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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Karriereplanung  1

2.1  Ziele von Karriereplanung  1

2.2  Bestandteile einer Karriereplanung und Methoden zu deren Erschließung.  2

2.2.1  Ausgangssituationen  2

2.2.2  Sonderfälle in der Ausgangssituation  4

2.2.3  Wertklärung  4

2.2.4  Vision.  4

2.2.5  Bestimmung des Karrieretyps und der Karriereorientierung.  5

2.2.6  Ziele und Erwartungen an die Arbeit  6

2.2.7  Stärken und Schwächen Analyse  6

3  Umsetzung einer Karriereplanung mit Berücksichtigung einer Work-Life-Balance  7

3.1  Folgen eines nicht ausgeglichenen Work- Life-Verhältnisses.  7

3.2  Maßnahmen und Methoden zur Erreichung einer Work-Life-Balance  9

3.2.1  Zeit- und Selbstmanagement  9

3.2.2  Prioritäten setzen und Delegieren.  9

3.2.3  Erschaffen einer ganzheitlichen Lebensvision.  10

3.2.4  Ausgeglichener Lebensstil  11

3.2.5  Offen sein für Zufälle und Wendepunkte erkennen.  12

3.2.6  Karriereverzicht  12

3.2.7  „My work is my vacation“  13

4  Zusammenfassung  13

Literaturverzeichnis   14

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1 Einleitung

Die Arbeitswelt bietet heute und künftig neue Arbeitsformen und neue Arbeitsbedingungen. Motor dieses schnellen Wandels sind moderne I nformations- und Kommunikationstechnologien, sich hieraus ergebende neue Organisationsstrukturen und eine veränderte Auffassung bezüglich der eigenen Lebensgestaltung bei Frauen und Männern. Die Folge n für Führungskräfte der freien Wirtschaft sind ein gesteigertes Arbeitspensum und ein erhöhter Leistungsdruck, der teilweise auch selbst auferlegt wird. Eine daraus entstehende Dauerbelastung kann zu Überarbeitung, Verlust sozialer Kontakte, familiären Problemen und Burn-Out führen. ¹ Führungskräfte müssen einen Lebensstil finden, der ihnen u nter Berücksichtigung von beruflicher Begeisterung, privater Ausgeglichenheit und Gesund heit das Erreichen ihres Lebens ziels ermöglicht. Mittels einer intensiven Beschäftigung mit der eigenen Karriereplanung unter den Gesichtspunkten einer Work-Life-Balance können Führungskräfte diesen Lebensstil finden.

In dem v orliegenden Thesenpapier werden theoretische Hintergründe und Methoden aufgezeigt, die es einer modernen Personalentwicklung ermöglichen, mit Führungskräften eine individuelle Karriere zu planen und diese bei der Umsetzung zu unterstützen.

2 Karriereplanung

Ausgangspunkt ist die Karriereplanung für Führungskräfte, also für Angestellte oder aber Selbständige, die bereits einen großen Schritt in ihren Karrieren gemacht haben.

2.1 Ziele von Karriereplanung

Karriereplanung als Instrument der Personalentwicklung bedeutet die gedankliche Vorwegnahme einer Stellenfolge aus Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse. Ad- hoc-Entscheidungen im Falle frei werdender und neuer Stellen sollen mit diesem Instrument nach Möglichkeit vermieden werden. Ihre Aufgabe ist es, betriebliche Interessen und Mitarbeiterwünsche durch planerische Maßnahmen in Einklang zu bringen. Ziel ist die bestmögliche Passung zwischen Anforderung und Qualifikation, höhere Mitarbeitermotivation, transparente Karriereentscheidungen und ge zielte Fördermöglichkeiten für interne Mitarbeiter. 2

¹ Vgl. Schütte, E. 2001, S. 10.

² Vgl. Becker, M. 1999, S. 390-391.

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2.2 Bestandteile einer Karriereplanung und Methoden zu deren Erschließung

Die folgende Darstellung gibt zunächst einen Überblick über die Bestandteile einer Karriereplanung aus rein beruflicher Sicht. Im zweiten Teil wird beschrieben, welche weiteren Faktoren ein Positionsinhaber berücksichtigen muss, um zu eine r Work-Life-Balance zu kommen.

2.2.1 Ausgangssituationen

Da wir uns hier mit Führungskräften beschäftigen, die bereits einen Teil ihrer Karriere hinter sich haben, muss in einem ersten Schritt der derzeitige Karrierestatus eines Mitarbeiters analysiert werden. Hierzu gehören die Standortbestimmung, die Ableitung von Maßnahmen für das Weiterkommen und die Analyse des Rollenverständnisses des Positionsinhabers. Darüber hinaus könnten noch die Sonderfälle „neu angebotene Position“ und „Erreichen eines Karriereplateaus“ betrachtet werden, die aber hier nur kurz angesprochen werden. In der Standortanalyse unterscheidet Stiefel vier Karrierestufen, die sich hinsichtlich der primären Beziehung zu anderen Mitarbeitern, der zentralen Aktivitäten des Mitarbeiters und des aufgabenspezifischen Status des Mitarbeiters unterscheiden. Auf der ersten Stufe befindet sich der Lehrling. Sein Status ist die Abhängigkeit. Auf der zweiten Stufe befindet sich der Kollege, der seine Aufgaben unabhängig e rledigt. Auf der dritten Stufe ist der Mentor angesiedelt, der Trainings-, Entwicklungs- und Führungsaufgaben übernimmt. Sein Status drückt sich in der Übertragung von Verantwortung durch das Unternehmen aus. Auf der obersten Stufe befindet sich der Sponsor, der die Entwicklung des Unternehme ns maßgeblich beeinflusst und somit den Status der Ausübung von Macht innehält.

Um nun die Karrierestufe eines Mitarbeiters zu ermitteln, schlägt Stiefel ein Verfahren vor, bei dem der Mitarbeiter zunächst Fragen zu seiner derzeitigen Karrierestufe beantwortet. Die Fragen beinhalten Beschreibungen von Arbeitsvorfällen. Der Mitarbeiter soll die Fragen jeweils unter den Gesichtspunkten „Relevanz für seine derzeitige Tätigkeit“ und „Wichtigkeit der dahinter stehenden Fähigkeiten für die verantwortungsvolle Ausführung“ einordnen. Anschließend sind die Fragen für die anderen Stufen entsprechend zu beantworten. Neben der Überprüfung der eigenen Karrierestufe wird auch deutlich, welche Aufgaben er eigentlich nicht mehr bearbeiten sollte, welche Fähigkeiten ihm für seine jetzigen Aufgaben noch fehlen und welchen Aufgaben er in Zukunft mehr Beachtung schenken sollte, um die nächste Karrierestufe zu erreichen. 3

³ Vgl. Stiefel, R. 2001, Kap 4, S. 37-42.

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Im nächsten Schritt ist zu untersuchen, wie die Führungskraft mit seiner betrieblichen Rolle umgeht bzw. wie sie sein sonstiges Leben beeinflusst. Unter der organisatorischen Rolle wird das konkrete Handeln und Verhalten eines Positionsinhabers verstanden, das bestimmt wird vom Management, den Erwartungen, die Dritte an den Posit ionsinhaber stellen, und den Bedürfnissen, Werten und Einstellungen des Mitarbeiters selbst. Die Wahrnehmung einer Rolle bringt aber Konflikte mit sich, wobei folgende unterschieden werden:

• Inter-Role Distance: Die betriebliche Rolle harmoniert nicht mit den anderen Rollen, die der Positions inhaber in seinem Leben innehat (Konflikt Beruf und Familie).

• Role-Stagnation: Das Gefühl, in der jetzigen Position beruflich nicht weiterzukommen.

• Role-Expectation Conflict: Die Anforderungen an den Positionsinhaber stehen im Konflikt zueinander (z.B. in kürzester Zeit eine Top-Leistung erbringen).

• Role-Erosion: Das Gefühl, nicht voll gefordert zu sein bzw. dass die Verantwortung abnimmt.

• Role-Overload: Hohe Quantität verhindert qualitativ hochwertiges Arbeiten.

• Role-Isolation: Das Gefühl, von wichtigen Information ausgeschlossen zu werden.

• Personal Inadequacy: Ineffizienz aufgrund persönlicher Unzulänglichkeit.

• Self/Role Conflict: Konflikt zwischen beruflicher Aufgabe und eigenen Werten, Interessen und Vorstellungen.

• Role Ambigity: Mangelndes Feedback Dritter zur beruflichen Leistung.

• Resource Inadequacy: Unzureichende Ressourcen und Informationen, die effizientes Arbeiten verhindern.

Stiefel stellt zur Analyse des Rollenverständnisses von Führungskräften einen Fragebogen vor, der genau diese verschiedenen Rollenkonflikte abklopft. Die Untersuchung, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter sieht und in welchen Konflikten er sich befindet, ist notwendige Voraussetzung, um die künftige Karriere so auszurichten, dass möglichs t viele der Konflikte beseitigt werden. 4

⁴ Vgl. Stiefel, R. 2000, Kap. 8, S 37-41.