Danksagung:

Ich bedanke mich bei meinen betreuenden Professoren, Herrn Prof. Dr.

Kurt Helms und Prof. Georg von Chmara, für die Unterstützung und

Abnahme meiner Diplomarbeit.

Ein weiterer Dank geht an Frau Petra Bodwasch vom Parkhotel Blub aus

Berlin und Herrn Fabian Hörschelmann vom Steigenberger Frankfurter -

Hof aus Frankfurt am Main für die zur Verfügung gestellten Unterlagen

und Daten.

Meinen Eltern danke ich für die tatkräftige Unterstützung während meines

Studiums, ohne die ich nicht hätte studieren können.

Zum Schluss möchte ich noch meinen Freunden danken, mit denen ich

eine wunderschöne Studienzeit in Wilhelmshaven verbringen durfte.

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis   V

Anhangsverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

Gliederung   

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2  Abgrenzung der Thematik  2

1.3  Gang der Untersuchung  4

2.  Die Hotellerie  6

2.1  Begriffsdefinition  6

2.2  Branchenspezifische Personalprobleme  8

3.  Personalbeschaffung in der Hotellerie  11

3.1  Einzelschritte der Personalbeschaffung  13

3.2  Interne Personalbeschaffung  15

3.2.1  Methoden innerbetrieblicher Personalbeschaffung  16

3.2.1.1  Interne Stellenausschreibung  17

3.2.1.2  Personalentwicklung  19

3.2.1.3  Ausbildung  21

3.2.1.4  Versetzung  23

3.2.2  Vorteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung  24

3.2.3  Nachteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung  25

Inhaltsverzeichnis II

3.3  Externe Personalbeschaffung  26

3.3.1  Methoden außerbetrieblicher Personalbeschaffung  27

3.3.1.1  Arbeitsagenturen  29

3.3.1.2  Initiativbewerbungen  30

3.3.1.3  Bewerberkartei  31

3.3.1.4  Personalleasing  32

3.3.1.5  Stellenanzeigen  34

3.3.1.6  Vermittlungsagenturen für Hotelpersonal  39

3.3.1.7  Personalberater  41

3.3.1.8  Recruiting - Messen  43

3.3.1.9  Kontakte durch Betriebsangehörige  45

3.3.1.10  Kontakte zu Ausbildungsstätten  46

3.3.1.11  Kontakte zu Hotelfachschulen  47

3.3.1.12  Abwerbung von Personal  48

3.3.2  Vorteile außerbetrieblicher Personalbeschaffung  49

3.3.3  Nachteile außerbetrieblicher Personalbeschaffung  49

4.  Personalbeschaffung im Internet  51

4.1  Bedeutung des E-Recruiting  51

4.2  Anforderungen an das E-Recruiting  52

4.3  Vor- und Nachteile der Personalbeschaffung im Internet  53

4.4  Online - Stellenmärkte für die Hotellerie  54

4.4.1  Die Hotelstellenbörse www.hotel-career.de.  55

4.4.2  Die Hotelstellenbörse www.hotelstellenmarkt.de.  57

4.4.3  Die Hotelstellenbörse der DEHOGA  58

4.5  Rechtliche Aspekte  59

Inhaltsverzeichnis III

5.  Statistische Auswertung der Bewerbungswege  

  - Praxisbeispiel  61

5.1  Vorstellung der untersuchten Hotels  61

5.2  Auswertung der Bewerbungswege am Beispiel des Hotels  

Steigenberger  Frankfurter - Hof aus Frankfurt am Main  62

5.3  Interpretation der Ergebnisse  63

5.4  Auswertung des Bewerbungswege am Beispiel des Parkhotel  

Blub  aus Berlin  65

5.5  Interpretation der Ergebnisse  66

5.6  Vergleich der Ergebnisse  67

6.  Personalwerbung  68

6.1  Personalwerbung als Teilgebiet des Personalmarketing  68

6.2  Grundlagen der Personalwerbung in der Hotellerie  69

6.3  Ziele der Personalwerbung  70

6.4  Erfolgskontrolle der Personalwerbung  71

7.  Die Personalauswahl  72

7.1  Die DIN-Norm zur Personalauswahl  72

7.2  Die Stellenbeschreibung  73

7.3  Das Anforderungs- und Bewerberprofil  74

7.4  Ablauf der Personalauswahl  75

7.5  Auswahl bei internen Bewerbungen  77

7.6  Verfahren der Personalauswahl externer Bewerber  77

7.6.1  Auswertung der Bewerbungsunterlagen  78

7.6.2  Auswertung des Bewerbungsanschreibens  79

Inhaltsverzeichnis IV

7.6.3  Auswertung des Personalfragebogens  80

7.6.4  Auswertung des Lebenslaufs  82

7.6.5  Auswertung der Zeugnisse  83

7.6.6  Auswertung des Bewerbungsfotos  86

8.  Instrumente der Personalauswahl in der Hotellerie  87

8.1  Das Vorstellungsgespräch  88

8.2  Die Probearbeit  91

8.3  Die Assessment - Center - Methode  92

9.  Erfolgskontrolle der Personalakquisition  95

9.1  Kostenkontrolle der Personalbeschaffung als Teil des  

Controllings   95

9.2  Erfolgskontrolle mittels Beurteilung  97

10.  Schlussbetrachtung  98

Anhang   IX

Literaturverzeichnis   XVII

Abbildungsverzeichnis   V

Abbildungsverzeichnis   

Nr.  Bezeichnung Seite  

1:  Das System des Tourismus  7

2:  Betriebsarten in der Hotellerie  8

3:  Personalpolitik im Einflussfeld unterschiedlicher  

Interessengruppen   13

4:  Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung  14

5:  Wege interner Personalbeschaffung  17

6:  Wege externer Personalbeschaffung  28

7:  Personalleasing  33

8:  Gestaltungshinweise für eine attraktive Anzeige  38

9:  Inhaltlicher Aufbau einer Stellenanzeige  39

10:  Verfahrensablauf einer Personalberatung  41

11:  Anforderungen an ein E-Recruitingsystem  52

12:  Stellenportal von www.hotel-career.de.  55

13:  Statistikfunktion des Stellenportals  56

14:  Stellenportal von www.hotelstellenmarkt.de.  57

15:  Stellenportal der DEHOGA  59

16:  Bewerbungszahlen 2003 Hotel Frankfurter - Hof  62

17:  Anteile der wichtigsten Bewerbungswege  63

18:  Bewerbungszahlen 2003 Parkhotel Blub  65

19:  Anteile der einzelnen Bewerbungswege  66

20:  Ablaufprozess der Bewerberauswahl  76

21:  Beurteilungsmethode für Bewerbungsunterlagen  79

22:  Beurteilungsmethode für Personalfragebögen  81

23:  Strukturierung von Vorstellungsgesprächen  89

24:  Inhalt und Auswertung eines AC  94

Anhangsverzeichnis VI

Anhangsverzeichnis

Nr. Bezeichnung _ _____ _______Seite

1: Interne Stellenausschreibung………………………………………….IX 2: Versetzungsantrag……………………………………………………....X 3: Betriebsvereinbarung über interne Stellenausschreibung……….…XI 4: Stellenanzeige Tageszeitung………………………………………...XIII 5: Stellenbeschreibung…………………………………………………..XIV 6: Probezeitbeurteilung……….…………………………...……………..XVI

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AC Assessment Center AdH Außerhalb des Hotels AG Aktiengesellschaft AHGZ Allgemeine Hotel- und Gaststättenzeitung AIDA Aufmerksamkeit, Interesse, Drang, Aktion AIS Arbeitgeber-Informations-Service ASIS Ausbildungs-Stellen-Informations-Service BDSG Bundesdatenschutzgesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BWG Bewertungsgruppe bzw. beziehungsweise ca. circa DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung etc. et cetera e.V. eingetragener Verein E-Mail Electronic Mail EU Europäische Union EUR Euro evtl. eventuell f. folgende FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung ff. fortfolgende F&B Food and Beverage GG Grundgesetz ggf. gegebenenfalls http Hypertext Transfer Protocol i.d.R. in der Regel

Abkürzungsverzeichnis VIII

IHK Industrie- und Handelskammer Jg. Jahrgang Mio. Millionen o.g. oben genannte PC Personalcomputer PSA Personal-Service-Agenturen S. Seite SIS Stellen-Informations-Service sog. sogenannte TZ Teilzeit USA United States of America u.U. unter Umständen usw. und so weiter UWG Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb Vgl. Vergleiche VZ Vollzeit WWW World Wide Web z.B. zum Beispiel ZIHOGA Zentrale und Internationale Fachvermittlung für Hotel- und Gaststättenpersonal z.T. zum Teil z.Z. zur Zeit

1. Einleitung 1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit ist es, die Wege der Personalakquisition und die damit verbundenen relevanten Auswahlverfahren in der Hotellerie in Deutschland aufzuzeigen und zu würdigen.

Durch einen effizienten Einsatz der genannten Verfahren soll es den Personalverantwortlichen ermöglicht werden, einen hochwertigen und dauerhaften Bewerberstrom zu erzielen und aufrecht zu erhalten. Der Wettbewerb auf den Märkten hat in den letzten Jahren immer mehr zugenommen und wird auch in Zukunft dazu führen, dass viele gleichartige Unternehmen viele gleichartige Produkte und

Dienstleistungen anbieten. Um sich von dieser Gleichartigkeit abzuheben braucht es in der heutigen Zeit mehr als nur schöne und elegante Produkte. Es bedarf einer persönlichen Note. Diese wird durch qualifiziertes Personal erreicht. Um diesen mitentscheidenden Faktor dauerhaft für das Unternehmen geltend zu machen, rückt eine überlegte Personalbeschaffung und -auswahl immer stärker in das Blickfeld unternehmerischer Planung.

Der sich stetig ändernde Lebenswandel der Menschen und eine permanente technologische Entwicklung führen zu einer ständigen Veränderung auf dem Arbeitsmarkt. An diese Entwicklung müssen sich auch die Unternehmen anpassen, um ihren Bedarf an hochwertigen, qualifizierten und engagierten Mitarbeitern ¹ zu decken.

¹ Aus Vereinfachungs- und Platzgründen wird in der gesamten Arbeit auf die Nutzung der

weiblichen Schreibweise bei Mitarbeitern, Arbeitnehmern, Bewerbern, Studenten etc. verzichtet.

Alle gemachten Angaben sind sowohl auf das männliche und weibliche Geschlecht bezogen und

es soll damit keine Wertung vorgenommen werden.

1. Einleitung 2

„Vier Millionen Arbeitslose, steigende Arbeitslosigkeit bei Fachpersonal und Führungskräften, Rationalisierungen und Personalabbau. Unter diesen Bedingungen kann es doch nicht schwer sein, gut qualifizierte neue Mitarbeiter zu finden. Personalauswahl: „Kein Problem.“ „Der Arbeitsmarkt ist voll.“ „Geht ein Mitarbeiter, warten genug, die froh sind, eine Stelle zu finden.“ Die Realität sieht anders aus.“ 2

Die Personalbeschaffung ist zentrale Aufgabe des Personalmanagements und während früher eine Stellenanzeige oder die Meldung beim Arbeitsamt ausreichte um eine offene Stelle zu besetzten, wird in der heutigen Zeit verstärkt Wert auf die Entwicklung vorhandenen Potentials als interne Personalbeschaffung und eine weit gefächerte externe Personalbeschaffung gelegt.

Wenn ein adäquater Beschaffungsweg gewählt wurde, werden durch die Nutzung dieses Wegs mögliche Bewerber mit den

Personalverantwortlichen eines Hotels in Kontakt treten. Nun muss unter den Bewerbern eine Auswahl getroffen werden und mit der Auswahl und Einarbeitung der Bewerber ist die Personalbeschaffung abgeschlossen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es deshalb, die meistgenutzten Wege der Personalbeschaffung darzustellen und näher zu analysieren. Detaillierte Anwendungsperspektiven können aus dieser Arbeit abgeleitet werden.

1.2 Abgrenzung der Thematik

In vielen Bereichen der Personalbeschaffung sind Übereinstimmungen zu anderen Wirtschaftszweigen vorhanden, es gibt jedoch

branchenspezifische Besonderheiten oder Abänderungen. Bedingt durch eine Vielzahl von Beschaffungswegen erfolgt an gegebener Stelle eine jeweils zusätzliche Einschränkung der Untersuchung.

² Lorenz, M., Rohrschneider, U., Personalauswahl, München 2002, S. 9

1. Einleitung 3

Die interne Personalbeschaffung wird anhand der internen Stellenausschreibung, Personalentwicklung, Ausbildung und Versetzung erläutert. Weiterhin vorhandene interne Beschaffungswege ohne Personalbewegung, also Mehrarbeit, Überstunden, Urlaubsverschiebung o.ä. werden nicht weiter betrachtet, da sie in der Hotellerie alltäglich sind.

Die externe Personalbeschaffung kann zusätzlich zu den in dieser Arbeit untersuchten Wegen um z.B. Hochschulkontakte, Bewerber - Games oder Video - Recruiting erweitert werden. ³ Diese Methoden spielen allerdings in der Hotellerie keine Rolle, deshalb erfolgt keine weitere Betrachtung.

Die dargestellten Online - Stellenmärkte zur Personalbeschaffung im Internet werden stellvertretend für eine sehr große Zahl von Stellenbörsen für den Tourismus untersucht. Deren Bedeutung ist meistens jedoch nicht gegeben, deshalb werden nur die erwähnten Börsen untersucht, da die Größe und Zugriffszahlen auf die Stellenangebote eine Erwähnung rechtfertigen.

Das Kapitel der Personalwerbung soll nur einen begleitenden Charakter haben. Die Personalwerbung ist ein Teilgebiet des Personalmarketings, das hier aber keinen weiterführenden Untersuchungsgegenstand darstellt, sondern in gebotener Kürze der Abrundung des Themas der Personalbeschaffung dient.

Die Personalauswahl mit den untersuchten Auswertungsverfahren wird wieder nur anhand der für die Hotellerie, nach Meinung von Branchenkennern, relevanten Auswertungsmethoden erläutert. Weitere Untersuchungsgebiete wie Arbeitsproben oder graphologische Gutachten sind für die Hotellerie uninteressant und werden deshalb nicht erläutert.

Die endgültige Auswahlentscheidung wird üblicherweise in der Hotellerie nur anhand des Vorstellungsgesprächs und der Probearbeit getroffen.

³ Vgl. Gersdorf, S., Voigt, B.-F., Spielerisch neues Personal finden in Personal 04/04, S. 10 f.

1. Einleitung 4

Das Assessment - Center besitzt derzeit eine geringe Bedeutung, wird aber wegen zukünftig zu erwartender Bedeutung erläutert. Weitere Instrumente gibt es nicht für die Hotellerie oder besitzen eine sehr untergeordnete Bedeutung. Diese wären z.B. Einstellungstests oder Bewerber - Battles. Anhand dieser Verfahren erfolgt in der Hotellerie keine Personalauswahl.

Die Erfolgskontrolle des Kapitels neun wird nur der Vollständigkeit halber kurz erwähnt, da lediglich in Hotels großer Hotelketten das Personalcontrolling angewendet wird. Ebenso die Beurteilung eines Mitarbeiters nach erfolgter Neueinstellung. Eine detaillierte Darstellung und Auswertung einzelner Beurteilungsverfahren kann aufgrund der Komplexität nicht erfolgen.

1.3 Gang der Untersuchung

Eine einführende Betrachtung der Hotellerie und eine Darstellung der branchenspezifischen Personalprobleme erfolgt in Kapitel zwei. Daran anschließend werden die relevanten internen und externen Personalbeschaffungswege der Hotellerie in Deutschland erläutert und eine Auswertung gegeben.

Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den externen Beschaffungswegen, da sie eine durchaus größere Bedeutung besitzen und die internen Beschaffungswege in der Praxis nur ergänzend angewendet werden.

Bedingt durch fortschreitende Technisierung, gewinnt die Nutzung des Internets als Bezugsquelle für neue Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung. Deshalb erfolgt im vierten Kapitel eine vom dritten Kapitel losgelöste Betrachtung des Internets als externer

Personalbeschaffungsweg. Stellvertretend für eine Vielzahl von Internetstellenbörsen werden drei von ihnen genauer vorgestellt.

1. Einleitung 5

Der fünfte Gliederungspunkt widmet sich der statistischen Auswertung der Bewerbungswege anhand von zwei unterschiedlichen Hotels. Dabei ist stellvertretend für die Mittelklassekategorie das eigenständige Parkhotel Blub aus Berlin und für die Luxusklasse mit Kettenzugehörigkeit das Hotel Frankfurter - Hof der Steigenberger Hotels AG aus Frankfurt am Main Untersuchungsgegenstand.

Die Personalwerbung als ein den Personalbeschaffungsprozess umschließendes Teilgebiet wird in Punkt sechs dargestellt. Die Personalauswahl mit der Auswertung der Bewerbungsunterlagen als entscheidende Vorstufe für eine endgültige Personalauswahl mittels für die Hotellerie relevanter Auswahlinstrumente erfolgt unter Kapitel sieben und acht.

Die nach erfolgter Personalauswahl und -einstellung durchzuführende Erfolgskontrolle der Personalakquisition ist Untersuchungsgegenstand des neunten Punktes. Eine abschließende Schlussbetrachtung erfolgt in Kapitel zehn.

2. Die Hotellerie 6

2. Die Hotellerie

2.1 Einführung und Begriffsdefinition

Um die Begrifflichkeit der Hotellerie zu definieren, muss zuerst das wirtschaftliche Umfeld, in dem die Hotellerie zu finden ist, von anderen Wirtschaftszweigen abgegrenzt werden. Die Hotellerie ist ein Wirtschaftszweig innerhalb des Tourismus und der damit verbundenen Tourismusindustrie.

Nach wissenschaftlicher Meinung von Kaspar definiert sich der Begriff des Tourismus als „Gesamtheit der Beziehungen und Erscheinungen, die sich aus der Ortsveränderung und auf den Aufenthalt von Personen ergeben, für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohn- noch Aufenthaltsort ist.“ 4

Innerhalb dieses definitorisch abgegrenzten Tourismusbereichs sind verschiedene Unternehmen ⁵ zu finden, welche durch geeigneten Produktionsmitteleinsatz die Erzeugung und Absetzung bzw. Vermarktung von Dienstleistungen im Rahmen des Tourismus auf wirtschaftliche Art und Weise bezwecken. 6

Ein Hotel ist ein wirtschaftlicher Betrieb, der als

Beherbergungsunternehmung tätig ist und als Leistung die Beherbergung und die Verpflegung von Gästen durchführt. ⁷ Dies alleine reicht

heutzutage oftmals nicht mehr aus, so dass sich Rahmenprogramme zur Unterhaltung etablieren um zahlende Gäste ins Hotel zu holen. Als Beispiel sei das Estrel - Hotel in Berlin erwähnt, wo den Gästen neben den klassischen Dienstleistungen Zusatzprogramme zur Unterhaltung angeboten werden.

⁴ Kaspar, C., Die Tourismuslehre im Grundriss, Bern 1996, S. 16

⁵ Ein Unternehmen ist eine produktions- bzw. leistungsorientierte Wirtschaftseinheit, die der

Fremdbedarfsdeckung dient. Der Begriff des Betriebs wird synonym verwendet.

Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1993, S. 5 ff.

⁶ Vgl. Ebenda, S. 81

⁷ Vgl. Ebenda

2. Die Hotellerie 7

Das System des Tourismus ist sehr komplex und es gibt viele verschiedene Sichtweisen auf dieses Gesamtsystem. Innerhalb dieses Systems spielt die Beherbergungsindustrie und damit die Hotellerie eine entscheidende Rolle.

Eine genaue Einordnung in dieses Gesamtsystem ist in der folgenden Grafik ersichtlich, in der die Verknüpfung mit anderen Bereichen des Tourismus stark vereinfacht dargestellt werden soll.

⁸ Abb. 1: Das System des Tourismus

Wie aus der Grafik ersichtlich ist, lässt sich die Beherbergungsindustrie als ein wichtiger Teilbereich des Tourismus abgrenzen. Neben der Beherbergung spielen die Destination, mit ihren natürlichen Gegebenheiten, die Transportindustrie und die Reiseveranstalter eine ebenso wichtige Rolle, wie Staat und die Umwelt, die einen wesentlichen Einfluss auf den Tourismus ausüben und ihn beeinflussen bzw. lenken.

Die Hotellerie in Deutschland, als wesentlicher Bestandteil der Beherbergungsindustrie, lässt sich in die traditionellen

Beherbergungsbetriebe im klassischen Sinne und in ergänzende oder zusätzliche Beherbergungsbetriebe unterteilen. 9

⁸ eigene Darstellung

⁹ Vgl. Luft, H., Grundlegende Tourismusbetriebslehre, Limburgerhof 1996, S. 49 f.

2. Die Hotellerie 8

Diese Unterscheidung nimmt der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) für jeden vorkommenden Betriebstyp vor. Unterschieden wird die Hotellerie in die klassische Hotellerie und in die Parahotellerie. Im Unterschied zu den Betrieben der klassischen Hotellerie werden zusätzliche Dienstleistungen, wie z.B. die Zimmereinigung nicht oder nur eingeschränkt erbracht. 10

Zur Verdeutlichung sei die Struktur der Beherbergungsbetriebe wie folgt dargestellt:

Abb. 2: Betriebsarten der Hotellerie 11

Die Darstellung der Personalbeschaffungswege in der Hotellerie wird in dieser Arbeit anhand der klassischen Hotellerie, mit der Betriebsform des Hotels, aufgezeigt.

2.2 Branchenspezifische Personalprobleme

Die Personalwirtschaft spielt in der Hotellerie eine entscheidende Rolle, denn die erbrachten Leistungen des Hotelbetriebes sind zumeist immateriell und sehr subjektiv zu sehen. Dies bedeutet für die Praxis, dass

¹⁰ Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.) Hotellerie und Gastronomie, Köln 2000, S. 27

¹¹ eigene Darstellung

2. Die Hotellerie 9

der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens mit der Qualität seines Personals steigt oder fällt.

„Die Reisebranche ist traditionell eine flache, d.h. hierarchiearme Branche.“ 12

Dies bedeutet, die Hotellerie ist ein Unternehmenszweig, in dem es wenige Führungskräfte, aber viele untere Ebenen gibt. Diese unteren Ebenen beinhalten einfache Qualifikationen, wie z.B. Bedienungspersonal, Raumpflegepersonal oder Hilfspersonal.

„Die Branche braucht eine bestimmte Menge an Management-Mitarbeitern, die nicht ins Unendliche geht, und eine ganz große Menge an Dienstleistern.“ 13

Diese Dienstleister arbeiten zumeist im direkten Gästekontakt, was bedeutet, dass die Personalauswahl sehr überlegt erfolgen muss. Natürlich müssen alle im Hotel verfügbaren Positionen mit dem bestmöglichen Personal besetzt sein, jedoch sind die unteren und dem Gast zugänglichen Mitarbeiter von enormer wirtschaftlicher Bedeutung. Eine Fehlbesetzung kann dem Ruf des Hotels schaden und wirtschaftliche Folgen haben, während ein Mitarbeiter, der in der Verwaltung tätig ist, seiner Qualifikation entsprechend umpositioniert, also versetzt, werden kann.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass eine Tätigkeit in der Hotellerie eine geringere Akzeptanz in der Bevölkerung hat, als beispielsweise eine Tätigkeit im produzierenden Gewerbe. Diese geringe Akzeptanz rührt von ungünstigen Arbeitszeiten, z.B. an Wochenenden und an Feiertagen, und von einem noch nicht vollzogenen Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft in Deutschland her.

¹² Müller, R., Boombranche Tourismus, Eichborn 1996, S. 85

¹³ Ebenda, S. 86

2. Die Hotellerie 10

Daher ist es für viele Hotels schwer, geeignetes Personal zu finden, mit dem Positionen dauerhaft oder zumindest langfristig besetzt werden können. Die Personalbeschaffung ist deshalb in den Personalabteilungen der Hotels und der Hotelketten eine permanente Aufgabe, da es eigentlich immer freie Stellen gibt.

Jedoch passen in so einer personallastigen Unternehmung, wie einem Hotel, die Bewerber oftmals nicht zu den freien Stellen, obwohl die Qualifikationen ausreichend sind. Jedes Hotel stellt durch seine Unternehmensphilosophie, seine Eigentumsverhältnisse und seiner Kategorie, unterschiedlichste Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter.

“We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” 14

ist die Unternehmensphilosophie der Ritz - Carlton Hotelkette aus den USA, die auch in Deutschland als oberstes Credo gilt. Danach definieren sich auch die Anforderungen, die an die Mitarbeiter des Unternehmens gestellt werden.

Die hotelbranchenspezifischen Personalprobleme ergeben sich aus dem Konflikt, dass sich die Mitarbeiter neben ihren Qualifikationen auch persönlich eignen müssen. Am Beispiel der Ritz - Carlton Hotelkette gezeigt, müssen sich die Mitarbeiter auch wie Ladies and Gentlemen benehmen. Dies zeigt den Unterschied zwischen einem

Dienstleistungsunternehmen und dem z.B. produzierenden Gewerbe.

Es ist jetzt die Aufgabe der Personalverantwortlichen der Hotels geeignete Mitarbeiter zu finden, die sich im gastronomischen Berufsleben behaupten können und gleichzeitig eine gute Qualifikation haben.

¹⁴ http://www.ritzcarlton.com (11.03.2004)

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie 11

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie

Um die Personalbeschaffung in der Hotellerie darzustellen, muss erst die Personalbeschaffung als Ganzes näher betrachtet werden. Es gibt eine Vielzahl von möglichen Definitionen, die den Begriff der Personalbeschaffung zu erklären versuchen.

Jung vertritt die Meinung „Personalbeschaffung befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich)“. 15

Eine vereinfachte Definition hat Scholz gefunden. Er definiert die Personalbeschaffung wie folgt: „Ihr Ziel ist die Anpassung des Personalbestandes an den aktuellen Personalbedarf durch

Neueinstellungen oder interne Rekrutierung.“ 16

Die Personalbeschaffung kann in den internen und externen Bereich unterschieden werden. Personalbeschaffung ist ein ständiger Such- und Kontrollvorgang.

Dadurch, dass in der Hotellerie eine permanente und hohe Fluktuation herrscht, müssen die frei gewordenen Stellen schnell wieder besetzt werden um einen bestmögliches Dienstleistungsangebot zu gewährleisten.

Dieser ständige Suchvorgang ist mit zum Teil hohen Kosten verbunden. Je nachdem, welche Stelle besetzt werden soll, kann die Höhe der Kosten unterschiedlich sein. Jede einzelne offene oder in Zukunft zu besetzende Stelle weist eigene Kosten auf, die sich zu einem Kostenblock aufaddieren lassen.

¹⁵ Jung, H., Personalwirtschaft, München 2001, S. 5

¹⁶ Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 45

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie 12

Im Folgenden sind die gängigsten Kosten der Personalbeschaffung aufgezeigt, es gibt aber, je nach Unternehmensart und Größe des Unternehmens, noch weitere Kosten. Diese Kosten können sein: 17

• Anzeigenkosten;

• Kosten der Stellenausschreibung;

• Kosten der Arbeitszeit, z.B. die der Personalsachbearbeiter;

• Portokosten, Einladungskosten;

• Vorstellungskosten;

• Erstattung der Bewerbungskosten;

• sonstiges, wie z.B. Telefongebühren;

• u.v.m.

Durch die hier aufgezeigten Kosten ist es ersichtlich, dass Fehlentscheidungen teuer sind.

Da sich bei Bewerbern in der Hotellerie die Eignung meistens erst später entscheidet, kann es vorkommen, Fehlentscheidungen aufgrund von falschen subjektiven Eindrücken zu treffen.

Zu beachten ist, dass jede Personalbeschaffung einzelfallbezogen ist und an die jeweilige Position im Hotelunternehmen angepasst werden muss. ¹⁸ Wie in jeden anderen Unternehmen auch, gibt es eine Vielzahl von Interessengruppen, die auf die Personalbeschaffung Einfluss nehmen.

Die folgende Abbildung zeigt die Beteiligung verschiedener Interessengruppen:

¹⁷ Vgl. Michael Lorenz und Uta Rohrschneider, Personalauswahl, München 2002, S. 10

¹⁸ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 233

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie 13

Abb. 3: Personalpolitik im Einflussfeld unterschiedlicher Interessengruppen 19

Der Aufgabenschwerpunkt der Personalarbeit in der Hotellerie hat sich verlagert, der reine „Verwalter“ ist nicht mehr zeitgemäß. Gefragt ist innovative Personalarbeit, die im Zusammenspiel zwischen

Personalabteilung, Betriebsrat, den Entscheidungsträgern des Hotels und den Mitarbeitern dazu beiträgt, die neuen Herausforderungen zu meistern. 20

3.1 Einzelschritte der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung ist ein komplexer Vorgang, der sich aus einer Vielzahl von Zwischenschritten und Entscheidungsalternativen zusammensetzt. 21

Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, die zur Zeit vorherrschen, werden Mitarbeiter eingestellt. Es werden weniger Externe, dafür aber mehr interne Bewerber ausgewählt und eingestellt. 22

¹⁹ Jung, H., Personalwirtschaft, München 2001, S. 129

²⁰ Vgl. Hänssler, K. H., Management in der Hotellerie und Gastronomie, München 2000, S. 192

²¹ Vgl. Ebenda S. 128

²² Vgl. Böhm, H., Hauke, C. (Hg), Personalmanagement in der Praxis, Köln 1995, S. 49

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie 14

„Jede dieser Entscheidungen hat dann aber ein besonderes Gewicht.“ 23

Anhand der nachfolgenden Grafik, soll der Inhalt und Ablauf einer Personalbeschaffung in seinen Einzelschritten aufgezeigt werden:

Abb. 4: Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung 24

Als Ausgangsgrundlage dient die Angabe über den Personalbedarf. Dieser sagt aus, wieviel Personal wann und in welcher Qualifikation benötigt wird.

Das Unternehmen muss nun die Entscheidung treffen, ob es den Personalbedarf für eine Stelle über den internen oder den externen Arbeitsmarkt deckt.

„Die Wahl des Beschaffungsweges erfordert Informationen über die Potentiale der Beschaffungsmärkte.“ 25

²³ Ebenda

²⁴ Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 233

²⁵ Ebenda

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie 15

Bei der Analyse des internen Arbeitsmarktes werden die gegenwärtig vorhandenen Potentiale überprüft. Dies kann beispielsweise anhand von Mitarbeiterbeurteilungen erfolgen.

Die externen Arbeitsmärkte werden mittels Schätzungen durch die Industrie- und Handelskammer (IHK), der Bundesagentur für Arbeit oder durch Erfahrungswerte analysiert.

Nach der Wahl des Beschaffungsmarktes, wird die Art des Beschaffungsweges festgelegt. Beispielsweise eine interne

Stellenausschreibung oder eine externe Stellenanzeige.

Die zur Auswahl stehenden Bewerber werden selektiert und eine Auswahl getroffen. Die Erfolgskontrolle ist der letzte Schritt der Personalbeschaffung. 26

3.2 Interne Personalbeschaffung

Sämtliche Entscheidungen und Maßnahmen des Unternehmens, die Deckung eines Personalbedarfs auf dem internen Arbeitsmarkt durchzuführen, zählen zu den Methoden der innerbetrieblichen Personalbeschaffung. 27

Dabei sollte bei jeder zu besetzenden Stelle geprüft werden, ob bei einem freien Arbeitsplatz geeignete Mitarbeiter im eigenen Unternehmen zu finden sind.

In der Hotellerie besitzt dies eine besonders große Bedeutung, da vorhandene Mitarbeiter bereits optimale Kenntnisse über spezielle Betriebsabläufe, über Wünsche von Stammgästen und Kenntnisse über bestimmte unternehmensinterne Verhaltensweisen haben.

²⁶ Vgl. Ebenda, S. 234

²⁷ Vgl. Schmidbauer, H., Personalmarketing, Essen 1975, S. 95