- I - Danksagung

An dieser Stelle bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. D. S., der diese Diplomarbeit angeregt und intensiv betreut hat.

Besonderer Dank gebührt Herrn K. K., Herrn Dr. R. M., Herrn

K. K. und Herrn R. K., die durch ihre persönliche Unterstützung sowie zahlreiche fachliche Ratschläge stets zur Verbesserung der Arbeit beigetragen haben.

Darüber hinaus bedanke ich mich recht herzlich bei all jenen von R. B. Strategy Consultants, die durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Diplomarbeit beigetragen haben, sowie den Bankenvertretern, die aufgrund Ihres detaillierten und spezifischen Fachwissens mir wertvolle und praxisrelevante Inhalte vermittelten.

- II -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

1.3  Methodische Vorbemerkungen  3

2  Unternehmenskrisen und Restrukturierung  4

2.1  Unternehmenskrisen  4

2.1.1  Begriffliche Abgrenzung  4

2.1.2  Ursachen für Unternehmenskrisen  4

2.1.3  Arten von Unternehmenskrisen  5

2.2  Restrukturierung als Instrument zur Krisenbewältigung  7

2.2.1  Begriffliche Abgrenzung  7

2.2.2  Träger der Restrukturierung von Krisenunternehmen  8

2.2.3  Ablauf der Restrukturierung von Krisenunternehmen  8

2.2.4  Maßnahmen im Rahmen der Restrukturierung  10

2.2.4.1  Strategische und operative Maßnahmen in der Restrukturierung  10

2.2.4.2  Finanzwirtschaftliche Maßnahmen in der Restrukturierung  11

3  Sanierungskredit als finanzwirtschaftliche Maßnahme  

im  Rahmen der Restruktuierung  13

3.1  Grundlagen zum Sanierungskredit  13

3.1.1  Begriffliche Abgrenzung  13

3.1.2  Charakteristika eines Sanierungskredites  13

3.2  Banken als wesentliche Sanierungskreditgeber  14

3.3  Gründe für die Vergabe von Sanierungskrediten  15

3.4  Probleme und Haftungsrisiken bei der Sanierungskreditvergabe  17

3.4.1  Probleme  17

3.4.2  Haftungsrisiken  19

- III - 4 Konzeptionalisierung des Entscheidungsproblems…………………………… 21 4.1 Entscheidungsproblem der Sanierungskreditgeber………………………. 21 4.2 Entscheidungsparameter bei der Restrukturierungsfinanzierung durch Sanierungskredite…………………………………………………... 24 4.2.1 Qualitative Entscheidungsparameter………………………………………… 25 4.2.1.1 Endogene Parameter……………………………………………………. 25 4.2.1.2 Exogene Entscheidungsparameter………………………………………… 29 4.2.2 Quantitative Entscheidungsparameter……………………………………….. 32 4.3 Erstellung der Parameterfunktion………………………………………… 36

5 Empirische Untersuchung zur Sanierungskreditvergabe……………………………………………………………………. 38 5.1 Methodische Vorgehensweise und Datenerhebung………………………. 38 5.1.1 Methodik…………………………………………………………………. 38 5.1.2 Auswahl der Stichprobe……………………………………………………. 39 5.1.3 Profil der Stichprobe………………………………………………………. 39 5.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse…………………………... 41 5.2.1 Häufigkeit der Vergabe von Sanierungskrediten innerhalb der Stichprobe………………………………………………………………... 41 5.2.2 Statistische Auswertung und Interpretation der einzelnen Parameter…………….. 42 5.2.3 Statistische Auswertung und Interpretation der Parameterfunktion………………. 47 5.3 Kritische Würdigung der empirischen Ergebnisse……………………….. 49

6 Zukünftige Bedeutung des Sanierungskredites………………………………. 50 6.1 Entwicklungstendenzen und der Einfluss auf die Sanierungskreditvergabe………………………………………………… 50 6.2 Alternativen zum Sanierungskredit……………………………………….. 53 6.3 Auswirkungen auf die Entscheidungsparameter…………………………. 56

7 Schlussbemerkungen und Ausblick……………………………………………. 57

Anhangsverzeichnis …………………………………………………………………...60

Literaturverzeichnis…………………………………………………………………115

- IV -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Konzeptionelle Grundlagen von Unternehmenskrisen  

Abbildung  2: Charakteristika von Sanierungskrediten  

Abbildung  3: Entscheidungsproblem der Sanierungskreditvergabe  

Abbildung  4: Auflistung und Gewichtung der qualitativen Entscheidungsparameter  

Abbildung  5: Auflistung und Gewichtung der quantitativen Entscheidungsparameter  

Abbildung  6: Einordnung sämtlicher Entscheidungsparameter  

Abbildung  7: Parameterfunktion  

Abbildung  8: Profil der Stichprobe  

Abbildung  9: Häufigkeitsverteilung der Sanierungskreditvergabe  

Abbildung  10: Auswertung der Ausprägungsstärken der Parameter in den jeweiligen Gruppen  

Abbildung  11: Adjustierte Parameterfunktion  

Abbildung  12: Ergebnisse der Parameterfunktion für die jeweiligen Gruppen  

Abbildung  13: Modifizierte Relevanz einzelner Entscheidungsparameter  

- V - Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

Aufl. Auflage

Bayern LB Landesbank Bayern

BGB Bügerliches Gesetzbuch

Bd. Band

BGH Bundesgerichtshof

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

bzgl. bezüglich

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CDAX Composite Index

CF Cashflow

d. der/die/das

d. h. das heißt

Diss. Dissertation

DSWR Deutsche Zeitschrift für Wirtschafts- und Insolvenzrecht

EBIT Earnings before Interest and Taxes

EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EK Eigenkapital

et al. et alii

etc. et cetera

EU Europäische Union

EUR Euro

e. V. eingetragener Verein

FCF Free-Cash-Flow

FTSE Financial Times Stock Exchange

ggf. gegebenenfalls

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG GmbH-Gesetz

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

InsO Insolvenzordnung

insb. insbesondere

- VI -IRU Institutional Restructuring Unit

Jg. Jahrgang

KapAEG Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz

KG Kommanditgesellschaft

KI Kreditinstitute

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

Unternehmensbereich

LA Lenkungsausschuss

LfA Förderbank Bayern (früher: Bayerische Landesanstalt für

Aufbaufinanzierung)

M&A Mergers & Acquisitions

Max. Maximal

Min. Minimal

Mio. Million(en)

Mrd. Milliarde(n)

Nr. Nummer

o. Jg. ohne Jahrgang

o. Nr. ohne Nummer

o. V. ohne Verfasser

sog. so genannt(e,er,es)

u. und

u. a. und anderem

USA United States of America

v. a. vor allem

vgl. vergleiche

Verbindlk. Verbindlichkeiten

VG Vermögensgegenstände

WP-Handbuch Wirtschaftsprüfer Handbuch

z. B. zum Beispiel

zfbf Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ZinsO Zeitschrift für die Insolvenzpraxis

ZIP Zeitschrift für Wirtschaftsrecht und Insolvenzpraxis

-1- 1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Seit der Jahrtausendwende ist die Zahl der Unternehmensinsolvenzen durchschnittlich um ca. 10,5 Prozent per annum gestiegen und hat im Jahr 2003 mit rund 39.700 Insolvenzen abermals einen neuen Höchststand erreicht. ¹ Neben überwiegend kleinen und mittelgroßen Firmen waren auch große (Traditions-)Unternehmen wie Aero Lloyd, Babcock Borsig, Fairchild Dornier, Grundig, Herlitz, Kirch Media oder Philipp Holzmann in den Jahren 2001 bis 2003 von der Insolvenz betroffen. Der gesamtwirtschaftliche Schaden ist enorm. Im Jahr 2003 betrugen die Insolvenzschäden in Deutschland rund 40 Mrd. EUR, wobei infolge der Unternehmensinsolvenzen über 613.000 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verloren. ² Die Zahl der Insolvenzanträge zeigt jedoch nur die „Spitze des Eisbergs“, da die Insolvenz das vorläufige Endstadium einer krisenhaften Entwicklung von Unternehmen ist. ³ Die Anzahl der Unternehmen, die sich in den letzten Jahren tatsächlich in einer Krise befanden, ist folglich um ein Vielfaches höher. Neben der konjunkturellen Schwäche der letzten Jahre, wird gerade bei kleinen bis mittleren Unternehmen ⁴ die unzureichende Kapitalausstattung als Hauptgrund der Unternehmenskrisen identifiziert. 5

Die Schlüsselrolle bei der Finanzierung einer Krisenbewältigung obliegt in Deutschland bis heute den Banken, da sie in der Regel die Großgläubiger der Krisenunternehmen sind und sich die Frage der Krisenbewältigung unter anderem auf die Gewährung neuer Finanzmittel, insbesondere von Sanierungskrediten, konzentriert. ⁶ Die Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2003 verdeutlichen jedoch, dass die Bereitschaft der Banken, Sanierungskredite zu vergeben, selektiver und restriktiver geworden ist. ⁷ Diese Erkenntnis begründet die hohe Relevanz der vorliegenden Arbeit für die Praxis. Grundsätzlich basiert die Entscheidung zur Sanierungskreditvergabe unter Sicherheit auf einem Barwertvergleich. In der Praxis respektive unter Unsicherheit kommt es aber

¹ Vgl. Creditreform (2003), S. 1.

² Vgl. Kudla (2004), S. 1; Creditreform (2003), S. 6.

³ Vgl. Lafrenz (2004), S. 1.

⁴ Gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung haben kleine Unternehmen maximal neun Beschäftig-

te und einen Umsatz von weniger als einer Million EUR per annum. Mittlere Unternehmen haben

zwischen 10 und 499 Beschäftigte und einen Umsatz zwischen 1 und 50 Million EUR. Vgl. hierzu

Institut für Mittelstandsforschung (2003), S. 2.

⁵ Vgl. Creditreform (2003), S. 12-13.

⁶ Vgl. David (2001), S. 71; Buchalik (1998), S. 27; Müller (1986), S. 442.

⁷ Vgl. Hofmann (2002), S. 551; Vera (2002), S. 31. Aktuelle Beispiele sind Aero Lloyd Flugreisen

GmbH & Co. Luftverkehrs KG oder Fairchild Dornier GmbH. Vgl. hierzu o. V. (2003a), S. 2.

-2- zuAbweichungen von dieser Entscheidungsregel. Daher stellt die Arbeit einen Versuch dar, das Entscheidungsproblem mittels mehrdimensionaler und interdependenter Ein-flussfaktoren zu erfassen. Ziel soll es sein, Banken, Krisenunternehmen und Dritten eine Parameterfunktion an die Hand zu geben, die das einzelfallspezifische Entscheidungs-problem der Sanierungskreditvergabe annäherungsweise konzeptionalisiert. Darüber hinaus soll die Arbeit aktuelle Entwicklungstendenzen aufzeigen und so unter Verwen-dung der ermittelten Ergebnisse einen Anstoß für weitere Forschungsaktivitäten geben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. Im ersten Kapitel wird die Problemstellung des Themas aufgezeigt sowie die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit definiert. Des Weiteren wird der Aufbau beschrieben und Anmerkungen zum methodischen Vorgehen gemacht.

Im zweiten Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen zu Unternehmenskrisen und der Restrukturierung als Instrument zur Bewältigung solcher Krisen genannt. Dazu werden die bestehenden Erkenntnisse der Forschung systematisiert und für die Arbeit relevante Abgrenzungen vorgenommen.

Das dritte Kapitel baut auf den vorherigen Erkenntnissen auf und beschreibt den Sanierungskredit als bedeutsame finanzwirtschaftliche Restrukturierungsmaßnahme. Die Ausführungen basieren dabei auf existierenden theoretischen Grundlagen und auf Erkenntnissen aus der Praxis. Das zweite und dritte Kapitel bilden den konzeptionellen Bezugsrahmen für den weiteren Verlauf der Arbeit.

Basierend auf der theoretischen Herleitung des Entscheidungsproblems, ist es Ziel des vierten Kapitels, die wesentlichen Entscheidungsparameter für eine Sanierungskreditvergabe zu identifizieren und zu gewichten, um Transparenz im Entscheidungskalkül der Sanierungskreditgeber zu gewährleisten. Ferner soll in Abhängigkeit der erzielten Erkenntnisse eine Parameterfunktion aufgestellt werden, die das einzelfallspezifische Entscheidungsproblem der Banken konzeptionalisiert.

Im fünften Kapitel wird die Praxis der Sanierungskreditvergabe untersucht und die Bedeutung der erarbeiteten spezifischen Entscheidungsparameter im Kontext mit realen Restrukturierungsfällen aufgezeigt. Außerdem ist es das Ziel, die erarbeitete Parameterfunktion auf die betrachteten Unternehmen anzuwenden, um Tendenzen für ihre praktische Anwendbarkeit und Aussagekraft zu erhalten.

Im sechsten Kapitel sollen Veränderungen im Rahmen der Sanierungskreditvergabe

-3- aufgrundaktueller Entwicklungstendenzen und innovativer Vorgehensweisen zur Fi-nanzierung von Krisenunternehmen, identifiziert werden. Entgegen vereinzelten Mei-nungen soll die weiterhin hohe Bedeutung von Sanierungskrediten herausgestellt sowie auf mögliche Einsatzfelder der erarbeiteten Erkenntnisse hingewiesen werden. Neben der Zusammenfassung des Erkenntnisgewinns widmet sich das siebte Kapitel den Schlussfolgerungen für Theorie und Praxis und endet mit einen Ausblick über zu-künftige Forschungsfelder im Rahmen des betrachteten Untersuchungsgegenstandes.

1.3 Methodische Vorbemerkungen

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit hat explorativen Charakter, da es nicht Ziel der Arbeit ist, bestehende Hypothesen über Strukturen und Zusammenhänge zu bestätigen („konfirmatorisches Vorgehen“), sondern neue zu erkunden und darzustellen („exploratives Vorgehen“). ⁸ Zwar haben die gewonnen Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen eher einen probabilistischen als einen gesetzesartigen Charakter, dennoch kann durch das gewählte methodische Vorgehen ein besseres und weiterführendes Verständnis des Untersuchungsgegenstandes erzielt werden. ⁹ Das explorative Vorgehen in dieser Arbeit ist gekennzeichnet durch die Erweiterung der theoretischen Erkenntnisse mittels zehn problemzentrierter Experteninterviews. ¹⁰ Ziel dieser Interviews ist es, umfangreiche und praxisorientierte Erkenntnisse in Abhängigkeit zur Zielsetzung dieser Arbeit zu erhalten. Während das zweite und dritte Kapitel durch Expertenmeinungen ergänzt bzw. erweitert werden, basieren vor allem das vierte und sechste Kapitel auf den Expertengesprächen. Aufgrund der hohen Brisanz des Themas und der notwendigen Vertraulichkeit der Aussagen wird bewusst auf deren personengenaue Zuordnung verzichtet. ¹¹ Die Selektion der befragten Personen erfolgte nach dem Verfahren der „bewussten Auswahl“. ¹² Ein Zustandekommen der Gespräche war jedoch nur aufgrund persönlicher Kontakte bzw. Referenzen zwischen den Interviewpartnern und Roland Berger Strategy Consultants möglich. Um Schlussfolgerungen aus den Interviews anzuwenden und teilweise zu überprüfen, wird zusätzlich eine empirische Untersuchung durchgeführt, welche den explorativen Charakter der Arbeit verstärkt.

⁸ Vgl. Fritz (1992), S. 60; Kirsch (1981), S. 194.

⁹ Vgl. Kubicek (1975), S. 39-40.

¹⁰ Der Interviewer spielt während der Interviewphase eine aktive Rolle und stützt sich dabei auf einen

vorab entworfenen Leitfaden (Anhang 1-1). Vgl. hierzu Dieckmann (2002), S. 450-451.

¹¹ Die Namen und Positionen der Interviewpartner sind im Anhang 1-2 offen gelegt. Die Ergebnispro-

tokolle der Gespräche sind in den Anhang 1-3 bis 1-13 zusammengefasst.

¹² Vgl. hierzu Dieckmann (2002), S. 328. So wurden die Experten beispielsweise in Abhängigkeit ihrer

Tätigkeit oder Position ausgewählt.

-4- 2 Unternehmenskrisen und Restrukturierung

2.1 Unternehmenskrisen

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung

Der Begriff „Krise“ stammt etymologisch vom griechischen Wort „krísis“ ab und bedeutet die Zuspitzung einer Handlungssituation, welche sich durch einen ambivalenten Ausgang auszeichnet. ¹³ Diese Ambivalenz ist somit charakteristisch für eine Unternehmenskrise, für die in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Bandbreite an Definitionen ¹⁴ existiert. Dies verwundert nicht, da Fragestellungen zum Thema Unternehmenskrisen bis in die Anfänge betriebswirtschaftlicher Forschung zurückgehen. ¹⁵ Dieser Arbeit wird die Begriffsbestimmung von Krystek (1987) zugrunde gelegt, da diese besonders umfassend und in der deutschsprachigen Literatur weit verbreitet ist:

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Be-

einflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand des ge-

samten Unternehmens substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu ma-

chen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Ge-fährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefähr-

dung oder Existenzvernichtung des Unternehmens als selbständig und aktiv am Wirtschaftspro-

zess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ 16

Eine Unternehmenskrise im Sinne der Insolvenzordnung liegt vor, wenn Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO), drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) und/oder Überschuldung (§ 19 InsO) eines Unternehmens eingetreten sind. ¹⁷ Insolvente Unternehmen sind folglich immer Krisenunternehmen. Die Eröffnung des Insolvenzverfahrens bedeutet jedoch nicht zwangsläufig das Ende der Unternehmenskrise. 18

2.1.2 Ursachen für Unternehmenskrisen

Genaue Kenntnisse der Ursachen und der spezifischen Ursachen-Wirkungs-Ketten sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Vermeidung und Bewältigung von Unternehmenskrisen: „Ohne eine fundierte Ursachenanalyse bleibt jedes Sanierungskonzept reine

¹³ Vgl. Krystek (1987), S. 3.

¹⁴ Vgl. Müller (1986), S. 33-34; Zahn (1983), S. 191-193; Löhneysen (1982), S. 26-27.

¹⁵ Vgl. u.a. Fleege-Althoff (1930); Le Coutre (1926); Leitner (1919).

¹⁶ Krystek (1987), S. 6-7. Diese Definition findet ebenfalls Verwendung u.a. bei Bergauer (2001), S. 4;

Kraft (2001), S. 57; Kall (1999), S. 4. Siehe Anhang 2-1 für eine graphische Darstellung.

¹⁷ Vgl. Hess et al. (1998), S. 830-834.

¹⁸ Vgl. Kraus/Moldenhauer (2002), S. 1. Ziel des neuen Insolvenzrechts ist neben der Gläubigerbefrie-

digung der Erhalt des Unternehmens. Vgl. hierzu Braun/Uhlenbruck (1997), S. 167.

-5- Glückssache.“ ¹⁹ DieLiteratur unterscheidet dabei zwischen endogenen, im Unterneh-men selbst begründeten (z.B. Managementfehler), und exogenen, vom Unternehmen nicht zu verantwortenden Krisenursachen (z.B. Markteinbruch). Vor allem bei endoge-nen Krisenursachen ist es dem Unternehmen meist nicht möglich, ohne fremde Hilfe die Krisensituation erfolgreich zu meistern. ²⁰ In diesen Fällen ist das Unternehmen auf das Know-how von Externen, wie zum Beispiel von Unternehmensberatungen angewiesen. Es erweist sich jedoch als schwierig, den Unternehmenskrisen eindeutige Ursachen zugrunde zu legen; vielmehr lassen sich Unternehmenskrisen auf unterschiedlichste, sowohl mehrstufige als auch multilokale, Ursachen zurückführen. ²¹ Eine Befragung von knapp 100 Kreditbetreuern und -entscheidern ergab, dass vor allem unzureichende Ma-nagementqualitäten und verspätete Reaktion auf erkennbare Krisensymptome die Hauptkrisenursachen darstellen. 22

2.1.3 Arten von Unternehmenskrisen

In Abhängigkeit vom Grad der Existenzbedrohung und zeitlicher Nähe zur Insolvenz unterscheidet man verschiedene Arten von Krisen: 23

• Die strategische Krise ist gekennzeichnet durch die Bedrohung bzw. den Verlust der langfristigen Erfolgspotenziale. Ein exemplarischer Grund ist eine verpasste technologische Entwicklung. Zur Überwindung einer strategischen Krise sind vor allem langfristige Gegenmaßnahmen erforderlich.

• In der Ergebnis- bzw. Ertragskrise werden Gewinn- und Rentabilitätsziele verfehlt. Operative Verluste entstehen, und die Abnahme des wirtschaftlichen Eigenkapitals ²⁴ beschwört die Gefahr einer Überschuldung herauf. Eine Ursache liegt beispielsweise in einer ungenügenden Effizienz im operativen Bereich des Unternehmens. Gegenmaßnahmen sollten eine mittel- bis langfristige Wirkung entfalten.

• Die Liquiditätskrise ist aufgrund nachhaltiger Verluste und/oder fehlenden finanz-

¹⁹ Müller (1986), S. 346.

²⁰ Vgl. Finsterer (1999), S. 5; Böckenförde (1996), S. 28-35; Fleege-Althoff (1930), S. 85.

²¹ Mehrstufigkeit bedeutet, dass zahlreiche Interdependenzen zwischen den Ursachen bestehen. Multi-lokalität drückt aus, dass Krisen nicht an einem bestimmten Ort, sondern häufig simultan im inner-,

zwischen- und überbetrieblichen Bereich entstehen. Vgl. hierzu Krystek (1987), S. 67-68.

Für eine Übersicht möglicher Krisenursachen siehe Anhang 2-2. Vgl. hierzu auch Bergauer

(2001), S. 55; Hess et al. (1998), S. 85; Töpfer (1986), S. 159-162.

²² Vgl. Finsterer (1999), S. 5 und die dort zitierte Literatur. Eine aktuelle Studie von Roland Berger

Strategy Consultants belegt, dass 80 Prozent der Krisenursachen auf Managementfehler zurückzu-

führen sind. Vgl. hierzu Roland Berger Strategy Consultants (2002).

²³ Vgl. Müller (1986), S. 53-56. Für die Beschreibung der folgenden Auflistung siehe außerdem

Kraus/Gless (1998), S. 99; Böckenförde (1996), S. 16; Gless (1996), S. 14.

-6- wirtschaftlichenSpielraums durch die akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit cha-rakterisiert. Gleichzeitig kann die Gefahr einer Überschuldung gegeben sein. Von Bedeutung sind kurz-, mittel- und langfristig wirkende Gegenmaßnahmen.

Die Übergänge der herausgestellten Arten von Unternehmenskrisen sind fließend. ²⁵ Jedoch sind z.B. Liquiditätskrisen nicht automatisch die Folge einer strategischen und/oder Ergebniskrise. So kann eine finanzwirtschaftliche Fehldisposition zu einer Liquiditätskrise führen, ohne dass jedoch die Wettbewerbsposition gefährdet ist. In der Praxis sind Liquiditätskrisen jedoch häufig die Folge nicht beherrschter strategischer und/oder Ergebniskrisen. Des Weiteren durchläuft ein Krisenunternehmen die verschiedenen Krisenarten typischerweise in einem kontinuierlichem Prozess. Ist es nicht möglich, die Krisenursachen durch geeignete Gegenmaßnahmen zu beheben, führen die aufgeführten Krisenarten letztlich zur Insolvenz des Unternehmens (Zahlungsunfähigkeit § 17 InsO und/oder Überschuldung § 19 InsO). Der Handlungsspielraum zur Überwindung der Krise nimmt dabei aufgrund der zeitlichen Nähe zur Insolvenz, von der strategischen Krise über die Erfolgs- bis hin zur Liquiditätskrise, ab. ²⁶ Abb. 1 fasst die konzeptionellen Grundlagen von Unternehmenskrisen zusammen:

Abb. 1: Konzeptionelle Grundlagen von Unternehmenskrisen

Grad der Bedrohung Grad der Bedrohung

Handlungsspielraum, -druck Handlungsspielraum, -druck

Aufgabenkomplexität Aufgabenkomplexität

²⁴ Wirtschaftliches Eigenkapital ist zu Verkehrs- nicht zu Buchwerten bewertet.

²⁵ Vgl. Hess et al. (1998), S. 24, die ein Modell der kybernetischen Beziehungen der Krisenarten ent-

worfen haben.

²⁶ Vgl. Müller (1986), S. 54-56.

-7- 2.2 Restrukturierung als Instrument zur Krisenbewältigung

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis findet sich eine große Bandbreite an Begriffen zur Bewältigung von Unternehmenskrisen. Entscheidend für die Begriffswahl ist vor allem der Zeitpunkt des Beginns der Krisenbewältigung. Neben Begriffen wie Krisenmanagement und Turnaround findet in der Literatur vor allem der Begriff der Sanierung Verwendung. ²⁷ In der Praxis spricht man in diesem Zusammenhang häufig von Restrukturierung, da der Terminus Sanierung zum Teil negativ belegt ist. Aufgrund des hohen Praxisanspruchs dieser Arbeit, soll im Folgenden der Begriff Restrukturierung verwendet werden.

2.2.1 Begriffliche Abgrenzung

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht entstammt die Terminologie Restrukturierung der Reorganisationsforschung und reicht von unbedeutenden Umorganisationen bis zu Maßnahmen von tief greifenden und beabsichtigten Wandel eines Unternehmens. ²⁸ Bezogen auf konkrete Krisensituationen eines Unternehmens bestehen in der deutschsprachigen Literatur unterschiedliche Interpretationen des Begriffes Restrukturierung, weshalb er bereits den Charakter eines Oberbegriffes annehmen könnte. ²⁹ In Anlehnung an Kraus/Gless (1998) bezeichnet im Rahmen der vorliegenden Arbeit Restrukturierung die Summe aller strategischen, operativen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, welche in einer akuten Unternehmenskrise erforderlich sind, um das Leistungspotenzial und die existenzerhaltende Rentabilität eines Unternehmens wieder herstellen. 30

Voraussetzung für eine Unternehmensrestrukturierung ist somit eine eingetretene akute Krisensituation, welche häufig durch die (drohende) Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung gekennzeichnet ist.

²⁷ Für eine inhaltliche Präzisierung der unterschiedlichen Begriffe siehe Lafrenz (2004), S. 16-21.

²⁸ Vgl. Finsterer (1999), S. 9-10; Franceschetti (1993), S. 12; Hess (1990), S. 319. Für eine Interpreta-

tion des dem deutschen ähnlichen angelsächsischen Begriffes „Restructuring“ siehe Bowman/Singh

(1993), S. 5-14; Singh (1993), S. 147-172. Die Terminologie „distressed restructuring“ bezeichnet

die situative Eingrenzung auf den Fall einer akuten Krisensituation. Vgl. Altmann (1993), S. 5.

²⁹ Vgl. Kudla (2004), S. 91; Franceschetti (1993), S. 12. Für eine Gegenüberstellung der unterschiedli-

chen Begriffsdefinitionen verschiedener Autoren siehe Anhang 2-3.

³⁰ Vgl. Kraus/Gless (1998), S. 101. Zusätzlich vgl. Picot/Aleth (1997), S. 260; Lüthy (1988), S. 27.

-8- 2.2.2Träger der Restrukturierung von Krisenunternehmen

Träger der Restrukturierung können sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Stakeholder sein, welche sich durch ihre Fähigkeiten, Interessen und Aufgaben unterscheiden. ³¹ Aus diesem Grund entstehen regelmäßig Zielkonflikte zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen (z.B. Banken und Arbeitnehmern). ³² Entscheidungsträger für eine Restrukturierung sind grundsätzlich die Eigenkapitalgeber beziehungsweise ihre gewählten Vertreter. ³³ Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Restrukturierung insbesondere von Unternehmen in der Liquiditätskrise ist jedoch häufig die Zuführung liquider Mittel, um die Ertrags-, Expansions- und Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens wieder herzustellen. ³⁴ Somit sind Kapitalgeber wichtige Träger der Restrukturierung, weil ihnen indirekt die endgültige Entscheidung über die Durchführung der Restrukturierung obliegt. Darüber hinaus erhalten sie in akuten Krisensituationen zusätzliche Informations- und zum Teil Einwirkungsrechte ³⁵ , wodurch sie den Ablauf einer Restrukturierung maßgeblich beeinflussen können. 36

2.2.3 Ablauf der Restrukturierung von Krisenunternehmen

Der komplexe Prozess der Krisenbewältigung bedarf einer strukturierten Vorgehensweise, welche die im Rahmen der Restrukturierung erforderlichen Maßnahmen planvoll und systematisch durchführt. ³⁷ Wesentlicher Einflussfaktor ist dabei ein zunehmender Zeitdruck, der mit einem abnehmenden Handlungsspielraum einhergeht. ³⁸ Aus diesem Grund erscheint es plausibel, den Restrukturierungsprozess in einzelne Phasen aufzuteilen, um eine Komplexitätsreduktion zu erzielen. Die Zerlegung in Teilschritte zielt dabei jedoch weniger auf eine strenge zeitliche Abfolge als vielmehr auf eine logische Ordnung der im Zusammenhang mit der Krisenbewältigung erforderlichen Maßnahmen ab. Abhängig vom Einzelfall sind die Phasen unterschiedlich lang und intensiv ausgeprägt. Ferner überlappen sie sich gegenseitig und müssen gegebenenfalls mehrmals

³¹ Vgl. Böckenförde (1996), S. 101-102; Gless (1996), S. 60. Anhang 2-4 zeigt wesentliche Träger

einer Restrukturierung mit ihren jeweiligen Interessen. Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf den

Kapitalgebern.

³² Vgl. Finsterer (1999), S. 24-27. Finsterer beschreibt mögliche Konflikte zwischen Kreditinstituten,

die an einer Maximierung des Wertes der eigenen Zahlungsansprüche und -anwartschaften interes-

siert sind und beispielsweise Arbeitnehmern, die auf die Arbeitsplatzsicherung bedacht sind.

³³ Vgl. Gless (1996), S. 61.

³⁴ Vgl. Hauschildt/Leker/Mensel (2000), S. 50, und die dort zitierte Literatur.

³⁵ Bei der Gewährung zusätzlicher Einwirkungsrechte muss die Bank jedoch die Gefahr der faktischen

Geschäftsführung ausschließen. Siehe hierzu ausführlicher Kapitel 3.4.2.

³⁶ Vgl. Gless (1996), S. 61-62; Steiner (1994), S. 237.

³⁷ Vgl. Lüthy (1988), S. 27.

³⁸ Vgl. Gless (1996), S. 48-49.

-9- durchlaufenwerden. ³⁹ Anzahl und Bezeichnung der unterschiedlichen Restrukturie-rungsphasen variieren zwischen den verschiedenen Autoren, jedoch hat sich die Eintei-lung in acht Phasen als sinnvoll erwiesen: 40

• Die Krisenerkennung und Initiierung der Krisenbewältigung beinhaltet die bewusste Wahrnehmung der Krise und damit die Wahrnehmung der Restrukturierungsbedürftigkeit des Unternehmens. (Phase 1)

• Die Grobanalyse dient der Gewinnung eines Überblicks vom Krisenunternehmen sowie der Erstellung einer vorläufigen Beurteilung der Sanierungsfähigkeit und der Sanierungswürdigkeit. Die Sanierungsfähigkeit ist im Allgemeinen gegeben, wenn das Unternehmen nach Durchführung der Restrukturierungsmaßnahmen mit überwiegender Wahrscheinlichkeit eine nachhaltige Zahlungsfähigkeit aufweist. ⁴¹ Im Gegensatz zu dieser betriebswirtschaftlichen Bewertung der Sanierungsfähigkeit ist die Sanierungswürdigkeit von Risikoneigung und Interessenlage der an der Restrukturierung beteiligten Parteien abhängig. ⁴² Die Restrukturierung eines sanierungsfähigen Unternehmens ist somit subjektiv und kann abgelehnt werden. ⁴³ (Phase 2)

• Die Initiierung von Sofortmaßnahmen (z.B. Investitionsstopp) soll eine Verschlechterung der Krisensituation aufhalten und zunächst das kurzfristige Überleben des Unternehmens sichern. (Phase 3)

• Die Detailanalyse dient der Unternehmens- und Umweltanalyse und ist Ausgangsbasis für ein umfassendes Restrukturierungskonzept. (Phase 4)

• Die Entwicklung des Restrukturierungskonzepts basiert auf den Zielen und Erkenntnissen der vorangegangenen Analysetätigkeiten. Das Restrukturierungskonzept beinhaltet die erforderlichen Maßnahmen, um eine erfolgreiche Restrukturierung durchführen zu können, und ist daher eine Handlungs- und Verfahrensanweisung. Auf Grundlage des Konzepts wird über die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit entschieden. (Phase 5)

• Die Detaillierung der Maßnahmen fixiert Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Termine, der in den Restrukturierungsprozess beteiligten Personen. (Phase 6)

³⁹ Vgl. Böckenförde (1996), S. 52; Müller (1986), S. 317-319.

⁴⁰ Siehe stellvertretend für die unterschiedlichen Phasenmodelle Böckenförde (1996), S. 52-100; Gless

(1996), S. 130-131; Gunzenhauser (1995), S. 22; Müller (1986), S. 317-324; Krummenacher (1981),

S. 100. Für einen graphischen Überblick der Phasen siehe Anhang 2-5. Siehe die genannten Auto-

ren auch für die folgenden Beschreibungen der einzelnen Phasen.

⁴¹ Vgl. Picot/Aleth (1999), S. 91; Braun/Uhlenbruck (1997), S. 244; Dörner (1992), S. 212.

⁴² Vgl. Gawaz (1997), S. 55.

⁴³ Vgl. Jozefowski (1985), S. 35-36.

-10- • Die Implementierung sichertdie Umsetzung des Konzepts. (Phase 7)

• Die Koordination und Kontrolle findet sowohl durch unternehmensinterne als auch durch unternehmensexterne Organe (insbesondere Kreditgeber) statt. (Phase 8)

Im Folgenden sollen die in einem Restrukturierungskonzept enthaltenen Maßnahmen beschrieben und der Sanierungskredit als finanzwirtschaftliche Maßnahme in die Restrukturierungsfinanzierung eingeordnet werden.

2.2.4 Maßnahmen im Rahmen der Restrukturierung

Die Literatur unterscheidet vorwiegend drei (strategische, operative und finanzwirtschaftliche) Maßnahmendimensionen, wobei vor allem die finanzwirtschaftlichen Maßnahmen für diese Arbeit von Bedeutung sind. 44

2.2.4.1 Strategische und operative Maßnahmen in der Restrukturierung

Strategische Maßnahmen dienen der Zurückgewinnung, der Festigung und dem Ausbau der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Grundlage dieser Maßnahmen ist die klare strategische Zielsetzung einer erfolgreichen Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. ⁴⁵ Aus diesem Grund sollte unter Berücksichtigung der Krisensituation eine neue Strategie für das Unternehmen formuliert werden. ⁴⁶ Die strategischen Maßnahmen unterliegen dabei einer Unterteilung auf Unternehmens-und Geschäftsfeldebene. Ziel der Maßnahmen auf Unternehmensebene ist die Optimierung des Geschäftsfeldportfolios, z.B. durch Erwerb neuer Geschäftsfelder. Demgegenüber dienen Maßnahmen auf Geschäftsfeldsebene der Erlangung einer optimalen Produkt-Markt-Kombination, z.B. durch Bereinigung des Produktsortiments. 47

Unabdingbar für eine erfolgreiche Unternehmensrestrukturierung sind operative Maßnahmen (z.B. Freisetzung von Mitarbeiterkapazitäten), mittels deren die strategische Neuausrichtung umgesetzt wird. ⁴⁸ Jedoch können diese auch unabhängig von der Strategie angewandt werden und müssen nicht ausschließlich an bestimmte Unternehmensbereiche gebunden sein. Sie dienen damit primär der unmittelbaren Überlebensfähigkeit, das heißt der kurzfristigen Liquiditätssicherung des Unternehmens. ⁴⁹ Ziel der operativen Maßnahmen ist die Steigerung der in Krisenunternehmen häufig unzureichenden

⁴⁴ Vgl. Lafrenz (2004), S. 214; Bergauer (2001), S. 60-61.

⁴⁵ Vgl. Kraus/Gless (1998), S. 111-112.

⁴⁶ Vgl. Dörner (1992), S. 224; Müller (1986), S. 92-93.

⁴⁷ Vgl. Slatter/Lovett (1999), S. 226-228; Barker III./Duhaime (1997), S. 25; Gless (1996), S. 300.

⁴⁸ Vgl. Müller (1986), S. 205.

⁴⁹ Vgl. Kraus/Gless (1998), S. 111; Gless (1996), S. 73.

-11- betrieblichenProfitabilität des Unternehmens und die Widerherstellung der Zahlungsfä-higkeit. 50

2.2.4.2 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen in der Restrukturierung

Die Gefährdung der unternehmerischen Existenz ist immer mit der finanziellen Situation des Unternehmens verknüpft. Kontinuierliche Verluste und ein damit verbundener Cashflow-Rückgang bzw. negativer Cashflow haben negative Auswirkungen auf das Unternehmen und sind somit charakteristisch für eine Liquiditätskrise. ⁵¹ Ziele der finanzwirtschaftlichen Maßnahmen sind die Verhinderung und Überwindung der Insolvenztatbestände der (drohenden) Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, ⁵² die kurzfristige Liquiditätssicherung, die langfristige finanzielle Revitalisierung, welche in der Regel eine fundamentale Neuordnung der Kapitalverhältnisse eines Unternehmens und die Finanzierung von Wachstum erfordert. 53

Einigkeit herrscht in der Literatur darüber, dass zum einen operative und strategische Maßnahmen ohne eine gesicherte Finanzierung nicht umgesetzt werden können, zum anderen eine rein finanzwirtschaftlich ausgerichtete Restrukturierung keine langfristige Wiederherstellung der Ertragsfähigkeit bewirken kann. ⁵⁴ Restrukturierungsmaßnahmen wie z.B. die Erschließung neuer Märkte oder ein Personalabbau entfalten eine zeitlich verzögerte oder gar erst mittel- bis langfristige Wirkung. Aus diesen Gründen erfordern Restrukturierungsmaßnahmen neben der Vermeidung einer Insolvenz und der Förderung von Wachstum einen erhöhten Finanzmittelbedarf. Daher sind Maßnahmen zur finanziellen Restrukturierung von entscheidender Bedeutung. Genaues und fortwährendes Wissen über Höhe und Entwicklung des Finanzmittelbedarfs stellt eine fundamentale Voraussetzung für eine erfolgreiche Restrukturierung dar. ⁵⁵ Darüber hinaus ist für eine erfolgreiche Restrukturierung eine Bandbreite sich in der Regel gegenseitig bedingender finanzwirtschaftlicher Maßnahmen erforderlich. Nur in den seltensten Fällen können einzelne Finanzmaßnahmen den Anforderungen gerecht werden. ⁵⁶ Eine Systematisierung der finanzwirtschaftlichen Instrumente erfolgt auf oberster Ebene in autonome und heteronome Maßnahmen. Auf der zweiten Ebene wird darüber hinaus

⁵⁰ Vgl. Kraus/Gless (1998), S. 110-111; Lüthy (1988), S. 105-113. Umfangreiche Maßnahmen finden

sich u.a. bei Hess et al. (1998), S. 204-219 oder Jobsky (1998a), S. 126-128.

⁵¹ Vgl. Kraus/Gless (1998), S. 99-100; Burger (1995), S. 14-15; Volkart (1983), S. 19.

⁵² Vgl. Slatter/Lovett (1999), S. 308-309; Böckenförde (1996), S. 138.

⁵³ Vgl. Bergauer (2001), S. 213; Müller (1986), S. 221.

⁵⁴ Vgl. Krystek (1987), S. 232; Baur (1978), S. 15.

⁵⁵ Vgl. Kudla (2004), S. 109; Fetterman (2003), S. 10; Schaaf/Schimke (1986), S. 36.

⁵⁶ Vgl. Böckenförde (1996), S. 138.

-12- zwischenMaßnahmen mit unmittelbarer Liquiditätswirkung, welche den finanziellen Spielraum des Unternehmens erhöhen, und bilanzbereinigenden Maßnahmen, welche buchungstechnische Vorgänge zur Erhöhung des Eigenkapitals und/oder zur Vermei-dung der bilanziellen Überschuldung darstellen, unterschieden: 57

• Autonome Maßnahmen können vom Unternehmen und seinen Eigentümern ohne Einwilligung und Mitwirken externer Interessengruppen durchgeführt werden. ⁵⁸ Ihre Anwendung und Umsetzung erfolgt verhältnismäßig schnell. Beispielhafte Maßnahme zur Bilanzbereinigung: Kapitalherabsetzung. Beispielhafte Maßnahme mit Liquiditätswirkung: Eigenkapitalzuführung durch Gesellschafter.

• Heteronome Maßnahmen können nur mit Einwilligung und unter Mitwirkung externer Interessengruppen ⁵⁹ durchgeführt werden. Eine besondere Rolle nehmen dabei die Banken ⁶⁰ ein. Beispielhafte Maßnahme zur Bilanzbereinigung: Debt-Equity Swap. Beispielhafte Maßnahme mit Liquiditätswirkung: Sanierungskredit.

Im Verlauf einer Unternehmenskrise werden aufgrund der leichteren und schnelleren Verwendbarkeit zunächst autonome Maßnahmen ergriffen. Nach deren Ausschöpfung finden verstärkt heteronome Maßnahmen Anwendung. ⁶¹ Eine empirische Untersuchung belegt, dass die Vergabe von Sanierungskrediten die häufigste heteronome Maßnahme darstellt. 62

⁵⁷ Gleichfalls verwenden diese Unterteilung u.a. Hess et al. (1998), S. 192-221; Böckenförde (1996), S.

138-193. Für eine systematische Darstellung finanzwirtschaftlicher Maßnahmen siehe Anhang 2-6.

⁵⁸ Gegebenfalls ist eine Genehmigung durch die Aufsichts- und Kontrollgremien erforderlich.

⁵⁹ Unternehmensexterne sind bereits bestehende Stakeholder sowie andere unabhängige Dritte, bei-

spielsweise neue Finanzinvestoren.

⁶⁰ Für eine ausführliche Beschreibung der Rolle der Banken in der Restrukturierungsfinanzierung siehe

David (2001) und Lüthy (1988), S. 203-350.

⁶¹ Vgl. Kudla (2004), S. 122.

⁶² Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2003), S. 49. Siehe auch Anhang 2-7.

-13- 3 Sanierungskredit als finanzwirtschaftliche Maßnahme im

Rahmen der Restruktuierung

3.1 Grundlagen zum Sanierungskredit

3.1.1 Begriffliche Abgrenzung

In Anlehnung an Gawaz (1997) werden in der in dieser Arbeit Sanierungskredite als die Gewährung neuer Kredite oder die Ausweitung bestehender Kreditlinien durch ein Kreditinstitut oder eine Gruppe von Kreditinstituten im Rahmen der Restrukturierungsfinanzierung von Unternehmen in der Liquiditätskrise verstanden. ⁶³ Entgegen der Meinung von Buth/Hermanns (1998b) werden autonome Maßnahmen, wie z.B. ein Gesellschafterdarlehen, nicht als Sanierungskredit im Sinne dieser Arbeit betrachtet. ⁶⁴ Ferner ist der Sanierungskredit von einem sog. Überbrückungskredit abzugrenzen, welcher ausschließlich zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit während der Entwicklung des Restrukturierungskonzeptes oder bei einem betriebswirtschaftlich „gesunden“ Unternehmen zur Finanzierung eines vorübergehenden Liquiditätsengpasses dient. ⁶⁵ Der Überbrückungskredit wird häufig spontan gewährt, so dass eine Sanierungsfähigkeit zum Zeitpunkt der Kreditgewährung fraglich ist. Die Gewährung eines Sanierungskredites setzt hingegen die Sanierungsfähigkeit voraus. ⁶⁶ In der Praxis werden Sanierungskredite jedoch häufig als Überbrückungskredite deklariert, da man diese aufgrund ihrer kürzeren Laufzeiten in regelmäßigen Sequenzen erneuern kann. ⁶⁷ Im Folgenden soll zum besseren Verständnis eine Beschreibung der wesentlichen Charakteristika von Sanierungskrediten erfolgen.

3.1.2 Charakteristika eines Sanierungskredites

Der Sanierungskredit ist ein Fremdkapitalinstrument und geht nicht in das Eigentum des Unternehmens über. Er begründet eine schuldrechtliche Beziehung zwischen Kreditnehmer und Kreditgeber. ⁶⁸ Der Sanierungskredit ist eine in der Praxis häufig verwende-

⁶³ Vgl. Gawaz (1997), S. 15-16, und die dort zitierte Literatur. Auf eine rechtliche Begriffsdefinition

soll verzichtet werden.

⁶⁴ Vgl. Buth/Hermanns (1998a), S. 234.

⁶⁵ Vgl. Peppmeier/Thiele (1999), S. 43; Buchalik (1998), S. 29-30, S. 35; Lauer (1998), S. 187. Bezüg-

lich einer Abgrenzung zu anderen Typen von „Stützungskrediten“ siehe Gawaz (1997), S. 16-19.

⁶⁶ Vgl. Lützenrath/Keller (2003), S. 40-41; Peppmeier/Thiele (1999), S. 43; Hess et al. (1998), S. 441;

Lauer (1998), S. 187. Außerdem entspricht dies den Aussagen aller befragten Experten.

⁶⁷ Vgl. Kahl (2002), S. 135-168. Kahl begründet dieses Verhalten mit der Intention, eine potenzielle

Liquidationsentscheidung hinauszuzögern, um vorhandene Informationsdefizite zu reduzieren.

⁶⁸ Vgl. Olfert (2001), S. 263. Ein Problemfall ist der sog. Eigenkapitalersatz. Siehe dazu Kapitel 3.4.1.

-14- teheteronome finanzwirtschaftliche Maßnahme mit dem Ziel der Zuführung neuer Li-quidität ⁶⁹ und wird dem Unternehmen im Stadium der Sanierungsbedürftigkeit zuge-führt. Eine Insolvenzreife ist nicht gegeben, das Unternehmen befindet sich jedoch in einer Liquiditätskrise. ⁷⁰ Aufgrund der Liquiditätsproblematik wird von den Banken im Regelfall ein nicht-risikoadäquater Zins (sog. Sanierungszins) zugestanden. Immer häu-figer ist die Gewährung eines Sanierungskredites dabei von der Zusage einer Erfolgsbe-teiligung nach gelungener Restrukturierung (sog. Success Fee) abhängig. ⁷¹ Tendenziell nimmt auch die vertragliche Zusicherung eines sog. Equity Kickers ⁷² zu. Der ursprüng-liche Zins verliert somit an Bedeutung, da andere Instrumente das Risiko der Banken geeigneter reflektieren. 73

Abb. 2 fasst die Charakteristika von Sanierungskrediten zusammen: 74

Abb. 2: Charakteristika von Sanierungskrediten

Quelle: Eigene Abbildung.

3.2 Banken als wesentliche Sanierungskreditgeber

Sanierungskreditgeber sind in der Regel Banken, wobei ein Sanierungskredit vorwiegend von mehreren Kreditinstituten, einem sog. Bankenpool, gewährt wird. ⁷⁵ Der Bankenpool dient als privatrechtliches Instrument zur Koordination der an der Restrukturie-

⁶⁹ Vgl. Lauer (1998), S. 241. Für weitere Möglichkeiten der Fremdkapitalaufnahme siehe Perridon/

Steiner (2002), S. 384-460; Wöhe/Bilstein (2002), S. 207-297.

⁷⁰ Vgl. Gawaz (1997), S. 15; Kämpfer (1993), S. 1.

⁷¹ Ziel ist ein risikogerechteres Pricing. Siehe hierzu ausführlicher Kapitel 6.1.

⁷² Unter Equity Kicker versteht man die Option auf Eigenkapitel, z.B. ist bei einem angestrebten späte-ren Börsengang eine Aktienbeteiligung denkbar. Vgl. hierzu Betsch/Groh/Lohmann (2000), S. 302.

⁷³ Ergebnis aus den Experteninterviews. Siehe dazu auch Kapitel 6.1.

⁷⁴ Eine Übersicht grundsätzlicher Charakteristika von Fremdkapital findet sich bei Perridon/Steiner

(2002), S. 354, S. 384-385 und Olfert (2001), S. 264.

⁷⁵ Vgl. Elsas/Krahnen (2002), S. 42. Die Ergebnisse von Elsas/Krahnen werden durch die Ergebnisse

der durchgeführten Experteninterviews bestätigt. Selten ist der Staat Sanierungskreditgeber, jedoch

stellt er im Rahmen der Sanierungskreditvergabe gegebenenfalls Sicherheiten bereit.

-15- rungbeteiligten Banken. ⁷⁶ Ziel ist die frühzeitige und vollständige Einbindung aller mit dem Unternehmen verbundenen Kreditgeber. Dadurch sollen aufgrund des erhöhten Informationsbedarfs die Kommunikation verbessert sowie Informationsasymmetrien unter den Banken abgebaut werden. Ferner werden die Rechte der Gläubiger gebündelt, und die (noch) existierenden Sicherheiten anteilig auf die in der Krise finanzierenden Gläubiger verteilt, womit letztlich das Ausfallrisiko der Kreditgeber begrenzt wird. ⁷⁷ Die Führerschaft des Bankenpools wird in der Regel von der Hausbank ⁷⁸ oder der Bank mit dem höchsten Ausfallrisiko (unbesichertes Kreditvolumen) übernommen. Häufig ist die Hausbank aufgrund ihrer guten Besicherung nicht die treibende Kraft einer Banken-poolbildung. ⁷⁹ Steigt die Anzahl der Bankenpoolmitglieder, nehmen Unstimmigkeiten innerhalb des Bankenpools zu, so dass seine Effizienz sinkt. ⁸⁰ Im folgenden Abschnitt soll auf die wesentlichen Gründe für eine Sanierungskreditver-gabe eingegangen werden. Erkenntnisse aus der Theorie und aus den geführten Exper-teninterviews werden dabei zusammengeführt.

3.3 Gründe für die Vergabe von Sanierungskrediten

Nach übereinstimmender Expertenmeinung ist der wichtigste Grund für eine Sanierungskreditvergabe die Verlustvermeidung bzw. Verbesserung der individuellen Risikoposition der Banken. Durch eine weitere Kreditgewährung soll dem Unternehmen Liquidität zugeführt und häufig die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens verhindert werden. Ziel ist es, als Folge einer erfolgreichen Restrukturierung bereits gewährte und möglicherweise verloren geglaubte Kredite zurückzuerlangen (Kosten-Nutzen-Kalkulation). ⁸¹ Da der Sanierungskredit häufig erst bei einer weit fortgeschrittenen Liquiditätskrise gewährt wird, dient er als Ultima Ratio zur Vermeidung des Insolvenztat-bestandes der Zahlungsunfähigkeit. Unter der Voraussetzung, dass ein sog. Rangrück-

⁷⁶ Für eine detaillierte Analyse der Rolle von Bankenpools in finanziellen Krisensituationen siehe

Brunner/Krahnen (2002). Außer Banken sind v.a. auch Kreditversicherer am Pool beteiligt.

⁷⁷ Vgl. Buchalik (1998), S. 29. Weitere Gründe finden sich bei David (2001), S. 127. Es ist jedoch

nicht möglich, dass der Bankenpool mehr Rechte und Sicherheiten besitzt, als die einzelnen Banken

kumuliert erlangen würden. Letztlich soll die Bildung des Bankenpools signalisieren, dass die betei-ligten Banken durch eine aktive Partizipation an der Unternehmensrestrukturierung den Schuldner

bei der Krisenbewältigung unterstützen, aber auch verstärkt ihre Interessen gegenüber anderen Par-

teien durchsetzen wollen. Vgl. hierzu David (2001), S. 127; Lüthy (1988), S. 315.

⁷⁸ Eine Hausbank zeichnet sich durch eine intensive Beziehung zu ihrem Kunden aus, wodurch das

Problem der Informationsasymmetrie verringert wird. Vgl. hierzu Boot (2000), S. 7.

⁷⁹ Vgl. Brunner/Krahnen (2002), S. 10.

⁸⁰ Vgl. Elsas/Krahnen (2002), S. 13; David (2001), S. 127-128.

⁸¹ Ergebnis aus den Experteninterviews.

-16- tritt ⁸² vereinbartwird, kann ebenfalls der Insolvenztatbestand der Überschuldung ver-hindert werden. 83

Neben der Finanzierung von Restrukturierungsmaßnahmen, wie z.B. Teilbetriebsstillegungen oder Mitarbeiterentlassungen, ⁸⁴ und der Vermeidung der Insolvenztatbestände dient der Sanierungskredit auch der Finanzierung von zukünftigem Wachstum und der Ablösung von Krediten. 85

In Ausnahmefällen gewähren Banken auch ohne bisheriges Engagement einen Sanierungskredit, oft als Folge einer Ablösungsfinanzierung. ⁸⁶ In diesen Fällen ist die Bank davon überzeugt, dass das Unternehmen erfolgreich restrukturiert werden kann. Neben höheren zukünftigen Zinserträgen versucht die Bank vor allem neue Ertragsquellen zu erschließen und z.B. die Durchführung einer M&A-Transaktion nach erfolgreicher Restrukturierung zu begleiten. Des Weiteren werden durch die Vermeidung einer Insolvenz auch Folgeinsolvenzen verhindert. Hat eine Bank einen hohen Betrag unbesicherter Kredite bei Unternehmen, welche Gegenstand einer Folgeinsolvenz wären, kann sich die Bank veranlasst sehen, einen Sanierungskredit auch ohne bisheriges Engagement zu gewähren. ⁸⁷ Letztlich könnte eine Bank einen Sanierungskredit gewähren, um aufgrund erfolgreicher Restrukturierung seine Marktmacht auszuweiten. ⁸⁸ Volkswirtschaftliche Gründe, wie z.B. die Erhaltung von Arbeitsplätzen, haben für Privatbanken keine praktische Relevanz. In Ausnahmefällen ⁸⁹ und unter staatlichem bzw. öffentlichem Druck gewähren Banken einen Kredit, obwohl die Entscheidung betriebswirtschaftlich irrational ist. Betroffen sind vor allem Sparkassen und Landesbanken. ⁹⁰ Neben den Gründen für eine Sanierungskreditvergabe gibt es jedoch auch Probleme und

⁸² Die Bank tritt mit ihrer Forderung im Rang hinter die übrigen Gläubiger zurück. Ferner wird der

Sanierungskredit für den Überschuldungsstatus nicht als Fremdkapital eingestuft. Vgl. hierzu

Buth/Hermanns (1998a), S. 233.

⁸³ Vgl. Buth/Hermanns (1998a), S. 234; Lauer (1998), S. 242; Drukarczyk (1986), S. 11.

⁸⁴ Vgl. Buchalik (1998), S. 35. Eine Untersuchung von Bergauer (2001) belegt, dass 39 Prozent der

Krisenunternehmen, die finanzwirtschaftliche Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen haben, Sanie-rungskredite im Rahmen der Finanzierung für strategische und operative Maßnahmen aufgenommen

haben. Vgl. hierzu Bergauer (2001), S. 228.

⁸⁵ Vgl. David (2001), S. 123; Lüthy (1988), S. 314. Die Ablösung von Krediten betrifft vor allem klei-

nere oder Auslandsengagements.

⁸⁶ Ergebnis aus den Experteninterviews. So hat z.B. die Deutsche Bank ihre Kredite bei einem großen

deutschen Unternehmen gekündigt und später ohne Altkreditengagement einen Sanierungskredit

gewährt. Die Deutsche Bank war davon überzeugt, das Unternehmen erfolgreich restrukturieren und

danach hohe Erträge generieren zu können.

⁸⁷ Ergebnis aus den Experteninterviews.

⁸⁸ Vgl. Kämpfer (1993), S. 16-17.

⁸⁹ Siehe z.B. Philipp Holzmann AG oder Babcock Borsig AG.

⁹⁰ Ein Beispiel ist die LfA (Förderbank Bayern), die zu 100 Prozent im Besitz des Freistaates Bayern

ist. Jedoch hat sie aufgrund neuer EU-Richtlinien ihre Satzungen ändern müssen und darf keine Kre-

dite mehr an Krisenunternehmen vergeben bzw. andere Banken bei Krisenengagements ablösen.

-17- Risiken,die ebenfalls von hoher Entscheidungsrelevanz sind. Daher werden diese im nächsten Abschnitt beschrieben.

3.4 Probleme und Haftungsrisiken bei der Sanierungskreditvergabe

3.4.1 Probleme

Grundsätzlich ist die Entscheidung, einen Sanierungskredit zu erteilen, für die Kreditgeber frei von jeglicher Verpflichtung. ⁹¹ Gegenstand häufiger öffentlicher Kritik ist die Wahl des richtigen Interventionszeitpunktes seitens der Banken. ⁹² Wartet die Bank zu lange, kann die Vergabe eines Sanierungskredites nutzlos sein, da veraltete und überholte Strukturen erhalten bzw. gefördert werden. Diese sog. Erhaltungssubventionen beeinträchtigen letztlich die Leistungsfähigkeit und den Selektionsprozess einer Volkswirtschaft. ⁹³ In der Vergangenheit ist die Einflussnahme der Banken häufig aufgrund der Hausbankbeziehungen zu spät erfolgt. ⁹⁴ Allerdings hat sich in den letzten ein bis zwei Jahren ein Wandel vollzogen, vor allem aufgrund der Bildung sog. Work-out Groups ⁹⁵ .

Ein wesentliches Problem im Zusammenhang mit der Sanierungskreditvergabe ist auch eine Informationsasymmetrie ⁹⁶ zwischen Bank und Krisenunternehmen. Die Geschäftsleitung ist über Qualität und Entwicklungspotenzial des Unternehmens besser informiert als der Kapitalgeber. Banken besitzen kein hundertprozentiges Wissen über die (zukünftige) Bonität des Unternehmens. Ferner können die Banken trotz Überwachung den Informationsstand des Schuldners nicht eindeutig bzw. kostenlos beobachten. Somit ergibt sich für den Schuldner ein Verhaltensspielraum, welcher opportunistisch ausgenutzt werden kann. ⁹⁷ Diese Möglichkeit findet bei der Ausgestaltung der Kredit-

⁹¹ Vgl. Picot/Aleth (1999), S. 163; Lauer (1998), S. 241. Eine konträre Meinung vertritt Canaris

(1979), S. 113-138, der behauptet, dass in bestimmten Situationen eine Vergabepflicht besteht. Die

Rechtsprechung belegt aber eindeutig, dass kein Anspruch besteht.

⁹² Vgl. David (2001), S. 76; Franceschetti (1993), S. 257; Lüthy (1988), S. 205. Allgemein birgt ein zu

frühes Eingreifen der Bank die Gefahr, in die Sphäre des Unternehmens einzudringen, ohne hierzu

legitimiert und unternehmerisch fähig zu sein. Eine zu späte Intervention wiederum kann zu einer

Verletzung der Sorgfaltspflicht führen. Die Bank sieht sich dann dem Vorwurf des leichtfertigen

Umgangs mit den ihr von Einlegern und Aktionären anvertrauten Geldern konfrontiert.

⁹³ Vgl. David (2001), S. 76.

⁹⁴ Vgl. David (2001), S. 76; Lüthy (1988), S. 205.

⁹⁵ Ergebnis aus den Experteninterviews. Work-out Groups sind spezielle Abteilungen der Banken, die

sich mit der Behandlung von Krisenunternehmen beschäftigen. Ziel ist es, den Kunden zügig wieder

ins „normale“ Geschäft zurückzuführen. Vgl. hierzu Deutsche Bank (2003), S. 9-12. Im Jahr 2003

hat der Zeitraum von der Krisenerkennung bis zum Beginn der Restrukturierung ca. 14 Monate, im

Jahr 2001 ca. 30 Monate betragen. Vgl. hierzu Roland Berger Strategy Consultants (2003), S. 15

⁹⁶ In der Neuen Institutionenökonomik wird das Problem der Informationsasymmetrie detailliert in der

sog. Agency Theory beschrieben und analysiert. Zum Begriff und den Aussagen der Agency Theory

siehe Perridon/Steiner (2002), S. 529-538 sowie grundlegend Jensen/Meckling (1976), S. 305-308.

Für eine detaillierte Beschreibung der Unsicherheitskonstellationen siehe Breid (1995), S. 823-854.

⁹⁷ Vgl. Schäfer (2002), S. 73; Franke/Hax (1999), S. 411-412.

-18- verträgeBerücksichtigung, unter anderem durch höhere Auflagen. Daher liegt es im beidseitigen Interesse, Informationsasymmetrien so weit wie möglich abzubauen. ⁹⁸ In der Praxis verschleiert die Geschäftsleitung häufig den wirklichen Grad der Krise und nutzt somit den Informationsvorsprung aus, um einen Kredit zu erhalten. Erfährt dies die Bank, kommt es zum Vertrauensverlust und damit oft zu einer Nichtgewährung. 99

Ein weiterer problematischer Aspekt im Zusammenhang mit der Sanierungskreditvergabe ist die Thematik des Eigenkapitalersatzes (§ 32a GmbHG). Besaß ein Sanierungskreditgeber gleichzeitig Geschäftsanteile an dem Krisenunternehmen bzw. wurden diese zum Zweck der Restrukturierung erworben, so konnte in der Vergangenheit keine Rückzahlung des Sanierungskredites in der Insolvenz verlangt werden, da er in diesem Fall nachrangig gestellt war. Sicherheiten, die zur Absicherung des Kreditanspruches bestimmt waren, konnten nicht verwertet werden. ¹⁰⁰ Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ¹⁰¹ hat der Gesetzgeber ein sog. Sanierungsprivileg ermöglicht. Geschäftsanteile zum Zweck der Krisenüberwindung können vom Sanierungskreditgeber erworben werden, ohne dass dieser länger den Vorschriften über den Eigenkapitalersatz unterliegt. Darüber hinaus sind die Regelungen des Eigenkapitalersatzes für einen nicht geschäftsführenden Gesellschafter, welcher mit bisher höchstens 10 Prozent am Stammkapital einer GmbH beteiligt war, nichtig. Bei einer Aktiengesellschaft liegt die maximale Beteiligungsgrenze bei 25 Prozent der bisherigen Anteile. ¹⁰² Das Sanierungsprivileg ist nur bis zur Überwindung der aktuellen Krise, nicht für Anschlusskrisen gültig. Scheitert die Restrukturierung, so muss der „neue“ Gesellschafter die Eignung der Maßnahmen belegen. Ansonsten gilt das Sanierungsprivileg nicht. 103

Letztlich ist auch eine Kündigung des Sanierungskredites nicht unproblematisch, da es keinen Anspruch auf eine ordentliche Kündigung seitens des Kreditgebers gibt. ¹⁰⁴ Die Kündigungsrechte der Sanierungskreditgeber sind durch die Pflicht zur Rücksichtnahme auf existenziell wichtige Belange des Kreditnehmers und des Verbots einer Kündigung

⁹⁸ Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2000), S. 97.

⁹⁹ Ergebnis aus den Experteninterviews. Siehe dazu ausführlich Kapitel 4.2.

¹⁰⁰ Vgl. Gawaz (1997), S. 175-178; Harz/Hub/Schlarb (1996), S. 83-101.

¹⁰¹ Beschlossen am 27.04.1998 mit Wirkung zum 1.05.1998.

¹⁰² Vgl. Peppmeier/Thiele (1999), S. 43; Picot/Aleth (1999), S. 158.

¹⁰³ Vgl. Finsterer (1999), S. 188-189; Obermüller (1998), S. 51-54.

¹⁰⁴ Vgl. Kulzer (2002), S. 9. Die Allgemeinen Geschäftsbedingungen der Banken sehen ein ordentliches

sowie außerordentliches Kündigungsrecht vor, sofern bestimmte Bedingungen gegeben sind. Vgl.

hierzu Lauer (1998), S. 110-116.

-19- zurUnzeit eingeschränkt. Ferner reicht das Argument einer in der geplanten Zeit nicht erfolgreich abzuschließenden Restrukturierung nicht aus. Eine unvorhersehbare, aber voraussichtlich überwindbare Verschlechterung der Erfolgs- und Vermögenslage ist kein Kündigungsgrund. ¹⁰⁵ Gründe können z.B. eine stark beschädigte und irreparable Vertrauenslage oder schwerwiegende Verstöße gegen wesentliche Vertragsverpflich-tungen (Auflagen) sein. ¹⁰⁶ Gelegentlich kündigt eine Bank ihren Vertrag aufgrund eines sog. Lemmingverhaltens ¹⁰⁷ . Die Bank ist in diesem Fall nicht gewillt, nach Kündigung seitens der anderen Banken allein das Engagement zu tragen, insbesondere da eine Ver-letzung der Poolvereinbarung eingetreten ist. Oft sind diese Handlungen Folgen emoti-onal statt rational getroffener Entscheidungen. 108

Die Beweislast des Vorliegens eines Kündigungsgrundes obliegt immer dem Sanierungskreditgeber. ¹⁰⁹ Aus diesem Grund sowie wegen einer möglichen Anklage wegen sittenwidriger Kreditkündigung wird die Bank nur bei schwerwiegenden Vorfällen den Kredit fällig stellen und somit das Krisenunternehmen möglicherweise zum Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens veranlassen. Ferner haben insbesondere bei größeren Unternehmen Sanierungskreditkündigungen für Banken oftmals nachteilige Pressemitteilungen und ein geschädigtes Öffentlichkeitsbild zur Folge. Der Bank bleibt daher meist nur die Möglichkeit, an Prolongationsverhandlungen nicht mehr teilzunehmen.

3.4.2 Haftungsrisiken

Grundsätzlich kann die Bank einen Sanierungskredit gewähren, ohne dass das Kreditengagement den Anschein der Sittenwidrigkeit ¹¹⁰ (§ 826 BGB) und damit eine Bankenhaftung zur Folge hat. Jeder Versuch, ein Krisenunternehmen zu retten, ist mit dem Risiko des Scheiterns verbunden. Einzig aufgrund der Tatsache, dass die Vergabe eines Sanierungskredites die Möglichkeit des Misserfolges und damit eine Schädigung Dritter einschließt, muss aber nicht per se sittenwidrig sein. ¹¹¹ Sowohl die Literatur als auch die

¹⁰⁵ Vgl. Kulzer (2002), S. 9; Picot/Aleth (1999), S. 163.

¹⁰⁶ Ergebnis aus den Experteninterviews. Weitere Gründe sind schwindende Sicherheiten und ihre er-

sichtliche Gefährdung bei Nichtkündigung oder Rechtshandlungen der Gesellschafter/Geschäfts-

führung, die den Restrukturierungserfolg maßgeblich gefährden oder verhindern. Ähnliche Gründe

finden sich bei Lauer (1998), S. 243-244.

¹⁰⁷ Darunter versteht man, dass, wie bei den Nagern, alle blindlings einem „Führer“ oder Vorbild fol-

gen, selbst wenn der Weg in die Katastrophe führt.

¹⁰⁸ Ergebnis aus den Experteninterviews.

¹⁰⁹ Vgl. Lauer (1998), S. 114.

¹¹⁰ Der Begriff Sittenwidrigkeit wird nach überkommener Anschauung in Rechtsprechung und Literatur

interpretiert im Sinne einer individualethischen Gesinnungsmoral. Vgl. hierzu Gawaz (1997), S. 137.

¹¹¹ Vgl. Kämpfer (1993), S. 16; Drukarczyk (1986), S. 6.

-20- interviewtenExperten bezeichnen eine Insolvenzverschleppung sowie eine faktische Geschäftsführung als die zwei wesentlichen Tatbestände, nach denen ein Sanierungs-kreditgeber sittenwidrig handelt. 112

Eine sog. eigennützige Insolvenzverschleppung liegt vor, wenn die Bank aufgrund der Vergabe eines Sanierungskredites das Unternehmen von dem gebotenen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens abhält. Ziel ist es, den wirtschaftlichen Zusammenbruch des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum hinauszuzögern. Häufig wird dieses Verhalten durch eine extrem eigennützige und rücksichtslose Risikoreduzierung mittels der Inanspruchnahme weiterer und übermäßiger Sicherheiten flankiert. Eine Benachteiligung oder gar Schlechterstellung anderer Gläubiger wird bewusst bezweckt. Übt der Sanierungskreditgeber aufgrund direkten und vehementen Einflusses eine faktische Geschäftsführung aus, so ist der Sanierungskredit ebenfalls sittenwidrig.

Kann einer dieser beiden Tatbestände nachgewiesen werden, so können die Sanierungskreditgeber aufgrund sittenwidrigen Verhaltens auf Herausgabe der Sicherheiten verklagt werden. ¹¹³ In der Praxis sind diese Fälle jedoch eher selten. ¹¹⁴ Ansonsten würde der Sanierungskredit als Maßnahme zur unmittelbaren Liquiditätszuführung in akuten Krisensituationen an Bedeutung verlieren, da den Banken das Haftungsrisiko zu hoch wäre. ¹¹⁵ Um Haftungswirkungen ausschließen zu können, muss vor der Sanierungskreditvergabe die Sanierungsfähigkeit des jeweiligen Krisenunternehmens detailliert durch die Bank selbst oder durch einen unabhängigen Dritten geprüft werden. ¹¹⁶ Auf Grundlage dieser Untersuchung muss gewährleistet sein, dass der Neukredit eine geeignete und in der Höhe korrekte finanzwirtschaftliche Maßnahme zur Revitalisierung des Unternehmens darstellt. ¹¹⁷ Ein Instrument, das Problem der faktischen Geschäftsführung zu umgehen und dennoch (nachhaltigen) Einfluss auf das Krisenunternehmen auszuüben, ist die Teilnahme an sog. Lenkungsausschüssen ¹¹⁸ , jedoch ohne Stimmrecht. ¹¹⁹ Aufbauend auf den vorangegangenen Grundlagenkapiteln, wird im nächsten Kapitel das

¹¹² Vgl. Peppmeier/Thiele (1999), S. 43; Hess et al. (1998), S. 442-443; Gawaz (1997), S. 37-76; Fran-

ceschetti (1993), S. 253; Drukarczyk (1986), S. 6. Weitere Gründe können sein: Gläubigergefähr-

dung, Schuldnerknebelung und Kreditbetrug.

¹¹³ Vgl. David (2001), S. 79-85.

¹¹⁴ Ergebnis aus den Experteninterviews.

¹¹⁵ Ergebnis aus den Experteninterviews. Ähnliche Ergebnisse finden sich bei Gawaz (1997), S. 32.

¹¹⁶ Siehe Kapitel 3.1.1. Unabhängige Dritte sind v.a. Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer.

¹¹⁷ Vgl. David (2001), S. 123; Picot/Aleth (1999), S. 165.

¹¹⁸ Lenkungsausschüsse (LA) bestehen aus Geschäftsführung, Vertretern der Banken und anderen Sta-

keholdern. Im LA werden Ergebnisse und weiterer Verlauf der Restrukturierung thematisiert. Vgl.

hierzu Blatz/Mohr (1998), S. 425; Harenberg/Wlecke (1998), S. 302; Kütz (1998), S. 220.

¹¹⁹ Ergebnis aus den Experteninterviews.

-21- Entscheidungsproblemzur Vergabe von Sanierungskrediten behandelt. Durch die Erör-terung relevanter Entscheidungsparameter für die Sanierungskreditvergabe werden die Einflussfaktoren auf die individuelle Kosten-Nutzen-Analyse der Banken und somit letztlich auf die Entscheidung zur Kreditvergabe verständlich gemacht. Ableitend aus bestehenden theoretischen Grundlagen und den Ergebnissen intensiver Expertengesprä-che, wird eine Parameterfunktion erstellt, welche es ermöglicht, das einzelfallspezifi-sche Entscheidungsproblem der Banken zu konzeptionalisieren.

4 Konzeptionalisierung des Entscheidungsproblems

4.1 Entscheidungsproblem der Sanierungskreditgeber

Wie bereits im vorigen Kapitel angedeutet, befindet sich der Sanierungskreditgeber in einem Entscheidungskonflikt zwischen Kreditvergabe und Nichtvergabe. Dabei sollte die Entscheidung zur zusätzlichen Kreditvergabe „in erster Linie die resultierenden Auswirkungen auf die Rentabilität, Sicherheit und Liquidität als grundlegendes Zielsystem einer erwerbswirtschaftlich orientierten Bank […] berücksichtigen“. ¹²⁰ Für die Bank ergibt sich ein Entscheidungsproblem, welches in Abb. 3 grafisch dargestellt ist: 121

Abb. 3: Entscheidungsproblem der Sanierungskreditvergabe

Quelle: Eigene Abbildung.

¹²⁰ Lüthy (1988), S. 245.

¹²¹ Die folgenden Aussagen zu den jeweiligen Szenarien basieren vorwiegend auf den Ergebnissen aus

den Experteninterviews.