Inhaltsverzeichnis

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1  Einleitung  1

2  Grundlegende Darstellung.  4

2.1  Prinzipal-Agenten-Theorie.  4

2.2  Stewardship-Theorie  6

3  Bezugspunkte für die Analyse von Führungsbeziehungen.  6

3.1  Menschenbild der Führung.  7

3.2  Person  10

3.2.1  Machtgrundlagen der Führenden  10

3.2.2  Einflussstrategien der Geführten.  11

3.3  Sozio-kulturelle Situation  11

3.4  Führungsstil  12

3.5  Führungsinstrumente.  14

3.5.1  Führungsgrundsätze  14

3.5.2  Anreizsysteme.  15

3.6  Motivation  17

4  Ansatzpunkte für die Gestaltung der Führungsbeziehungen.  18

4.1  Vermeidung der Inneren Kündigung.  19

4.2  Allgemeiner Effizienzvergleich.  20

4.3  Gestaltung im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie.  22

4.3.1  Anreizsysteme.  23

4.3.2  Kontrollen  24

4.4  Gestaltung im Rahmen der Stewardship-Theorie  25

4.4.1  Kooperation  25

4.4.2  Vertrauen.  26

4.4.3  Identifikation  27

5  Zusammenfassende Beurteilung und Ausblick.  28

6  Literatur.  32

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1 Einleitung

Heutzutage wird den betrieblichen Anreizsystemen immer noch eine überragende Bedeutung zur Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern zugewiesen (vgl. Sliwka 2003; Weibler 2001, S. 379). Ihre Bedeutung resultiert aus der Annahme, dass eine per Arbeitsvertrag definierte Leistungsverpflichtung, die mit einem vereinbarten Gehalt entlohnt wird, nicht ausreicht um die maximalen Leistungsmöglichkeiten des Mitarbeiters auszuschöpfen. Weitere vertraglich definierte Vereinbarungen zur leistungsorientierten Gehaltstrukturierung werden daher als notwendig betrachtet. Insbesondere der Prinzipal-Agenten-Ansatz wurde als Grundlage für die ökonomische Ausgestaltung der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern im Rahmen der Unternehmensführung herangezogen. In den letzten Jahren hat die Prinzipal-Agenten-Theorie auch aus diesem Grund zunehmend an Bedeutung gewonnen. Es wurden die ihr zugrunde liegenden Modelle ständig weiter entwickelt, die Anzahl der auf ihr basierenden empirischen Untersuchungen nimmt ständig zu und eine Vielzahl von Überblicksdarstellungen trägt zur Verständlichkeit und Verbreitung der Theorie bei. Da die Delegation von Aufgaben und die Entscheidungsautorität häufig und vielfältig in Organisationen anzutreffen ist, besteht für die Prinzipal-Agenten-Theorie im Rahmen der Organisationen grundsätzlich ein breites Anwendungsfeld. Problematisch scheint hier die institutionenökonomische Perspektive aus der die Prinzipal-Agenten-Theorie ihre Gestaltungsvorschläge im Rahmen der Personalwirtschaft ableitet, da hierbei wichtige verhaltenswissenschaftliche Aspekte vernachlässigt werden. Der Geführte wird im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie ausschließlich als egoistischer Nutzenmaximierer gesehen, der seinen Informationsvorsprung gegenüber dem Führer ausnutzt (vgl. Alewell 1994). Als Gegenperspektive stellt sich die Ste-wardship-Theorie dar, die vom Menschenbild eines grundsätzlich wohlwollenden und damit nicht egoistisch handelnden Geführten ausgeht (vgl. Davis et al. 1997). In diesem Zusammenhang muss berücksichtigt werden, dass sowohl die Prinzipal-Agenten-Theorie als auch die Stewardship-Theorie originär nicht speziell für Fragestellungen der Ausgestaltung von Führungsbeziehungen im Rahmen der Personalwirtschaft entwickelt wurden. In der letzten Dekade wurde zwar vor allem die Prinzipal-Agenten-Theorie für personalwirtschaftliche Fragestellungen herangezogen (vgl. Weibler/Wald 2004), trotzdem muss die Anwendung aufgrund der vernachlässigten verhaltenswissenschaftlichen Aspekte kritisch hinterfragt werden.

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Weiterhin konzentriert sich die Mehrzahl der Untersuchungen im Rahmen der auf die Prinzipal-Agenten-Theorie ausgerichteten Organisationsforschung hauptsächlich auf solche Probleme, die sich in Folge der Trennung von Eigentum und Unternehmenskontrolle ergeben (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 215ff.; Hoskisson et al. 1999, S. 434ff.; Gedenk 1998). Erste Ansätze zum allgemeinen Einsatz der Prinzipal-Agenten-Theorie für betriebswirtschaftliche Fragestellen sind hingegen bei Jost (2001) zu finden. Analog liegt der Forschungsschwerpunkt in der Anwendung der Stewardship-Theorie auch im Bereich der Kontrolle von Unternehmensführern durch den Eigentümer oder andere Kontrollinstanzen (vgl. Barringer/Harrison 2000, S. 476ff.; Lee/O´Neill 2003).

Aus diesem Grund stellt sich die Frage, inwieweit die ursprünglich nicht im Rahmen der Personalwirtschaft entwickelte Prinzipal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie zur Beantwortung von Fragestellungen der Personalwirtschaft herangezogen werden können und inwieweit die Untersuchungsergebnisse, welche auf der Trennung von Eigentum und Unternehmenskontrolle basieren, auf personalwirtschaftliche Fragestellungen anwendbar und übertragbar sind. Erstes Untersuchungsziel dieser Arbeit ist es daher, auf Basis der angegebenen Literatur, die Eignung der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie zur Analyse von Führungsbeziehungen zu beurteilen. Darauf aufbauend stellt die Untersuchung der beiden Theorien im Hinblick auf ihre Eignung zur gewinnbringenden Gestaltung von Führungsbeziehungen das zweite Untersuchungsziel dar. Die beiden genannten Theorien werden dabei im Rahmen einer komparativen Analyse direkt gegenübergestellt, um ihre unterschiedlichen Potentiale im Hinblick auf die eben genannten Untersuchungsziele darstellen zu können. Den Ausgangspunkt für die komparative Analyse der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie bildet die kompakte Darstellung der beiden Theorien in Abschnitt 2. Zur Untersuchung der Eignung von Prinzi-pal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie werden im folgenden Abschnitt 3 allgemeine Bezugspunkte für die Analyse von Führungsbeziehungen identifiziert (vgl. Weibler 2001). Ein zentraler Bezugspunkt ist in Abschnitt 3.1 das Menschenbild der Führung, welches die Grundlagen der Führungsbeziehung bestimmt (vgl. Neuberger 1995a). An dieser Stelle werden die Unterschiede im Menschenbild zwischen den beiden Theorien herausgearbeitet und als Indikator für die Analyse von Führungsbeziehungen identifiziert. Weiter werden in Abschnitt 3.2 die Machtgrundlagen der Führenden und die Einflussstrategien der Geführten als mögliche Bezugs-

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punkte für die Analyse von Führungsbeziehungen im Rahmen der Prinzi-pal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie untersucht. Ergänzend stellen in Abschnitt 3.3 die soziokulturellen Bedingungen einen weiteren Analysepunkt dar. Ein weiterer wichtiger Untersuchungspunkt wird in Abschnitt 3.4 im praktizierten Führungsstil gesehen. Unterschiede und damit Ansatzpunkte zur Analyse von Führungsbeziehungen lassen sich ebenfalls, wie in Abschnitt 3.5 gezeigt, hinsichtlich der eingesetzten Führungsinstrumente, wie den Führungsgrundsätzen und den Anreizsystemen, ausmachen. Zum Abschluss des dritten Abschnitts wird in Abschnitt 3.6 der Bezugspunkt Motivation untersucht. Anhand der genannten Bezugspunkte werden Möglichkeiten zur Analyse von Führungsbeziehungen im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie abgeleitet. Die komparative Analyse findet bei der Analyse der Führungsbeziehung auf der jeweiligen Bezugspunktebene statt. Da es sich bei der Personalwirtschaft um eine praktisch orientierte Forschungsrichtung handelt, werden die aufgezeigten Bezugspunkte zur Analyse von Führungsbeziehungen im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie dabei in den jeweiligen Abschnitten kritisch beurteilt und auf ihre Eignung nicht nur in theoretischer Hinsicht überprüft, sondern auch mit Blick auf den Führungsalltag innerhalb von Organisationen beurteilt.

Nachdem in Abschnitt 3 die grundsätzliche schwerpunktmäßige Einordnung einer gegebenen Führungssituation im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie gezeigt worden ist, wird das Analyseergebnis im folgenden Abschnitt 4 soweit möglich zur Untersuchung der gewinnbringenden Gestaltungsmöglichkeiten von Führungsbeziehungen verwendet. Ausgangspunkt für die gewinnbringende Gestaltung einer Führungsbeziehung ist die einheitliche Ausrichtung der Führungsbeziehung auf die Prinzipal-Agenten-Theorie oder Stewardship-Theorie zur Vermeidung der Inneren Kündigung der Geführten in Abschnitt 4.1 (vgl. Fisch 2003). Ein auf empirischen Untersuchungen basierender Effizienzvergleich in Abschnitt 4.2 zeigt, dass es bei der grundsätzlichen Ausrichtung von Führungsbeziehungen weder die Prinzipal-Agenten-Theorie noch die Stewardship-Theorie allgemein vorzuziehen ist, sondern eine situationsabhängige Auswahl getroffen werden muss. Aus diesem Grund werden die beiden Ansätze in den folgenden Abschnitten getrennt voneinander betrachtet. Ansatzpunkte für die Gestaltung von Kontrollen und Anreizsystemen unter den Voraussetzungen der Prinzipal-Agenten-Theorie werden im Abschnitt 4.3 behandelt. Weiter werden die Möglichkeiten der Ste-

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wardship-Theorie mit den Ansatzpunkten Kooperation, Vertrauen und Identifikation im Abschnitt 4.4 aufgeführt. Den Abschluss der Arbeit bilden eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

Im Rahmen der Arbeit wird als Untersuchungsobjekt ausschließlich eine Führungsdyade (vgl. Weibler 2001, S. 71), die in einen organisationalen Kontext eingebettet ist, untersucht. Effekte, die auf Beziehungen mehrere Organisationsmitglieder untereinander beruhen, werden daher nicht betrachtet.

2 Grundlegende Darstellung

Im folgenden Abschnitt werden die beiden im Rahmen der Arbeit zu untersuchenden Ansätze in kompakter Form dargestellt. Ziel dieser Darstellung ist es eine einheitliche Grundlage und Begriffsbildung für die weitere Untersuchung zur Verfügung zu stellen.

2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie

Überblicksartige Darstellungen der Prinzipal-Agenten-Theorie existieren inzwischen in hinreichender Zahl (vgl. Eisenhardt 1989), so dass hier nur kurz wenige zentrale Aspekte in Erinnerung gerufen werden sollen. Im Mittelpunkt der Prinzipal-Agenten-Theorie steht die Institution des Vertrages und seine Rolle in Austauschbeziehungen zwischen einem Auftraggeber („Prinzipal“) und einem Auftragnehmer („Agent“). Die Prinzipal-Agenten-Theorie befasst sich mit der Gestaltung von vertraglichen Steuerungssystemen in der Austauschbeziehung zwischen Prinzipal und Agent, wobei der Agent für seine Dienste im Rahmen der Austauschbeziehung eine vertraglich vereinbarte Vergütung erhält. Die Schlussfolgerungen der Prinzipal-Agenten-Theorie beruhen auf den Grundnahmen eines vertragstheoretischen Organisationskonzepts, eines Verhaltensmodells und der Berücksichtigung von Agenturkosten bei der optimalen Gestaltung von Verträgen. Merkmale des angenommenen Verhaltensmodells sind individuelle Nutzenmaximierung, unterschiedliche Interessen zwischen den Vertragspartnern, Informationsasymmetrien und die jeweilige Risikoneigung der Akteure (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 210).

Die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent begründet einen Zielkonflikt, da der Agent über mehr Informationen verfügt als der Prinzipal, wobei letzterer den Agenten nicht kostenlos überwachen kann (vgl. Alewell 1994, S. 69). Während der Prinzipal an einem kostengünstigen Ergebnis interessiert ist, wird durch die unterstellten eigennützigen Verhaltensmaxime des Agenten, sich dieser ausschließlich an seinem eigenen Nutzenkal-

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kül orientieren und dabei seine Vor- und Nachteile hinsichtlich Vergütung, Arbeitsleid und Zeitverlust abwägen (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 211). Aus dieser Annahme über die Verhaltensmaxime des Agenten resultiert im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie die Gefahr, dass der Agent den Zielen des Prinzipals zuwider handelt. Da der Prinzipal keine genauen Kenntnisse von den Handlungsmöglichkeiten und den tatsächlichen Leistungsverhalten des Agenten hat, besteht die Notwendigkeit geeignete Anreiz-, Kontroll- und Informationsmechanismen zur Verhaltenssteuerung des Agenten zu finden.

Der Prinzipal hat in der dargestellten Situation grundsätzlich zwei Handlungsmöglichkeiten. Er kann die Ergebnisse des Agenten überwachen (out-put-orientierte Steuerung) und er kann in Informationssysteme investieren, die ihm Aufschluss über das Verhalten des Agenten geben (input-orientierte Steuerung). In der Regel wird dabei davon ausgegangen, dass die ouput-orientierte Steuerung in Form von erfolgsabhängiger Entlohnung erfolgt, während im Rahmen der input-orientierten Steuerung der Prinzipal den Agenten kontrolliert bzw. überwacht. Grundidee der input-orientierten Steuerung ist, dass je mehr Informationen der Prinzipal zur Überprüfung des Agenten hat, desto stärker wird der Agent die Interessen des Prinzipals berücksichtigen. Restriktion für die Überwachung des Agenten ist die Tatsache, dass die Verhaltenskontrollen an Grenzen der Beobachtbarkeit der Agentenleistung stoßen und mit hohen Kosten verbunden sein können. Aus diesen Gründen sieht die Prinzipal-Agenten-Theorie die output-orientierte Steuerung in Form von positiven Leistungsanreizen als eine kostengünstigere Art der Verhaltenssteuerung an (vgl. Gedenk 1998, S. 24f.). Im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie werden die beiden Begriffe „hidden information“ und „hidden action“ geprägt. Der Begriff „hidden information“ bezeichnet den Zustand, wenn vor Vertragsabschluss der Agent über Informationen verfügt, die dem Prinzipal nicht oder jedenfalls nicht kostenlos zur Verfügung stehen und es dem Agenten erlauben, Vorteile zu lasten des Prinzipals zu erzielen. In den Bereich der „hidden action“ fallen die Fälle, bei denen der Agent in der Phase zwischen Beginn und Abschluss der Vertragserfüllung einen Informationsvorsprung vor seinem Auftraggeber hat. Der Informationsvorsprung bezieht sich vor allem auf die Art und den Umfang der Anstrengungen, die der Agent hat unternehmen müssen, um das erzielte Ergebnis zu erreichen. Folge des Informationsvorsprungs kann eine Reduzierung der Leistung des Agenten sein, falls für ihn günstige Um-

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