Inhaltsverzeichnis - I -

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis.  III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung  1

2  Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung  4

2.1  Der Controllingbegriff  4

2.2  Der Dienstleistungsbegriff  7

3  Besonderheiten von Dienstleistungen  12

3.1  Kostenstruktur von Dienstleistungsbetrieben  12

3.2  Anforderungen an das Controlling in Dienstleistungsbetrieben  16

4  Einsatz von operativen Controllinginstrumenten.  19

4.1  Entwicklung und Ziele.  19

4.2  Darstellung ausgewählter operativer Controllinginstrumente  20

4.2.1  Kostenrechnungssystem  20

4.2.2  Deckungsbeitragsrechnung.  23

4.3  Kritische Betrachtung der dargestellten Instrumente.  28

5  Einsatz von strategischen Controllinginstrumenten.  31

5.1  Entwicklung und Ziele.  31

5.2  Darstellung ausgewählter strategischer Controllinginstrumente.  32

5.2.1  Prozeßkostenrechnung.  32

5.2.2  Target Costing  36

5.3  Kritische Betrachtung der dargestellten Instrumente  44

Inhaltsverzeichnis - II -

6  Einsatz der Balanced Scorecard in Dienstleistungsbetrieben.  48

6.1  Entwicklung und Ziele.  48

6.2  Balanced Scorecard als Managementsystem  52

6.3  Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard als  

Steuerungsinstrument  in Dienstleistungsbetrieben  54

7  Schlußbetrachtung und Ausblick.  57

Literaturverzeichnis   V

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis - III - Abbildungs-und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als Koordination des Führungssystems 6 Abbildung 2: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsfunktionen 9 Abbildung 3: Problemfelder der Kostenstruktur in Dienstleistungsbetrieben 18 Abbildung 4: Beispiel für eine mehrdimensionale Zerlegung des Absatzbereiches 27 Abbildung 5: Einführung und Aufbau einer Prozeßkostenrechnung 34 Abbildung 6: Methoden zur Ermittlung der Zielkosten 40 Abbildung 7: Methodischer Aufbau der BSC 49 Abbildung 8: Grundkonzept der BSC 50

Tabelle 1: Grundstruktur der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung 24 Tabelle 2: Grundstruktur einer mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung 26 Tabelle 3: Anwendung der Zielkostenmatrix und des Zielkosten-indexes 43

Abkürzungsverzeichnis - IV - Abkürzungsverzeichnis

BAB Betriebsabrechnungsbogen BGH Bundesgerichtshof BSC Balanced Scorecard BPFLV Bundespflegesatzverordnung bzw. beziehungsweise

DB Deckungsbeitrag DBR Deckungsbeitragsrechnung Diss. Dissertation DKG Deutsche Krankenhausgesellschaft DRGs Diagnosis Related Groups

et al. et alteris

f. folgend ff. fortfolgend f&w führen und wirtschaften im Krankenhaus

ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GWA Gemeinkostenwertanalyse

h. M. herrschende Meinung Hrsg. Herausgeber HÜL Haushaltsüberwachungsliste

i. d. R. in der Regel Iss. Issue Jg. Jahrgang

KHBV Krankenhausbuchführungsverordnung KHG Krankenhausgesetz KMU klein und mittelständige Unternehmen krp Kostenrechnungspraxis KWG Kreditwesengesetz

Abkürzungsverzeichnis - V - LKA Leistungs- und Kalkulationsaufstellung lmi leistungsmengeninduziert lmn leistungsmengenneutral Nr. Nummer

o. Jg. ohne Jahrgang

S. Seite sog. sogenannte

u. a. unter anderem US United States

vgl. vergleiche v. H. von Hundert Vol. Volume

WWW World Wide Web z.B. zum Beispiel ZBB Zero-Base-Budgeting zzgl. zuzüglich

1 Einleitung - 1 -

1 Einleitung

Der in der Bundesrepublik Deutschland dauerhaft zu vernehmende Ruf nach einem Paradigmenwechsel findet sich auch in der Forderung nach einer Loslösung von den starren Regeln der Industriegesellschaft hin zu einer flexibleren Dienstleistungskultur wieder.

Der Bedeutungszuwachs des Dienstleistungssektors für die bundesdeutsche Wirtschaft manifestiert sich beispielhaft in dem auf hohem Niveau weiterhin zune hmenden Anteil der Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung und des Anteils der im Dienstleistungsbereich beschäftigten Erwerbstätigen. Im Jahr 2003 wurde 70,3 v.H. ¹ der Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland im Diens t-leistungssektor erwirtschaftet. Dies entspricht gegenüber dem Jahr 1991 einer Zunahme von 8,1 Prozentpunkten. In derselben Zeitspanne erhöhte sich der relative Anteil der im Dienstleistungssektor Beschäftigten von 59,2 v.H. auf ebenfalls 70,3 v.H.

Während somit der Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft mit einem wachsenden Dienstleistungssektor ungebrochen ist, besteht ein Nachholbedarf im Hinblick auf das vorhandene und angewandte Managementwissen in Dienstleistungsbetrieben. 2

Der aus der zunehmenden Bedeutung des Dienstleistungssektors resultierende verschärfte Wettbewerb für den einzelnen Dienstleistungsbetrieb impliziert gleichzeitig einen steigenden Kostendruck für diese Unternehmen. Damit ein Dienstleistungsbetrieb trotz des häufig zunehmend diffiziler werdenden Marktumfeldes einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erzielen kann, muß das Unternehmen seine strategische Planung konsequent an den Bedürfnissen seiner Kunden ausrichten. Um diesem Postulat auch vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit angemessen Rechnung zu tragen, ist eine permanente und effektive Kostenkontrolle sicher zu stellen. Speziell das Controlling hat in diesem Zusammenhang eine zentrale Position und Aufgabe, indem eine erfolgreiche Unternehmensführung ermöglicht und nachhaltig unterstützt werden soll. Hierzu sollten die jeweils Verwendung findenden Controllinginstrumente die ihnen zugewiesenen Aufgaben

¹ Zu diesen und den nachfolgenden Zahlenangaben vgl. INSTITUT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT

(Hrsg.), (2004), S. 20.

1 Einleitung - 2 -

zielführendunter Beachtung der Besonderheiten in Dienstleistungsbetrieben erfüllen. Diesem Erfordernis stehen in der Theorie wie auch in der Praxis deutliche Probleme gegenüber, da eine Auseinandersetzung über die Übertragung der für Industriebetriebe entwickelten und in diesem Bereich angewandten Kostenmanagementmethoden auf entsprechende Betriebe des Dienstleistungssektors bislang noch nicht abgeschlossen ist. Aufgrund der in Dienstleistungsbetrieben im Vergleich zu Industriebetrieben zu beobachtenden signifikant unterschiedlichen Kostenverteilung ist zu hinterfragen, ob oder inwiefern die für den Industriebereich entwickelten Instrumente der Kostenkontrolle und -steuerung auf den Dienstlei-stungssektor zu übertragen sind. Vor diesem Hintergrund ist die Darstellung und Beurteilung der Einsatzmöglichkeiten von Controllinginstrumenten in Dienstleistungsbetrieben Gegenstand der vorliegenden Abhandlung.

Um einen Überblick über die Brisanz dieses Themas zu erhalten werden in dieser Arbeit operative und strategische Instrumente des Controllings untersucht. Um die Aussagekraft der theoretischen Untersuchung zu unterstützen, werden die beha ndelten Instrumente und deren Einsatzmöglichkeit in einem speziellen Dienstleistungsbetrieb untersucht.

Krankenhäuser befinden sich in einer dynamischen Umwelt mit sich ständig verschlechternden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Vor dem Hintergrund der bevorstehenden DRG-Einführung ³ wird ein deutlich verschärfter Kostendruck zu erwarten sein. Diese aktuelle Entwicklung und der daraus resultierenden Anforderungen an das Controlling im Krankenhaussektor gibt Anlaß das Krankenhauswesen in dieser Abhandlung stellvertretend für die Dienstleistungsbetriebe zu analysieren.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, zum einen ausgewählte operative und strategische Controllinginstrumente zu beschreiben und deren Anwendungsmöglichkeiten in Dienstleistungsbetrieben zu analysieren.

Zur Beurteilung der Eignung von Controllinginstrumenten im Diens tleistungssek-tor werden in Kapitel zwei zunächst die Grundlagen erläutert, indem die zentralen

² Vgl. BRUHN/MEFFERT , (2001), S. 3.

³ Diagnosis Related Groups (DRGs) wurden 1975 an der Yale -Universität in den USA entwik-

kelt. Hierbei handelt es sich um ein Patientenklassifikationssystem, mit dem einzelne stationäre

Behandlungsfälle anhand bestimmter Kriterien zu Fallgruppen zusammengefaßt werden. Ab

01. Januar 2007 soll dieses neue Vergütungssystem auch für deutsche Krankenhäuser gelten.

1 Einleitung - 3 -

BegriffeControlling und Dienstleistung definiert und anschließend in Kapitel drei die Besonderheiten in Dienstleistungsbetrieben herausgearbeitet werden. Darauf aufbauend werden in Kapitel vier operative Controllinginstrumente näher betrachtet und deren Einsatzmöglichkeiten in Dienstleistungsbetrieben untersucht, bevor in Kapitel fünf die strategischen Controllinginstrumente aufgezeigt und deren Anwendung unter den speziellen Anforderungen im Dienstleistungssektor beleuchtet werden. Abschließend wird in Kapitel sechs das immer bekannter werdende Controllinginstrument der Balanced Scorecard (BSC) in Dienstleistungsbetrieben diskutiert. Die Arbeit endet mit einer Schlußbetrachtung, in der die we- sentlichsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst werden.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 4 -

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung

2.1 Der Controllingbegriff

Im folgenden Abschnitt wird der Terminus ”Controlling” im allgemeinen beleuc htet, ohne dabei explizit auf Dienstleistungsbetriebe einzugehen. Der Dienstleistungsbegriff wird anschließend in Kapitel 2.2 aufgegriffen.

Trotz der jetzt schon langjährigen Nutzung und des zunehmenden Bedeutungszuwachses des Controllinginstruments in der Praxis fehlt bis heute ein klar abgegrenzter Gegenstandsbereich sowie ein einheitliches Verständnis dafür, was unter dem Begriff ”Controlling” zu subsumieren ist. ⁴ Um bestehende Definitionen zu strukturieren und begriffliche Über- und Unterordnungsbeziehungen transparenter zu gestalten, wird im folgenden auf eine Unterteilung in institutionale, funktionale, personenbezogene und rationale Begriffsauffassungen zurückgegriffen: 5

Die INSTITUTIONALE BEGRIFFSAUFFASSUNG charakterisiert das Controlling als Institution. ⁶ Das Controlling wird als Informationsversorgungsfunktion betrachtet, deren Bezugspunkt im Rechnungswesen liegt. 7

Die FUNKTIONALE BEGRIFFSAUFFASSUNG definiert das Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung, welche die Steuerung und Zielausrichtung des Unternehmens zur Aufgabe hat. ⁸ Uneinigkeit besteht jedoch darüber, in welcher Intensität und Form das Controlling die Unternehmensführung unterstützen soll. 9

Parallel zur funktionalen und institutionalen Begriffsauffassung existiert die PERSONENBEZOGENE, die speziell auf die Person des Controllers gerichtet ist. Dieser Systematisierungsansatz zeichnet ein Berufsbild mit einem Anforderungs- und Eignungsprofil. 10

⁴ Vgl. CZENSKOWSKY, (2004), S. 24.; vereinzelt besteht auch Skepsis gegenüber diesem Zweig

der Betriebswirtschaftslehre, vgl. SCHNEIDER, (1997), S. 458ff.

⁵ Vgl. WEBER, (1990), S. 12ff.

⁶ Vgl. WEBER, (1990), S. 17ff.

⁷ Vgl. KÖHLER, (1998), S. 11f.

⁸ Vgl. DELLMANN, (1992), S. 113ff.

⁹ Vgl. WEBER, (1990), S. 14ff.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 5 -

WEBER betrachtetdas Gesamtsystem Unternehmen als ein komplexes Gebilde, bei dem eine eindeutige Differenzierung zwischen Führungs- und Leistungssystem besteht. Während die vorgelagerten struktur- und ablaufgestaltenden Handlungen im Führungssystem vorgenommen werden, wird im Leistungssystem der Le istungsprozeß ausgeführt. 15

Durch den Ausbau und die hohe Spezialisierung der Führungsteilsysteme wird die Bedeutung und die Notwendigkeit des Koordinationsbedarfs innerhalb des Führungssystems deutlich. ¹⁶ Nach WEBER besteht die vom Controlling wahrgeno mmene Funktion in der Koordination und in der Strukturgestaltung aller Führungssysteme. ¹⁷ Eine mö gliche Vorteilhaftigkeit der innerhalb des Führungssystems vorzunehmenden Spezialisierung kann damit ausgeschöpft werden. 18

Dem Controlling kann darüber hinaus auch eine Unterstützungsfunktion der Un- ¹⁰ Vgl.WEBER, (1990), S. 20.

¹¹ Zu einer detaillierten Darstellung der rationalen Begriffsauffassung, vgl. SCHÄFFER/WEBER,

(2002). S. 6; IRREK, (2002), S. 46f.

¹² Vgl. SCHÄFFER/WEBER, (2002), S. 5.

¹³ Vgl. KÜPPER/WEBER/ZÜND, (1990), S. 283f; WEBER, (1999), S. 26.

¹⁴ Vgl. KÜPPER/WEBER/ZÜND, (1990), S. 283f.

¹⁵ Vgl. WEBER, (1999), S. 27f.

¹⁶ Vgl. KÜPPER, (2001), S. 16.

¹⁷ Vgl. WEBER, (1999), S. 29.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 6 -

ternehmensführungzugeordnet werden. ¹⁹ In Ergänzung zur funktionalen B egriffsauffassung, wird in diesem Fall dem Controlling zwar eine Teilfunktion der Unternehmensführung zugesprochen, die jedoch nur auf der Ebene der Entsche i-dungsvorbereitung eingesetzt wird. Das Controlling ermöglicht der Unterne hmensführung eine ergebnisorientierte Anpassung des Gesamtsystems und eine Koordination des operativen Systems. ²⁰ Die Koordinationsaufgabe des Controllings schließt demnach den systembildenden und systemkoppelnden Aspekt ein: 21

SYSTEMBILDENDE KOORDINATION: Es wird von einer systembildenden Koordination gesprochen, wenn eine Anpassung durch Schaffung von Gebilde- und Prozeßstrukturen erfolgt, die die Störungen von zukünftigen Ereignissen minimiert.

SYSTEMKOPPELNDE KOORDINATION: Hierbei handelt es sich um Koordinationsaktivitäten, die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung bestehen. Systemkoppelnde Koordinationen stellen also Anpassungsvorgänge inne rhalb einer bestehenden Systemstruktur dar.

HORVÁTH sieht die Führung erst durch die systembildende und die systemkoppelnde Koordination als Sekundärkoordination in die Lage versetzt, das Unternehmen zu koordinieren. 22

Abbildung 1: Controlling als Koordination des Führungssystems 23

¹⁸ Vgl. WEBER, (1999), S. 27ff.

¹⁹ Vgl. HORVÁTH, (2002), S. 153; z.B: die Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informa-

tionen für deren Anwendung zur Steuerung des Unternehmens.

²⁰ Vgl. HORVÁTH, (2002), S. 153.

²¹ Vgl. HORVÁTH, (1993a), S. 112ff.

²² Vgl. HORVÁTH, (1993b), S. 130.

²³ In Anlehnung an KÜPPER, (2001), S. 15.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 7 -

Zusammenfassendist festzuhalten, daß in dieser Arbeit das Controlling als Teilfunktion des Führungsprozesses angesehen wird, durch das die Planung, Kontrolle sowie die Informationsversorgung koordiniert werden soll. ²⁴ Hierbei wird die ergebnisgerichtete Umsetzung der Ziele und Strategien des Unternehmens auf allen Ebenen systembildend und systemkoppelnd unterstützt. 25

2.2 Der Dienstleistungsbegriff

Eine allgemein anerkannte Abgrenzung oder Klassifizierung des Terminus ”Dienstleistung” existiert bisher nicht. Dies liegt je nach Sachzusammenhang an den unterschiedlichen Begriffsinhalten, was zum Teil in der relativ späten Annerkennung des Wirtschaftsgutcharakters von Dienstleistungen zu begründen ist. 26

Die Begriffsbestimmung kann durch eine Negativdefinition, enumerative oder explikative Definition vorgenommen werden. 27

• Bei der NEGATIVDEFINITION erfolgt die Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes zu Sachgütern durch Ausschließen.

• Die ENUMERATIVE DEFINITION präzisiert den Dienstleistungsbegriff über eine Aufzählung von Beispielen.

• Die EXPLIKATIVE DEFINITION des Dienstleistungsbegriffs erfolgt dagegen über die Immaterialität und die Integration des externen Faktors, die in der Literatur auch als konstitutive Merkmale bekannt sind.

Weder die enumerative Definition noch die Negativdefinition sind in der Lage, die zentralen Merkmale der Dienstleistung zu charakterisieren. ²⁸ Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit nur die explikative Definition weiter betrachtet. 29

Es lassen sich auf Basis der konstitutiven Merkmale folgende Definitionsansätze unterscheiden. 30

POTENTIALORIENTIERTE DEFINITION: Bei der potentialorientierten Definition steht

²⁴ Vgl. HORVÁTH, (2002), S. 153.

²⁵ Vgl. BÄULE/SCHULTE, (1992), S. 24; HORVÁTH, (2002), S. 153.

²⁶ Vgl. HALLER (2002), S. 11.

²⁷ Vgl. MEFFERT /BRUHN, (2003), S. 27f.

²⁸ Vg l. NIEMAND/RASSAT, (1997) S. 42.

²⁹ Vgl. CORSTEN, (2001a), S. 21f.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 8 -

dieLeistungsfähigkeit und Bereitschaft zur Produktion mit Hilfe der internen Fak-toren (Arbeit, Boden und Kapital) im Mittelpunkt. ³¹ Bei dieser Betrachtung bildet die Immaterialität der Dienstleistung das konstative Element. Diese stellt aus Sicht der Dienstleistungsnehmer ein Leistungsversprechen dar, da eine Dienstleistung nicht auf Vorrat produziert, sondern nur als Potential angeboten werden kann. ³² Die Schwierigkeit liegt hierbei in der räumlichen, zeitlichen, quantitativen sowie qualitativen Organisation des Dienstleisters, welche zu einer erhöhten Risikobereitschaft sowohl des Dienstleistungsanbieters, als auch des Dienstleistungsnehmers führen muß. 33

PROZEßORIENTIERTE DEFINITION: In Anlehnung an BEREKOVEN wird eine Dienstleistung als ein sich vollziehender Prozeß verstanden, wobei insbesondere der Prozeßcharakter hervorgehoben wird. ³⁴ Die Synchronisation von Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme - nach dem uno-actu-Prinzip - wird in den Vordergrund gestellt. ³⁵ Eine weitere unabdingbare Voraussetzung für die Definition der Dienstleistung ist die Integration des externen Faktors, d.h. die aktive oder passive Bereitstellung eines Faktors in Form eines Lebewesens, Sachguts oder auch in Form von Informationen, ohne die eine Dienstleistung nicht erbracht werden kann. 36

ERGEBNISORIENTIERTE DEFINITION: Im Rahmen der ergebnisorientierten Betrachtung steht das Ergebnis und die nutzenstiftende Wirkung eines Dienstleistungsprozeßes im Vordergrund. Hierbei ist es unbedeutend, ob das Ergebnis materieller oder immaterieller Natur ist. ³⁷ Materielle Veränderungen, wie z.B. eine Reparatur oder das Auftreten von Trägermedien sind Beispiele dafür, daß Dienstleistungen sich als Trägersubstanz eignen können. ³⁸ Dennoch ist auch bei einer Ergebnisorientierung die Immaterialität gegeben, da das gewünschte Ergebnis (z.B. die Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit) einen immateriellen Charakter aufweist. ³⁹ Der externe Faktor spielt hinsichtlich der Quantität und Qualität des

³⁰ Vgl. MEFFERT /BRUHN, (2003), S. 27f.

³¹ Vgl. NIEMAND/RASSAT, (1997), S. 41; MEYER/MATTMÜLLER, (1987), S. 187f.

³² Vgl. CORSTEN, (2001a), S. 21f .

³³ Vgl. DORNBACH, (1993), S. 18.

³⁴ Vgl. BEREKOVEN, (1983), S. 23.

³⁵ Vgl. CORSTEN, (2001a), S. 22.

³⁶ Vgl. DORNBACH, (1993), S. 18.

³⁷ Vgl. CORSTEN, (2001a), S. 21; MALERI (1997), S. 89; BRUHN/MEFFERT , (2001), S. 51.

³⁸ Vgl. CORSTEN, (1997), S. 22.

³⁹ Vgl. VOLZ (1997), S. 93.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 9 -

Ergebnisseseine wesentliche Rolle. 40

Abbildung 2: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsfunktionen 41

Unabhängig von der in der Literatur geführten Diskussion um konstitutive Merkmale von Dienstleistungen, lassen sich aus den beschriebenen Definitionsansätzen die Merkmale Immaterialität und Integration des externen Faktors extrahieren. ⁴² Hieran anknüpfend werden im folgenden die konstitutiven Merkmale weiter analysiert.

Immaterialität

Die Besonderheit der Immaterialität von Dienstleistungen ist die enge Verknüpfung mit der Intangibilität. Dienstleistungen sind vor ihrer Realisierung mit den Sinnesorganen nicht wahrnehmbar und weisen keine körperlichen Eigenschaften auf. ⁴³ Die enge Verknüpfung mit der Intangibilität darf aber nicht die Schlußfo lgerung zulassen, daß eine Dienstleistung eine ”reine” Dienstleistung im Sinne von ärztlicher Beratung oder eines Sprachunterrichts ist. ⁴⁴ Eher ist davon auszugehen, daß eine Dienstleitung eine Zusammensetzung aus materiellen und immateriellen

⁴⁰ Vgl. CORSTEN, (1997), S. 22.

⁴¹ In Anlehnung an CORSTEN, 2001, S. 26.

⁴² Vgl. CORSTEN (2001a), S. 27f.

⁴³ Vgl. MEFFERT /BRUHN, (2003), S. 51.

⁴⁴ Vgl. HALLER, (2002), S. 5f.

2 Terminologische Grundlagen von Controlling und Dienstleistung - 10 -

Leistungendarstellt. 45

Neben Immaterialität und Intangibilität zeichnen sich Leistungen von Dienstleistungsbetrieben dadurch aus, daß sie vergänglich und nicht speicherbar sind und somit eine Lagerhaltung nicht möglich ist. Im Gegensatz dazu kann aber das Ergebnis einer Dienstleistung lagerfähig sein, wenn die Möglichkeit besteht, sie in geeigneter Form zu materialisieren, damit sie ihre nutzenstiftende Funktion entfalten kann. Diese Materialisierung von Dienstleistungsprozeßen kann in Form von Trägermedien, wie z.B. Papier oder CD-ROMs, geschehen. 46

Aus der Immaterialität der Dienstleistung lassen sich die akzessorischen Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und der Nichttransportfähigkeit ableiten. Die Nichtlagerfähigkeit wird mit der Tatsache begründet, daß Dienstleistungspotentiale zu einem bestimmten Zeitpunkt - wie z.B. Plätze eines Linienflugs - zur Verfügung stehen und im Falle einer Nichtnutzung verfallen. Die Nichttransportfähigkeit impliziert, daß Dienstleistungen am Ort ihrer Erstellung zu konsumieren sind. Im Ergebnis läßt sich feststellen, daß nur eine bedingte Lager- und Transportfähigkeit für Dienstleistungen besteht.

Weiterhin sind im Dienstleistungssektor große Variabilitäten bei der Preisbildung zu beobachten. Auch dies läßt sich auf die Eigenschaft der Immaterialität zurückführen. Eine präzise Kalkulation der Preise ist nicht möglich, da der Zeitaufwand im Rahmen der Dienstleistungserstellung eine variable Größe darstellt. Somit wird der Kunde die Dienstleistung als absolute Summe höher einschätzen als bei einem Sachgut. Aufgrund dieser kritischen Betrachtung steht der Kunde, gerade bei haushaltsnahen Dienstleistungen (wie z.B. Gartenarbeit oder kleinen Reparaturen), vor einer ”Make-or-Buy”- Entscheidung. Als Folge dessen unterliegt das Preis/Leistungsverhältnis einer kritischen Reflexion durch den Konsumenten. 47

Integration des externen Faktors

Während das Merkmal der Immaterialität als teilweise umstritten ⁴⁸ gilt, wird die Integration des externen Faktors zwingend erforderlich. ⁴⁹ Bei der Erstellung von

⁴⁵ Vgl. HALLER, (2002), S. 5f.

⁴⁶ Vgl. MALERI, (1997), S. 103ff.

⁴⁷ Vgl. HALLER, (2002), S. 21.

⁴⁸ Vgl. MALERI, (1997), S. 83f; KNOBICH/OPPERMANN, (1996), S. 16.

⁴⁹ Vgl. MEFFERT /BRUHN, (2003), S. 62.