ABSTRACT

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur strategiefokussierten Unternehmensführung. Sie überträgt die Strategien und Ziele eines Unternehmens in messbare Größen, Indikatoren und Kennzahlen. Durch die Zuordnung der Perspektiven Finanzen, Kunde, Geschäftsprozesse sowie Lernen & Entwicklung werden dabei alle betrieblichen Bereiche abgedeckt. Mit der Abbildung der betrieblichen Leistungserbringung in Ursache- und Wirkungsbeziehungen wird der gesamte Wertschöpfungsprozess transparenter. Auch die treibenden Größen für finanziellen Erfolg werden dadurch sichtbar.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt durch das Herunterbrechen auf die operative Ebene indem Aktionen und Maßnahmen für den einzelnen Mitarbeiter festgelegt werden.

Der Beitrag der Informationstechnik zum Unternehmenserfolg wird in vielen Betrieben unterschätzt. Mit Hilfe der Balanced Scorecard lässt sich die treibende Kraft und der Nutzen der IT für das Unternehmen besser dokumentieren.

Bei XXX Deutschland wird eine Balanced Scorecard für die Abteilung IT eingeführt. Die lokalen Gegebenheiten erfordern Abweichungen vom theoretischen Modell. Da es sich bei der Abteilung um einen internen Dienstleister handelt werden alle Maßnahmen auf die Verbesserung der Produktivität der internen Kunden ausgerichtet. Die fehlende Messbarkeit einiger Kennzahlen führt zu Improvisationen.

Am Ende steht ein funktionsfähiger Prototyp der durch kontinuierlichen Ein- satz weiter verbessert werden soll.

INHALTSVERZEICHNIS

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangslage  1

1.2  Vorgehensweise  2

2  Balanced Scorecard - Eine Managementmethode  3

2.1  Grundlegendes und Definition  3

2.2  Die Entwicklung aus dem Controlling  4

2.3  Abgrenzung zu anderen Management- und Kennzahlensystemen  5

2.4  Messgrößen - Auf die Balance kommt es an  6

2.5  Die Bestandteile einer Balanced Scorecard  7

2.5.1  Vision  8

2.5.2  Mission  8

2.5.3  Strategie  8

2.5.4  Operative Ziele  9

2.6  Die Perspektiven einer Scorecard  9

2.6.1  Finanzperspektive  9

2.6.2  Kundenperspektive  10

2.6.3  Interne Prozesse  11

2.6.4  Lernen und Entwicklung  12

2.7  Ursache-Wirkungsketten  14

3  Umsetzung einer Balanced Scorecard  15

3.1  Fünf Phasen bis zur Scorecard  15

3.1.1  Organisatorischen Rahmen schaffen  15

3.1.2  Strategische Grundlagen klären  16

3.1.3  Strategische Ziele ableiten  16

3.1.4  Ursache-Wirkungsbeziehungen erkennen  17

3.1.5  Kennzahlen und Zielwerte definieren  18

3.1.6  Roll-Out der Scorecard  21

3.2  Balanced Scorecard für die IT  21

4  Implementierung einer IT-Scorecard bei XXX  24

4.1  Das Unternehmen XXX  24

4.1.1  XXX Deutschland  24

4.1.2  IT XXX Deutschland  24

4.2  Organisatorischer Ablauf  25

4.2.1  Projektorganistion  25

4.2.2  Projektablauf  25

4.3  Vision und Mission  26

4.4  Die Perspektiven und strategischen Zielen der IT  27

4.4.1  Ziele der Mitarbeiterperspektive  27

4.4.2  Ziele der internen Prozessperspektive  29

4.4.3  Ziele der Finanzperspektive  30

4.4.4  Ziele der Kundenperspektive  31

4.5  Ursache-/Wirkungsbeziehungen  33

4.6  Definition von Messgrößen und Ziel-/Grenzwerten  34

4.6.1  Messgrößen der Mitarbeiterperspektive  34

4.6.2  Messgrößen der IT-Prozess Perspektive  36

4.6.3  Messgrößen der Finanzperspektive  37

4.6.4  Messgrößen der Kundenperspektive  38

4.7  Strategische Aktionen  39

4.8  Die Software „XXX Strategic Performance Management“  39

5  Schlusswort  42

Anhang   44

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Die interne Prozessperspektive  12

Abbildung  2: Beispiel eines Ursache- /Wirkungsdiagramms  14

Abbildung  3: Die 5 Phasen des Horvath Partner Modells  15

Abbildung  4: Anhaltspunkte zur Messgrößendefinition.  20

Abbildung  5: Ursache- Wirkungsdiagramm für die IT XXX/Deutschland.  33

Abbildung  6: Die SPM Komponente Map.  40

Abbildung  7: Beispiel einer Grafischen Anzeige eines Ranges.  40

Abbildung  8: Die XXX SPM Komponente Compass  40

Tabelle 1:  Ziele der Mitarbeiterperspektive  28

Tabelle 2:  Ziele der internen Prozessperspektive  29

Tabelle 3:  Ziele der Finanzperspektive.  30

Tabelle 4:  Ziele der Kundenperspektive  32

Tabelle 5:  Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive  35

Tabelle 6:  Kennzahlen der Prozessperspektive  36

Tabelle 7:  Kennzahlen der Finanzperspektive  37

Tabelle 8:  Kennzahlen der Kundenperspektive.  38

Tabelle 9:  Strategische Aktionen  39

Björn Breiner - Seite 1 -

1Einleitung

1.1 Ausgangslage

Durch die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die zunehmende Globalisierung sehen sich immer mehr Unternehmen im Zwang ihr Management neu auszurichten ¹ . Noch bis in die Neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts spielten lediglich Wirtschaftlichkeit und Shareholder Value eine Rolle ² . Nicht monetäre Faktoren wurden weitestgehend ignoriert. Durch den Anbruch des Informationszeitalters hat hier ein Umdenken statt-gefunden. 1992 veröffentlichten Robert Kaplan und David Norton von der Harvard Business School ihr Konzept der Balanced Scorecard ³ . Hinter dem Begriff verbirgt sich ein kennzahlengestütztes Managementsystem zur strategischen Unternehmensführung. Das neue an der Balanced Scorecard ist die Einbeziehung sogenannter „weicher“ Faktoren. Das sind nicht monetäre Kennzahlen die einen Ausgleich („Balance“) zur rein wertorientierten Sicht bringen sollen.

Der Grund warum es sich überhaupt lohnt über Balanced Scorecard zu sprechen ist der große Erfolg den dieses Konzept über 10 Jahre nach seiner Ersteinführung zu verbuchen hat. Bereits im Jahre 2001 arbeiteten über 40% der DAX ⁴ 100 Unternehmen mit einer Scorecard nach Kaplan und Norton - Tendenz steigend ⁵ .

¹ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S. 2-5

² Vgl. [WEB01]

³ im folgenden werden die Begriffe Balanced Scorecard, Scorecard und BSC synonym verwendet

⁴ Deutscher Aktienindex

⁵ Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart 2001, S. 2

Björn Breiner - Seite 2 -

1.2Vorgehensweise

Im Anschluss an die Einleitung folgen mit den Kapiteln 2 und 3 die theoretischen Grundlagen einer Balanced Scorecard die sich dicht an der Literatur orientieren.

Kapitel 2 beschreibt dabei das Vorgehen sehr allgemein wie es auf alle Arten von Unternehmen oder Unternehmensbereiche anwendbar ist. Hier wird auf die ursprüngliche Scorecard von Kaplan und Norton eingegangen sowie eine Abgrenzung zu anderen Management- und Kennzahleninstrumenten vorgenommen.

Im dritten Kapitel liegt der Fokus auf dem Implementierung einer Scorecard und den speziellen Gegebenheiten in der IT ⁶ . Dabei werden Situationen vorgestellt wie sie häufig anzutreffen und repräsentativ für die IT Bereiche in vielen Unternehmen sind. Noch immer recht allgemein gehalten bildet dieser Abschnitt zugleich den Übergang zum praktischen Teil. Das vierte Kapitel zeigt die praktische Umsetzung bei XXX. Nach allgemeinen Informationen über das gesamte Unternehmen wird detailliert auf den IT-Sektor eingegangen. Von der Idee bis zur Fertigstellung werden alle Schritte erläutert und beschrieben. Dabei werden sowohl die Wege im Projektablauf als auch in der Organisation beschrieben. Es wird deutlich, dass Theorie und Praxis zwei verschiedene Dinge sind und viele Konzepte, die auf dem Papier gut aussehen und schlüssig erscheinen schwer oder gar nicht umzusetzen sind. Ferner wird die Software „XXX ^® Strategic Performance Management“ vorgestellt mit der sich eine Balanced Scorecard umsetzen lässt.

Den Abschluss bildet das fünfte Kapitel mit einem Review der vorhergehenden Kapitel und einem Ausblick auf zukünftiges sowohl bei XXX als auch zum Thema BSC allgemein.

⁶ Information Technology

Björn Breiner - Seite 3 -

2 Balanced Scorecard - Eine Managementmethode

2.1 Grundlegendes und Definition

Schlägt man im Duden unter „Scorecard“ nach findet man folgende Erklärung: „Die Scorekarte ist eine vorgedruckte Karte, auf der die Anzahl der vom Spieler (beim Golf, Minigolf) gespielten Schläge notiert wird ⁷ “. Überträgt man diesen Satz auf die Unternehmensführung kommt man der Realität schon ziemlich Nahe.

Die Balanced Scorecard kann als ein ausgereiftes und durchdachtes Kennzahlen- bzw. Performance Measurement System benutzt werden. Ihre volle Wirkung entfaltet sie jedoch wenn sie darüber hinaus auch als Managementkonzept verstanden wird. Dabei wird sie zum Instrument das es der Unternehmensleitung ermöglicht die Handlungen aller Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hin auszurichten und die Strategie zu „Everyone’s Everyday Job“ zu machen. 8

„Balanced Scorecard“ wird häufig mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt. Dieser Begriff aber lässt vermuten, dass eine BSC eine Art von Re-port ist der über Vergangenes berichtet. Das macht nur einen Teil einer Scorecard aus, die Balanced Scorecard ist in erster Linie zukunftsorientiert. Da es keine wirklich gute Übersetzung für den englischen Begriff gibt ist man allgemein dazu übergegangen den Ausdruck zu übernehmen und zu umschreiben. Einen guten Eindruck bietet die Erklärung, dass es sich um ein Controlling handelt dass nicht ausschließlich auf Finanzdaten basiert. Auch die Balanced Scorecard ist ein Steuerinstrument das auf Kennzahlen beruht. Die Kennzahlen (auch KPI ⁹ genannt) sind jedoch nicht (wie im Controlling) ausschließlich harte Finanzdaten, sondern ebenso „weiche“ Faktoren wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit, Qualität oder Innovationsneigung. Sie stammen aus den vier Perspektiven auf denen jede klassische

⁷ o.V., Duden Fremdwörterbuch, Mannheim 1997, S.732

⁸ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Die Strategiefokussierte Organisation, Boston / Stuttgart

2001, S.189

⁹ Key Performance Indicator

Björn Breiner - Seite 4 -

Scorecard aufgebaut ist: Finanzen, Kunde, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung ¹⁰ .

Genau wie es beim Golf Vorgaben gibt mit wie vielen Schlägen man einlochen muss, versucht man auch bei der BSC die zuvor gesteckten Ziele zu erreichen.

2.2 Die Entwicklung aus dem Controlling

„Controlling“ wird auch heute noch häufig mit „Kontrolle“ übersetzt. Damit wird aber nur ein Teil dessen abgedeckt was das Controlling eigentlich leisten soll. Im angelsächsischen bedeutet to control vielmehr steuern oder lenken. Ist man sich dessen bewusst versteht man einen Controller auch nicht länger nur als Kontrolleur sondern als Teil des Führungsapparates eines Unternehmens ¹¹ . Die zentralen Aufgaben des modernen Controlling sind Planung, Information, Kontrolle und Steuerung. 12

Nach Horváth ist der Controller jedoch nicht selbst für die Ausführung dieser Aufgaben verantwortlich, er hat vielmehr die Aufgabe die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen. 13

Schoeppner hingegen ist der Meinung dass Controlling in deutschen Unternehmen hauptsächlich von den Controllern selbst praktiziert wird. ¹⁴ Deyhle ist schließlich der Ansicht dass Controlling eine Schnittstellenfunktion zwischen Management und Controllern erfüllt. Controlling wird von beiden „gemacht“ nur die Zielsetzung ist unterschiedlich: Das Management trägt die Verantwortung für das Ergebnis während die Controller für die Ergebnistransparenz sorgen müssen. 15

¹⁰ vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S. 8

¹¹ vgl. Weber, Jürgen, Einführung in das Controlling, Stuttgart 1998, S.2

¹² vgl. Peemöller, Volker H., Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete, Herne / Berlin 1997, S.31 ff.

¹³ vgl. Horváth, Péter (Hrsg.), Innovative Controlling-Tools und Konzepte von Spitzenunternehmen,

Stuttgart 1998, S.26

¹⁴ vgl. Schoeppner, Dieter W., Controlling: Woher? Wohin?, In: CM 1/98, S. 12-16, S. 14

¹⁵ vgl. Deyhle Albrecht, Controller und Controlling, Bern / Stuttgart / Wien 1993, S.26

Björn Breiner - Seite 5 -

Trotz dieser unterschiedlichen Ansichten sind sich alle Autoren einig dass das Controlling aus heutigen Unternehmen nicht mehr weg zu denken ist. Die Veränderungen, die seit Einführung eines modernen Controlling in vielen Unternehmen eingetreten sind erwiesen sich als überwiegend positiv und dieser Erfolg ist auch leicht messbar und für jeden nachvollziehbar. Kaplan und Norton haben mit Ihrer Balanced Scorecard also gar kein neues Managementsystem entwickelt sondern ‚nur’ ein vorhandenes weiter ausgebaut. Dabei haben sie eine Sichtweise aufgegriffen die eigentlich heute vielerorts schon selbstverständlich ist: Die Ursache für eine gute Finanzlage eines Unternehmens sind nicht-finanzielle Faktoren. Verbessert man diese, verbessert man automatisch die Finanzen.

Daraus lässt sich weiter schlussfolgern: Je weiter man die Ursachen für finanziellen Erfolg zurückverfolgen kann, desto früher kann man Probleme erkennen und beseitigen bevor Sie sich finanziell auswirken. 2.3 Abgrenzung zu anderen Management- und Kennzahlensystemen

Die Idee, betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu erfassen um die betriebliche Leistung zu messen und eine Grundlage für die Überprüfung der Strategie zu haben ist keineswegs neu. Solche Systeme werden in der betrieblichen Praxis schon sehr lange verwendet und haben im Controlling eine zentrale Bedeutung.

Bereits im Jahre 1919 wurde mit dem DuPont-Schema ein System entwickelt das, ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung mit dem Return on Investment als Leitkennzahl, die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Unternehmensgewinnes analysiert. Durch Unternehmensinterne Vergleiche (z.B. Quartalsvergleiche) und Unternehmensübergreifende Vergleiche (z.B. Vergleiche innerhalb einer Branche) konnten Schwachstellen erkannt und Gegenmaßnahmen frühzeitig eingeleitet werden. ¹⁶ Auch die Idee zur Instrumentalisierten, kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens ist nicht erst Kaplan und Norton zu verdanken. Andere Kon-

¹⁶ vgl. Weber, Jürgen / Schäffer, Utz, Balanced Scorecard & Controlling, Vallendar 2000, S. 2