theorie kann nicht unmittelbar die empirische Unternehmung sein. Es muss für sie die Annahme gemacht werden, dass die Organisation der Unternehmung vollkommen funktioniert. Durch diese Annahme wird die Organisation als Quelle eigener Probleme ausgeschaltet und soweit aus ihrer wissenschaftlich und praktisch bedeutsamen Stellung entfernt, dass aus ihr keine Schwierigkeiten mehr für die theoretischen Gedankengänge entstehen können. Die Annahme einer solchen eingestimmten, den reibungslosen Vollzug der betrieblichen Grundprozesse gewährleistenden Organisation bedeutet nicht eine Negation, sondern lediglich eine Neutralisierung der Probleme der Organisation. Gerade aus der hier weiter vorzutreibenden Einstellung heraus wird sich eine Fülle von Argumenten für die Bevorzugung organisatorischer Fragen ergeben.

Jedoch soll nunmehr der Blick von der Organisation fortgenommen und unmittelbar auf die Unternehmung als Objekt betriebswirtschaftlicher Theorie gelenkt werden“.

Ausgeklammert werden demzufolge alle theoretischen Disziplinen jenseits des ökonomischen Kalküls, jenseits der Betriebswirtschaftlehre. Erich Gutenberg neutralisiert die Probleme der Organisation, um sie der Betriebswirtschaft zugänglich zu machen. Die Organisation wird einem Beobachtungskalkül und letztlich auch einem Prinzip unterworfen, dass ihr fremd ist: dem ökonomischen Kalkül. Gutenberg definiert nicht nur die Unterscheidung, dessen theoretische Fundierung und beständige Problembearbeitung als Optimierung die Betriebswirtschaft übernimmt, sondern er bestimmt auch den unterscheidungs-generierenden und sich dadurch selbst konstituierenden Beobachter, der die Organisation analog dem wirtschaftlichen Kalkül von außerhalb plant und organisiert: „das Management“.

Management bedeutet daher im Gutenbergschen Sinne die Durchsetzung des ökonomischen Kalküls in der Organisation durch eine stringente Zweck-Mittel Hierarchie. Die industrieökonomische relevante Unterscheidung von Management als kapitallose Funktionäre, und Eigentümer, als Kapitaleigner, wird im Folgenden nicht fortgeführt und entsprechend ignoriert, da sie die Trennschärfe der Beobachtungen nicht beeinträchtigt. Der Gründungsakt der Betriebswirtschaftslehre besteht eben darin, dass Gutenberg die Organisation zum Objekt der Betrachtung der Betriebswirtschaftlehre macht, indem er die Organisation neutralisiert, wohlwissend, dass es in der Organisation alles andere als wirtschaftlich zugeht. Die Organisation wird erst durch die Gutenbergsche Unterscheidung von Betrieb und Wirtschaft und deren Anwendung auf die soeben neutralisierte

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Organisation zur wirtschaftlichen Organisation. Was dies im Einzelnen bedeutet, wird zu klären zu sein.

Die klassische betriebswirtschaftliche Kompetenz gilt als das Instrument des Managers schlechthin, um der Organisation Herr zu werden. Management unterwirft die Organisation dem wirtschaftlichen Kalkül und damit dem Kausalschema, der Herstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, und der damit einhergehenden eindeutigen Definition von Zweck und Mitteln in einer Organisation. Von einem externen „dispositiven Faktor“ geplant, wird die Organisation zum Mittel. Die Frage ist aber, ob das Management einer Organisation durch das ökonomische Kalkül vollständig erfasst wird, oder ob sich das Management noch anderer „Hilfswissenschaften“ bedient und bedienen muss, um dem Sachverhalt der Organisation jenseits des Kosten - Nutzenkalküls Rechnung zu tragen.

Die Betriebswirtschaftslehre seit den 1960er Jahren hat hingegen eine andere Richtung eingeschlagen. Wurde die Organisation als Quelle eigener Probleme bei Gutenberg ausgeklammert, so holt Edmund Heinen in seiner „Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre“ (1968) die Organisation in die Klammer herein:

„Der Mensch ist in eine ihm fremde Welt hineingeboren, die ihn täglich vor neue Probleme der Daseinsbewältigung stellt. Seit jeher wird es als die vornehmste Aufgabe der Wissenschaft angesehen, dem Menschen bei der Daseinsbewältigung zu helfen. Hier liegen somit Ausgangs- und Bezugspunkt allen wissenschaftlichen Bemühens um Erkenntnis. Die Betriebswirtschaftslehre zählt zu den Gesellschafts- oder Sozialwissenschaften, die sich mit dem menschlichen Verhalten im allgemeinsten Sinne befassen.“ Sie versucht „auf systematische Weise und mit objektiven wissenschaftlichen Methoden Wissen über das tatsächliche menschliche Verhalten zu erarbeiten und zu vermitteln“.

Die Betriebswirtschaftslehre ist an dieser Stelle ihrer Problemstellung verlustig gegangen. Hatte Gutenberg die Organisation durch die Ausklammerung noch unterscheidbar gehalten, wird sie spätestens bei Edmund Heinen unsichtbar. Die Unterscheidung von Betrieb und Wirtschaft, die Gutenberg so brilliant gesetzt hatte, wurde keinesfalls ersetzt, sondern aufgelöst.

Die Betriebswirtschaftslehre verwendet seitdem den Begriff des Managements diffus und unterschiedslos. Wenn es um Management geht, ist alles möglich. Pragmatiker empfehlen den Griff in die Tool-Box, je nachdem, welche Werkzeuge von der aktuellen Managementmode oder vom Vorgesetzten für sinnvoll gehalten werden. Wissenschaftler empfehlen die entgegengesetzte Maxime „Drop the Tools“ (Weick,1996, S. 301-313), um überhaupt handlungsfähig zu bleiben.

Die Annäherung an den Begriff des Managements ist daher umso dringlicher, vor allem aus betriebswirtschaftlicher Perspektive.

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Günter Wöhe versucht diese theoretisch bedauerliche Entwicklung in den Griff zu bekommen, wenn er in seiner „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“ (1996, S. 2) entsprechend formuliert:

„Wir halten fest: Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die - an den Bedürfnissen der Menschen gemessen - bestehende Knappheit und der Güter zu verringern. (…) Es besteht heute im wesentlichen Einigkeit darüber, den Betrieb als eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit zu umschreiben, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden. Mit dieser Definition des Betriebs ist das Erkenntnissubjekt der Betriebswirtschaftslehre noch nicht bestimmt, sondern nur das Erfahrungsobjekt, dessen Probleme und Sachverhalte zu komplex sind, als dass sie von einer einzigen wissenschaftlichen Disziplin erforscht werden könnten.“

Die vorliegende Arbeit versucht, das Formkalkül George Spencer-Brown´s zu nutzen, um den Begriff des Managements sichtbarer zu machen, indem geeignete Bezeichnungen möglicher Unterscheidungen eingeführt werden und lokalisiert wird, auf welcher Seite der Unterscheidung entsprechende Anschlussoperationen ansetzen. Im Folgenden wird zunächst die Entstehungs- und Ideengeschichte des Managements erläutert.

Im Besonderen wird auf das klassische Managementverständnis und ihre prägenden Denker eingegangen (Kapitel 2). Kapitel 3 knüpft an die neueren Entwicklungen der Systemtheorie an, insbesondere an die Arbeiten von Niklas Luhmann. Besonderes Augenmerk wird in diesem Zusammenhang auf die Begriffe Entscheidung, Kausalität, Rationalität, Operation, Rekonstruktion/Dekonstruktion und Autopoiesis gelegt. Es soll an dieser Stelle ein systemtheoretisch fundiertes Instrumentarium vorgestellt werden, um eine weitere Entfaltung des Managementbegriffs vor dem Hintergrund des Formkalküls zu ermöglichen.

Die Einführung des qualitativen mathematischen Formkalküls von George Spencer-Brown ist Gegenstand von Kapitel 4. In diesem Kapitel werden die basalen Definitionen und Axiome für das formtheoretische Kalkül (calculus of indications) eingeführt, insbesondere der Wiedereintritt in die Form (re-entry), die die Identität des Beobachters als auch der getroffenen Unterscheidung nachweist:

„We see now that the first distinction, the mark, and the observer are not only interchangeable, but, in the form, identical“ (Laws of Form, 1969, S. 69 ff.). Außerdem wird die Arithmetik des Formkalküls erläutert, um zu zeigen wie der Kalkül rechnet und damit die Dinge ordnet. Formtheoretisch aufgeklärt, werden in Kapitel 5 die betriebswirtschaftliche Managementliteratur bzw. deren Modelle dahingehend untersucht, wie sich die Form des Managements darstellt.

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Konkret: Was sind die Referenzsysteme der Betriebswirtschaft, wenn Management beschrieben wird, und welche Operation vollzieht das Management genau? Im weiteren Verlauf wird die betriebswirtschaftliche Form des Managements mit dem Wissen um eine systemtheoretische Perspektive der Organisation ergänzt, d.h. die Form wird modifiziert. Management wird in den Kontext der Organisation eingebettet und nicht umgekehrt. Im Kapitel 6 geht es im Wesentlichen um die Frage, ob eine Trennung von Management und Führung sinnvoll ist, d.h. gibt es einen Unterschied zwischen Führung und Management. Wenn ja, welchen Sinn hat diese Trennung? Genutzt wird darüber hinaus die angelsächsische Unterscheidung von Management und Leadership, die ebenso Aufschlüsse über den begrifflichen Dualismus zu geben imstande ist. Mit dem Wissen des bis dahin erarbeiteten Managementbegriffes geht es um eine Annäherung von Führung und Management im doppelten Sinne. Wenn Management auf die reine Durchsetzung des wirtschaftlichen Kalküls reduziert bleibt, dann ergeben sich klare Differenzen zwischen Führung und Management. Wenn aber Management eine selbstreflexive, die „Neins“ von Entscheidungen mitführende Operation ist, so ergeben sich Aspekte einer Differenzverringerung.

Management könnte aber auch eine Führungsdimension darstellen, die gleichzeitig im Team zu beobachten ist und Führung wäre u.a. jene anspruchsvolle Aufgabe, die die stark trivialisierenden Tendenzen eines Managements bewältigt.

Es gilt, der paradoxen Aufgabe gerecht zu werden, eine mögliche Einheit der Differenz von Führung und Management zu diskutieren, und zu einem tiefenscharfen Management- und Führungsverständnis zu kommen, das in Anlehnung an den bis dahin systemtheoretisch erweiterten Managementbegriff kompatibel ist.

Zum Schluss (Kapitel 7) wird ein Abschlussresümee gezogen mit dem Hinweis auf die Grenzen, die eine formtheoretisch fundierte Sichtweise von Management mit sich bringt.

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2. Management - Eine Entstehungsgeschichte

2.1 Die Bedeutung von Management

Die Verwendung des Managementbegriffs in der Wirtschaftspraxis ist diffus. Einerseits wird managen bzw. Management gebraucht, um einen Problemlösungsoptimismus nach amerikanischer Tradition zu veranschaulichen. ¹ Andererseits ist der Managementbegriff dergestalt belegt, dass ein bestimmter Führungsstil oder mehr oder weniger elaborierte Instrumente der Unternehmensführung gemeint sind. So uneinheitlich und unscharf die Bedeutung von Management heute ist, umso eindeutiger sind die Wurzeln des Begriffs. Management ist dem italienischen maneggiare ´handhaben, gebrauchen, lenken` entlehnt. Maneggiare geht auf das italienische maneggio ´zureiten der Pferde, Schulreiten, gebrauchen´ zurück, was auf die frühere überlegene italienische Dressurkunst verweist. ² Jene etymologische Deutung ist weitgehend akzeptiert, vor allem vor dem Kontroll- und Disziplinierungshintergrund des Managements erscheint jene Interpretation plausibel. Interessant ist, dass maneggio auf eine Hand (lat. manus, ital. mano) hinweist, die gebraucht wird, um zu führen bzw. um die Dinge in den Griff zu kriegen. Anderer Meinung ist ausschließlich Boetticher (1963). Er ist der Auffassung, dass der Manager derjenige sei, der das Haus für seinen Eigentümer bestelle, denn es stamme von mansionem agere ab. ³ Akzeptiert man die allgemein gültige und plausible etymologische Deutung von Management, so ergibt sich folgende historische Ausgangssituation: Es gibt zwei Akteure, die gemeinsam eine Bewegung ausführen - das Reiten. Es gibt den Reiter und das Pferd. Das Pferd muss erst dazu gebracht werden, sich so zu bewegen, wie der Reiter es möchte - es handelt sich um eine Dressur. Die gemeinsam ausgeführte Bewegung von Pferd und Reiter ist für das Pferd unnatürlich, es muss erst mit der Hand des Reiters dazu gebracht werden.

Unklar ist in diesem Zusammenhang, wer führt und wer geführt wird. Ist es der Reiter, der die steten aktiven Impulse des Pferdes ständig mit seinen in der Hand „geführten“ Zügeln korrigieren muss, oder ist es der Reiter der das Pferd fest ins Geschirr gespannt hat? ⁴ Oder handelt es sich um eine gemeinsam ausge“führte“ Bewegung, die als koevolutiv beschrieben werden könnte? Reiten ist erst dadurch möglich, dass mal der Reiter, mal das Pferd die Richtung vorgibt. Eine Parallele, die zur Aufhellung des heutigen Managementbegriffes beitragen kann, wird indes sichtbar. Ist die Organisation die Schöpfung eines Managements, wie es der klassische plandeterminierte Ansatz der betriebswirtschaftlichen

¹ „Could you manage another whiskey?“ ist die Formel, auf die jener Problemlösungsoptimismus gebracht werden kann. Es handelt sich um eine pragmatische Sicht der Dinge, deren Ausgang ungewiss ist. Jedoch wird mit dem Gebrauch von Management eine signifikante Aussicht auf Erfolg zum Ausdruck gebracht. Vgl. Baecker, D., Management und Beratung im Formkalkül, 2003, S. 3.

² Vgl. Etymologisches Wörterbuch des Deutschen, 2000, 5. Aufl., S. 831-833.

³ Boetticher, K.W., Unternehmer oder Manager: Grundprobleme industrieller Führerschaft, 1963, S. 12ff.

⁴ Aus Geschirr wird im 17. Jh. schirren ´anspannen`, Vgl. Etymologisches Wörterbuch des Deutschen, 2000, 5. Aufl., S. 437.

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Literatur annimmt, oder ist das Management von den Vorleistungen einer Organisation abhängig? Management muss dann die Organisation als eigenes, Management prädeterminierendes, soziales System anerkennen. Ein Gedanke, der im Folgenden mitgeführt wird und später noch einmal ausführlicher aufgegriffen wird. ⁵ Horst Steinmann und Georg Schreyögg gehen von zwei Dimensionen aus, die die Begriffsbildung des Managements bestimmen. Management werde einerseits als Institution verstanden und andererseits als Aufgabenkomplex zur Erfüllung bestimmter Steuerungsaufgaben. ⁶ Der institutionelle Ansatz (managerial roles approach) ⁷ umfasst alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen. Dieser weit gefasste Managementbegriff ist vor allem im angelsächsischen Raum vertreten, während der deutsche Managementbegriff tendenziell der Beschreibung der oberen Führungsebenen vorbehalten ist.

Der Funktionsansatz (managerial functions approach) ⁸ hebt die Steuerungsaufgaben als Managementfunktionen (planen, organisieren und kontrollieren) zur Sicherstellung der originären betrieblichen Funktionen wie Einkauf, Produktion und Verkauf hervor. Deutlich wird hierbei ein Dualismus von Managementfunktionen und Sachfunktionen, der in der Zuweisung der Managementfunktionen in eine Querschnittsfunktion mündet: Management plant, organisiert und kontrolliert sowohl den Einkauf, die Produktion als auch den Verkauf. Grundlage des funktionalen Ansatzes ist die Lehre Erich Gutenbergs über den dispositiven Faktor. ⁹ Management wird in die Betriebswirtschaftslehre dergestalt als Teilfunktion eingebettet, dass die Anordnung bzw. Weisung zum Kern der Managementaufgabe wird, um die Elementarfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe) rational zu kombinieren. ¹⁰ Günter Wöhe kombiniert die Lehre des dispositiven Faktors mit dem Managementbegriff: „Man bezeichnet diese Tätigkeit der Führungsspitze als leitende (dispositive) Arbeit und die Gesamtheit aller Führungsorgane als dispositiven Faktor. Für die Führungskräfte, d.h. für die Gruppe von Personen, die anderen Personen Weisungen erteilen darf, hat sich auch im deutschen Sprachgebrauch zunehmend „Management“ eingebürgert“. ¹¹ Management wird zu einer Dispositionslehre, die die Steuerung der betrieblichen Teilfunktionen übernimmt. Steinmann/Schreyögg gehen in diesem Sinne vom Management als

Querschnittsfunktionslehre aus. ¹² Im Folgenden wird ein Managementbegriff zu Grunde gelegt, der etwa die Mitglieder eines Vorstandes, einer Geschäftsführung, den geschäftsführenden Eigentümer, aber auch jene Personen, die einen eigenständigen ertragsverantwortlichen Geschäftsbereich und Profitcenter etc., umfasst - also jenen

⁵ Vgl. dazu Kapitel 2.3.2, S.15 und Kapitel 5.1, S. 41.

⁶ Vgl. Steimann/Schreyögg, Management - Grundlagen der Unternehmensführung, 1993, 3., überarb. und erweiterte Auflage, S. 5-7.

⁷ Vgl. Staehle, H., Management, 7.Auflage, 1994, S. 69.

⁸ Vgl. ebd.

⁹ Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1951, Bd.1, Die Produktion, 24., unveränderte Auflage, S. 133-233.

¹⁰ Vgl. dazu Kapitel 2.3.1, S. 14ff.

¹¹ Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1996, S. 97.

¹² Vgl. Steimann/Schreyögg, Management, 1993, 3., überarb. und erweiterte Auflage, S. 5-9.

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Personen, die die Verantwortung für eine abgrenzbare unternehmerische Einheit innehaben.

2.2 Management - Funktionen

Um sich dem Managementbegriff weiterhin zu nähern, ist es sinnvoll, die in der Managementlehre allgemein akzeptierten Basisfunktionen von Management zu verdeutlichen.

Allen voran ist das Werk von Gulick ¹³ zu nennen, welches an die Arbeiten von Henri Fayol ¹⁴ anknüpft. Gulick unterscheidet folgende Managementfunktionen: 15

P O S D C O R B

(P)- Planning

Festlegung dessen, was wie getan werden muss, um die Unternehmensziele zu erreichen.

(O)- Organizing

Die Bildung einer Autoritätsstruktur, die den Arbeitsprozess definiert und im Hinblick auf die Unternehmensziele koordiniert.

(S)- Staffing

Auswahl und Ausbildung von Personal.

(D)- Directing

Treffen von fallweisen und generellen Entscheidungen.

(C)- C(O)ordinating

Verknüpfung der verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses.

(R)- Reporting

Fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über den Stand des Aufgabenvollzuges i.S. eines permanenten Soll/Ist-Vergleichs.

¹³ Vgl. Gulick, L.H., Notes on the theory of organizations, 1937.

¹⁴ Fayol, H. Allgemeine und industrielle Verwaltung, 1929. Siehe dazu auch Kapitel 2.3.1, S. 14ff.

¹⁵ Vgl. Gulick, L.H., Notes on the theory of organizations, 1937, S. 13.

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(B)- Budgeting

Budgetaufstellung und Budgetkontrolle, d.h. Einrahmung aller Aktivitäten in eine Kostenbetrachtung, um der Maxime der Gewinnmaximierung Rechnung zu tragen. Auffallend an diesem Konzept von Gulick ist, dass Kontrolle zunächst nicht als eigenständige Kernaufgabe des Managements gesehen wird, sondern erst durch das 1955 publizierte Standard-Lehrbuch „Principles of Management - An Analysis of Managerial Functions“ von Harald Koontz und Cyrill O´Donnell explizit als Managementfunktion genannt wird. ¹⁶ Koontz und O´Donnell, die Hauptvertreter der „management process school“, definieren einen Fünferkanon der Managementfunktionen, die als nacheinander abfolgende Phasen verstanden werden sollen, so dass die Vorstellung eines dynamischen, linearen Managementprozesses entsteht, der nur eines im Sinn hat: Den erstellten Plan mit Hilfe des ökonomischen Prinzips zu erreichen. ¹⁷ Koontz und O´Donnell definieren folgende Phasen eines linearen Managementprozesses:

(P)- Planning

Die Planung erhält im klassischen Managementprozess die Rolle einer Primärfunktion. Planung bildet den Anfang jeder Managementaufgabe, und sie ist rein auf das Nachdenken darüber beschränkt, welche Ziele erreicht werden sollen, und mit welchen Mitteln diese am besten zu erreichen sind.

Es geht also um die Festlegung einer Zielrichtung und die entsprechende Selektion von zukünftigen Handlungsoptionen.

(O)- Organizing

Unter Organisation wird der Vollzug der gedanklichen Arbeit der Planung in die betriebliche Realität verstanden. Der Plan wird hier umgesetzt. Stellen und Abteilungen werden durch das Management plangerecht geschaffen, horizontale wie vertikale Verknüpfungen untereinander hergestellt und entsprechende Kommunikationssysteme geschaffen, um den notwendigen Informationsfluss der wertschöpfenden Teilbereiche zu gewährleisten.

(S)- Staffing

Die anforderungsgerechte Besetzung der Stellen als auch die beständige Sicherung und Erhaltung der „Human-Ressources“ sind Bestandteil dieser Personalverantwortlichkeit.

¹⁶ Vgl. Koontz, H./O´Donnell, C., Management: A systems and contingency analysis of managerial, 1988, S. 30-41.

¹⁷ Vgl. Steimann/Schreyögg, Management - Grundlagen der Unternehmensführung, 1993, 3., überarb. und erweiterte Auflage, S. 9-10.

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Personalbeurteilung und Personalentwicklung sind Teil dieser Aufgabe, um u.a. einen plangerechten Vollzug der betrieblichen Leistungserstellung sicherzustellen.

(D)- Directing

Directing wird als Führung dahingehend interpretiert, dass es im vergebenen Rahmen eine zentrale Führungsaufgabe eines jeden Managers ist, die Arbeitsausführung feinzusteuern. Der konkrete Arbeitsvollzug und die Formung dessen ist hier Bestandteil der Managementaufgabe. Motivation, Kommunikation und Führungsstil sind die

vorherrschenden Themen dieser Managementfunktion.

(C)- Controlling

Die Kontrolle steht am Ende der Kette. Ein Soll/Ist Vergleich ist hier das dominierende Instrument, um die erreichten Ergebnisse mit den Plandaten zu vergleichen. Abweichungen sollen dahingehend überprüft werden, ob eine Feinkorrektur oder eine grundlegende Revision des Plans erforderlich ist.

Die Kontrolle markiert daher Ende und Anfang des Managementprozesses, da die Kontrolle auch als Ausgangspunkt für eine Neuplanung gesehen wird. Die klassische Managementlehre versteht die interdependenten Funktionen Planung und Kontrolle als Zwillingsfunktionen.

2.3 Ideengeschichte und Genese des Managements

Das Vorverständnis über das Management, wie es bisher entwickelt wurde, lässt sich weiter vertiefen, wenn man dessen Ideengeschichte genauer studiert und ebenso die historische Situation hinterfragt, in der sich ein Management zu entfalten beginnt. Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass sich Management im Laufe der Industriellen Revolution voll herausgebildet hat, genauer mit der Entstehung des industriellen Großunternehmens. ^18,19 Im Vergleich zu den kleinen Handwerksbetrieben und den mittelgroßen Manufakturen in der Frühzeit der Industriellen Revolution stellte die Großunternehmung die bisherigen Koordinationsformen in Frage. War es bis dahin der Eigentümerunternehmer persönlich gewesen, der seinen Betrieb durch einen persönlichen Führungsstil steuerte, so wurden die operativen Koordinationsaufgaben innerhalb der industriellen Großunternehmung für den Eigentümer zu komplex, d.h. eine Schwelle war erreicht, an der der Eigentümer nicht mehr in der Lage war, alle Arbeitsvorgänge zu

^{18 Vgl. Kocka, J., Unternehmer in der deutschen Industrialisierung, Göttingen, 1975, S. 80.ff. 19} Vgl. Staehle, H., Management, 7.Auflage, 1994, S. 3-19.

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bewerten und entsprechend miteinander zu verknüpfen. ²⁰ Jener bis dato persönliche Führungsstil sei durch folgendes Zitat illustriert: „Die beste Instruktion ist die mündliche, die der allezeit und überall gegenwärtige, alles durchschauende Unternehmer selbst gibt, und die, welche ein Beispiel den Angestellten fortwährend vor Augen hält.“ ²¹ Das Management wurde demnach erschaffen, um eine mögliche Antwort auf die gestiegene Komplexität innerhalb einer Großunternehmung zu finden. ²² Komplexität ist in jenem Moment erreicht, in dem es viele Ursachen und viele Wirkungen gibt und der nicht umkehrbare Kausalmechanismus nicht länger gilt. An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass Management nicht mit der Delegation von Aufgaben verwechselt werden darf. Delegation beinhaltet ja nach wie vor die Möglichkeit, das was delegiert wurde, wieder zurückzunehmen. ²³ Der Eigentümerunternehmer konnte dies im Falle einer Großunternehmung jedoch nicht, da ihn eine Redelegation vor eine zu komplexe Aufgabe stellen würde und damit überfordert hätte. Management wurde seitens der Eigentümer gebraucht, professionalisierte sich und wurde dadurch im Laufe der Zeit erlernbar. Steinmann und Schreyögg kommen zu dem Schluss, dass die Genese des Managements irreversibel ist. ²⁴ Es handelt sich um eine Revolution des Managements im eigentlichen Sinne, von der auch Alfred D. Chandler, jr., spricht. ²⁵ Das Revolutionäre ist die Fähigkeit des Managements, eben jene Querschnittsfunktion ²⁶ so auszugestalten und auszuüben, das Management unentbehrlich wird: Entscheidungsprobleme zwischen einer Abteilung und einer anderen werden durch ein Management koordiniert, wodurch wiederum zwei neue Schnittstellen entstehen, die es ebenso zu koordinieren gilt: die Schnittstellen zwischen Management und den beteiligten Abteilungen. Management wurde und wird gebraucht, um aufeinander zu beziehen und wieder zu trennen, um wieder aufeinander beziehen und koordinieren zu können. ²⁷ Die Einsatzmöglichkeiten von Management multiplizieren sich und man kann Steinmann und Schreyögg nur zustimmen, dass die Genese des Managements nicht mehr rückgängig zu machen ist.

Im Zuge der Industriellen Revolution und der beschriebenen Entfaltung des Managements entstanden Arbeiten von Autoren, die ihre Beobachtungen im Hinblick auf die neuen organisationalen Bedingungen systematisch ordnen und niederschreiben. Es sind die

²⁰ Vgl. Luhmann, N., Einführung in die Systemtheorie, Heidelberg, 2002, S. 174.

²¹ Emminghaus, A., Allgemeine Gewerkslehre, Berlin, 1868, S. 164.

²² Chandler schildert am Beispiel der Expansion des amerikanischen Eisenbahnnetzes, dass das Komplexitätsproblem das Problem der Schwelle ist. Ein Management für bestimmte Teilbereiche wurde geschaffen, um klare Verantwortlichkeiten zu etablieren und strukturelle Unübersichtlichkeiten zu eliminieren. Vgl. Chandler, A.D., The visible hand: The managerial Revolution in American business, Cambridge/Mass., 1977, S. 80ff. Komplexität ist demzufolge in jenem Moment erreicht, indem es viele Wirkungen und viele Ursachen gibt. Management kann daher als Angebot interpretiert werden, Kausalität anzubieten. Vgl. Kapitel 3.3, S. 28.

²³ „ Bei den auf Delegation beruhenden Anordnungs- und Entscheidungsbefugnissen geht es keineswegs um eine endgültige Übertragung der Befugnisse…“, Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1951, Bd.1, Die Produktion, 24., unveränderte Auflage, S. 247.

²⁴ Vgl. Steimann/Schreyögg, Management - Grundlagen der Unternehmensführung, 1993, 3., überarb. und erweiterte Auflage, S. 9-10.

²⁵ Chandler, jr., Alfred. D., The visible Hand: The managerial Revolution in American Business, Cambridge/Mass., 1977. Chandler spricht davon, dass „die Manager sich an den Schnittstellen eingenistet haben”. Und Dirk Baecker vergleicht den Manager mit dem Serres´schen Parasiten (Serres, 1981). Vgl. Baecker, D., Vom Kultivieren des Managements, 2001, S. 51.

²⁶ Vgl. 2.1, S. 10.

²⁷ Vgl. Baecker, D., Organisation und Management, 2003, S. 264.

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