„Das  System ist eine Lehre, die nur dem Erfinder persönlich gehört. Wide r-  

spricht  es allen anderen, so ist das System schlecht, erleuchtet es sie, so ist es gut,  

wenigstens  als System“  

  - Joubert, Gedanken und Maximen  

Inhalt   

I.  Abkürzungsverzeichnis  2

1.  Einleitung.  3

2.  Dynamik und Komplexität  3

2.1.  Dynaxity  3

2.2.  Reaktionen auf die Dynamik  4

3.  Der Wandel vom monokausalen zum offenen, kybernetischen  

Denken.   6

4.  Der OSTO-Systemansatz  6

5.  Der Einsatz  9

6.  Fazit.  10

II.  Abbildungen.  11

III.  Literaturverzeichnis.  13

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I. Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung B2B Business to Business B2C Business to Consumer BSC Balance Score Card d.h. dass heißt Dr. Doktor GmbH Gesellschaft mit begrenzter Haftung OSTO Offenes Sozio-Techno -Ökonomisches System Prof. Professor ROI Return on Invest sog. so genannte SymA Systemansatz Vgl. Vergleiche WK. Weltkrieg

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1. Einleitung

Wieso sollte man sich im Rahmen eines Seminars zum Thema Corporate Identity mit einem Managementansatz beschäftigen? Eine zulässige Frage: Gerade wenn man bedenkt, dass das OSTO/SymA-Modell nach Rieckmann eher unbekannt ist.

Die Aufschlüsselung der Abkürzungen OSTO und SymA helfen hier weiter. OSTO steht für ein offenes Sozio-Techno-Ökonomisches System und SymA für Systemansatz. Es fasst das lebende System eines Unternehmens als Bild zusammen. Hier wird ein ganzheitliches Führungsbild zur Gestaltung, Analyse und Wandlung von Unternehmen, ihren Organisationen, Prozessen und Kulturen geschaffen. Nur wer sein Unternehmen versteht kann es lenken, ohne dabei latent in der Gefahr zu schweben, Schiffbruch zu erleiden; sei es wirtschaftlich oder auch gesellschaftlich.

Diese Arbeit soll einen allgemeinen Überblick geben. Primär werden hierzu Publikationen der OSTO Systemberatung GmbH ¹ und von Herrn Prof. Dr. Heijo Rieckmann verwendet. Da die Beschreibung des Modells rein darstellend ist wird auf eine andauernde Wiederholung der Quellen verzichtet. Die Arbeit basiert auf Rieckmann, H. (2000), I - Rieckmann, H. (2000), II und Henning, R. (2003) und wird anhand der Abbildung 4 beschrieben.

2. Dynamik und Komplexität

2.1. Dynaxity

Unbestritten ist die steigende Komplexität und Dynamik der globalen Welt. Wir haben gelernt, dass vieles unvorhersehbar, kaum beeinflussbar ist und eventuelles Ha ndeln auch unvorstellbare Konsequenzen hat. Mag diese Schnelllebigkeit im privaten Leben nicht wirklich gravierend sein, führt sie aber bei Konzernen und Firmen schnell zu existentiellen Bedrohung. Verzichtet eine Unternehmung auf regelmäßige Marktbeobachtung und passt die Produkte nicht dem sich stetig wandelnden Markt an, kann das Handeln nach dem „Prinzip Zufall“ schnell fatale Folgen haben.

¹ Online unter: www.osto.de [Stand: 14.06.04].

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Es ist zu beobachten, dass alles schneller wird und kaum noch Zeit zur Konzentration bleibt. ² Gleichzeitig werden Situationen, Verhältnisse und wirtschaftliche Zusammenhänge komplizierter und die Resultate der Unkenntnis über zukünftige Ereignisse und deren Auswirkung auf den Markt werden immer gravierender.

Rieckmann versucht dies durch das Kunstwort „Dynaxity“ (aus dynamisch und complexity zusammengesetzt) zu beschreiben. Dynamik und Komplexität steigen zu gleichen Teilen an und die Unternehmensleitung muss unter der Berücksichtigung der Dynaxity entwickelt werden, eine so genannte Fähigkeit mit Dynaxity umzugehen. Rieckmann nennt diese Fähigkeit Dynaxibility.

2.2. Reaktionen auf die Dynamik

Neben der gesellschaftlichen Veränderung, wandeln sich auch die Anforderungen an die Führung von Unternehmen. Mit der Globalisierung, damit ver-bunden steigender „D ynaxity“, bedarf es neue Arten der Führung, angepasst an die neuen Situationen. War früher der Lenker eines Unternehmens eher ein Patriarch auf einem Produzentenmarkt, ist der Vorstand heute Psychol oge, Diktator und Reisender in einer Person, auf einem hybriden, abnehmer-orientierten Markt mit weltweiter Konkurrenz, nicht nur im Bereich der Güter sondern auch oder gerade im Bereich der von Staaten erhobenen Steuern, Arbeitskosten und Bildungsniveau.

Die Abbildung „Dynamik & Komplexität“ ³ beschreibt die Entwicklung ganz gut: Zone Eins stammt aus der Zeit als das Handwerk ⁴ die entscheidende Rolle spielte. „Als Organisationsform wirtschaftlich produzierender Unternehmen ist hier Unternehmermanagement vorherrschend, der Vater, der seinem Sohn das Gewerbe beibrachte und vererbte.“ ⁵ Eine hohe Flexibilität ist hier nicht nötig.

² Vgl. Abb. 1.

³ Vgl. Abb. 2.

⁴ Anfang der Manufakturen.

⁵ Vgl. Henning, R. (2003).

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