Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2  Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  2

2  Begriffe und Abgrenzungen  3

2.1  Begriff und Merkmale des Marketings und Marketing-Managements  3

2.2  Begriff und Merkmale von KM.U  4

2.3  Die Musikindustrie  8

2.3.1  Major-Companies  10

2.3.2  Independent-Labels  10

3  Der Aufbau von Marketing-Konzeptionen.  13

3.1  Marketingziele und Situationsanalyse.  14

3.1.1  Marketingziele  14

3.1.2  Situationsanalyse  15

3.2  Marketingstrategien.  19

3.2.1  Marktfeldstrategien.  20

3.2.2  Marktstimulierungsstrategien  21

3.2.3  Marktparzellierungsstrategien  22

3.2.4  Marktarealstrategien  23

3.3  Marketingmix  25

3.3.1  Produkt- und Programmpolitik.  25

3.3.2  Preispolitik / Kontrahierungspolitik  26

3.3.3  Distributionspolitik.  27

3.3.4  Kommunikationspolitik  27

4  Allgemeine Besonderheiten des Marketings in KM.U  29

4.1  Marketingziele und Situationsanalyse.  29

4.1.1  Marketingziele  30

4.1.2  Situationsanalyse  30

Inhaltsverzeichnis II

4.2  Marketingstrategien.  33

4.2.1  Marktfeldstrategien.  33

4.2.2  Marktstimulierungsstrategien  34

4.2.3  Marktparzellierungsstrategien  36

4.2.4  Marktarealstrategien  37

4.2.5  Zusammenfassung Marketingstrategien  38

4.3  Marketingmix  39

4.3.1  Produkt- und Programmpolitik.  39

4.3.2  Preispolitik / Kontrahierungsspolitik.  40

4.3.3  Distributionspolitik.  41

4.3.4  Kommunikationspolitik  41

4.3.5  Zusammenfassung Marketingmix  43

5  Entwicklung einer Marketing-Konzeption für Independent-Labels  44

5.1  Situationsanalyse des deutschen Tonträgermarktes  46

5.1.1  Situation und Position unabhängiger Tonträgerunternehmen  46

5.1.2  Struktur und Entwicklung der Mikro-Umwelt  49

5.1.2.1  Entwicklung des Gesamtmarktes.  49

5.1.2.2  Entwicklung des Marktes nach Kategorien  50

5.1.2.3  Konsumenten  56

5.1.2.4  Markteintrittsbarrieren  57

5.1.2.5  Wettbewerber.  59

5.1.2.6  Substitutionsprodukte  62

5.1.2.7  Handel / Vertrieb.  64

5.1.3  Bedingungen und Perspektiven der Makro-Umwelt  65

5.1.3.1  Politisch-rechtliche Entwicklungen  65

5.1.3.2  Technologische Entwicklungen  66

5.1.3.3  Physische Entwicklungen  67

5.1.3.4  Sozio-kulturelle Entwicklungen.  67

5.1.3.5  Ökonomische Entwicklungen  69

5.1.4  Chancen und Risiken für Independent-Labels.  69

5.1.5  SWOT-Analyse  73

5.1.6  Festlegung der Marketingziele  75

5.2  Marketingstrategien.  76

5.2.1  Darstellung Strategieprofil  76

5.2.2  Marktfeldstrategien.  77

5.2.3  Marktstimulierungsstrategien  79

5.2.4  Marktparzellierungsstrategien  80

5.2.5  Marktarealstrategien  81

Inhaltsverzeichnis III

5.3  Marketingmix  82

5.3.1  Produkt- und Programmpolitik  82

5.3.2  Preispolitik / Kontrahierungspolitik  85

5.3.3  Distributionspolitik.  86

5.3.4  Kommunikationspolitik  88

6  Fazit und Ausblick  92

Literaturverzeichnis   VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Bereiche der Musikindustrie  

Abbildung  2: Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft.  

Abbildung  3: Gegenüberstellung Major-Companies und Independent-Labels.  

Abbildung  4: Die drei Entscheidungsebenen einer Marketing-Konzeption.  

Abbildung  5: Elemente der Zielpyramide  

Abbildung  6: Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse.  

Abbildung  7: Wettbewerbskräfte in einer Branche  

Abbildung  8: Prinzip der SWOT-Analyse  

Abbildung  9: Strategie-Raster  

Abbildung  10: Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil  

Abbildung  11: Mögliches Strategieprofil eines KMU  

Abbildung  12: Zutreffende minus fehlerhafte Assoziationen (ZA-FA) in Abhängigkeit  

von  der Markenbekanntheit in (Beispielzahlen)  

Abbildung  13: Weltweiter Umsatz mit Musikmedien.  

Abbildung  14: Gesamtumsatz des deutschen Tonträgermarktes.  

Abbildung  15: Umsatzanteile der Musikmedien  

Abbildung  16: Absatz von Singles  

Abbildung  17: Absatz von Alben  

Abbildung  18: Umsatzanteile der einzelnen Musikrichtungen am Gesamtumsatz.  

Abbildung  19: Absatz von CD-Alben nach Preissegmenten.  

Abbildung  20: Anteile der Musikkonzerne 2003 in Deutschland in Prozent.  

Abbildung  21: Strategie-Profil für Independent-Labels  

Tabellenverzeichnis V   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Quantitative Abgrenzung von Unternehmen.  4

Tabelle 2:  Ausgewählte qualitative Merkmale von KMU und Großunternehmen  6

Tabelle 3:  Marketing-strategisches Grundraster.  24

Tabelle 4:  Zusammenfassung der Besonderheiten im Marketingmix von KM.U  43

Tabelle 5:  Stärken und Schwächen von Independent-Labels.  48

Tabelle 6:  Bevölkerungs- und Umsatzanteil der verschiedenen Käufergruppen 2003  56

Tabelle 7:  Altersstruktur der Musikkäufer nach Repertoiresegmenten 2003.  57

Tabelle 8:  Chancen und Risiken für Independent-Labels  72

Tabelle 9:  SWOT-Analyse für Independent-Labels  74

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

A&R Artist und Repertoire AIM Association of Independent Musicians BMG Bertelsmann Music Group BMWI Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit CD Compact Disc DVD Digital Versatile Disc FHM Fachhochschule des Mittelstands GfK Gesellschaft für Konsumforschung IfM Institut für Mittelstandsforschung IFPI International Federation of the Phonographic Industry KMU kleine und mittelständische Unternehmen / kleine und mittlere Unternehmen LP Langspielplatte MC MusiCassette MD Mini Disc MOD Music on Demand SACD Super Audio CD VUT Verband unabhängiger Tonträgerunternehmen, Musikverlage und Musikpro- duzenten

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin aufzuzeigen, wie kleine und mittelständische Unternehmen ¹ (KMU) mit Hilfe einer marktorientierten Führung die aktuellen unternehmensspezifischen wie globalen Herausforderungen erfolgreich bewältigen können. Der Ansatz des Marketings als Führungskonzeption soll auf die besondere Situation der KMU übertragen und mit dem Ziel einer optimalen Marktwirkung den speziellen Bedürfnissen der KMU angepasst werden. Dabei sollen die Besonderheiten eines KMU-spezifischen Marketings aufgezeigt und am Beispiel eines typischen Independent-Labels, das in der deutschen Musikwirtschaft tätig ist, konkretisiert werden.

Das Umfeld von KMU ist besonders von branchenübergreifenden Konzentrationsprozessen, Globalisierungstendenzen, zunehmendem Preisdruck und fortschreitender technologischer Entwicklung geprägt. Aus diesem Grund wird eine systematische strategische Planung auch für kleine und mittelständische Unternehmen zunehmend wichtig.

Sehr deutlich zeigen sich aktuell Umbrüche in der Musikwirtschaft. Die negative Entwicklung der Musikindustrie - vor allem bedingt durch die massenhafte Nutzung von Internet und privaten CD-Brennern - hat starke Auswirkungen auf die gesamte Branche. Jedes Unternehmen ist gezwungen, das bisherige System der Musikdistribution und -verwertung in Frage zu stellen.

Die zentrale Fragestellung lautet daher: Welche Besonderheiten sind im Marketing von kleinen und mittelständischen Unternehmen - hier aufgezeigt am Beispiel von Independent-Labels in der Tonträgerindustrie - zu beachten? Welche Marketinginstrumente müssen diese Unternehmen in welcher Weise einsetzen damit es ihnen in einer im Umbruch befindlichen Branche gelingt, durch eine marktorientierte, an den Bedürfnissen der Konsumenten ausgerichtete Unternehmensführung die eigene Existenz zu sichern und eine stabile Marktpositionierung zu erreichen und zu halten?

¹ nachfolgend auch kleine und mittlere Unternehmen genannt

1 Einleitung 2

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der Entwicklung einer KMU-spezifischen Marketing-Konzeption wird die Tonträgerindustrie in Deutschland betrachtet.

Zunächst werden die in dieser Diplomarbeit verwendeten wesentlichen Begriffe - soweit Erläuterungsbedarf besteht - erläutert und allgemeine Besonderheiten im Marketing kleiner und mittelständischer Unternehmen aufgezeigt.

Anschließend werden kurz der allgemeine Aufbau einer Marketing-Konzeption und sodann die allgemeinen Besonderheiten des Marketings in KMU dargestellt. Auf diesen Grundlagen aufbauend wird eine Marketing-Konzeption entwickelt, mit der ein unabhängiges kleines oder mittelständiges Tonträgerunternehmen in Deutschland den gegenwärtigen und zukünftigen Markttendenzen begegnen und den Markt selbständig im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung gestalten kann.

Abschließend werde ich auf die zentrale Fragestellung am Ende des vorangehenden Ab- schnitts zurückkommen, ein Fazit ziehen sowie einen Ausblick in die Zukunft wagen.

2 Begriffe und Abgrenzungen 3

2 Begriffe und Abgrenzungen

2.1 Begriff und Merkmale des Marketings und Marketing-Managements

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des Begriffs Marketing. Meffert definiert Marketing als „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“ ² Hervorzuheben ist dabei die Ausrichtung auf eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse, um die Unternehmensziele zu verwirklichen. ³ Also kann Marketing mit marktorientierter Unternehmensführung gleichsetzt werden. Auch Becker definiert Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung. 4

Marketing wird folglich nicht als eine untergeordnete, absatzbezogene betriebliche Funktion interpretiert, die - neben Produktion, Beschaffung etc. - lediglich einen Aspekt marktorientierter Unternehmensführung darstellt. Marktorientierte Unternehmensführung vollzieht sich nach Maßgabe eines Marketing-Konzeptes, das eine koordinierende Funktion in Bezug auf alle markt- und kundenrelevanten Maßnahmen im gesamten Unternehmen übernimmt. ⁵ Nach Becker kann eine Marketing-Konzeption aufgefasst werden als „ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (‚Beförderungsmittel’) festlegt.“ 6

Aufgabe des Marketing-Managements ist also die zielgerichtete Gestaltung aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten. ⁷ Es beinhaltet die „Erarbeitung, Realisierung und Überprüfung von ganzheitlichen, konsistenten und detaillierten Marketing-Konzeptionen.“ 8

² Meffert (2000), S. 8

³ Vgl. Meffert (2000), S. 8

⁴ Vgl. Becker (2001), S. 3

⁵ Vgl. Becker (2001), S. 5

⁶ Becker (2001), S. 5

⁷ Vgl. Meffert (2000), S.11

⁸ Becker (2001), S. 819

2 Begriffe und Abgrenzungen 4

2.2 Begriff und Merkmale von KMU

Die deutsche Wirtschaft wird nach Angaben des Bundesministeriums für Wirtschaft vor allem durch rund 3,3 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbständige in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt. ⁹ Trotz dieser offensichtlich sehr großen Bedeutung, die kleine und mittlere Unternehmen in der Wirtschaft einnehmen, wird der Begriff der kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht einheitlich definiert. Allein in der Literatur finden sich vielfältige Definitionen. Es ergibt sich schon folgende grundsätzliche Schwierigkeit: So können zur Klassifizierung von KMU einerseits quantitative Merkmale, wie beispielsweise Umsatz, Bilanzsumme, Beschäftigtenzahl, Absatzmengen, Maschinen-, Material- und Personalkosten herangezogen werden. Andererseits ist eine Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen auch über qualitative Merkmale wie Eigentumsverhältnisse, Organisationsstruktur, Führungsstil, Rechtsform etc. möglich. 10

Quantitative Absatzkriterien sagen wenig über die eigentlichen Besonderheiten der wirtschaftlichen Tätigkeit von kleinen und mittelständischen Unternehmen aus. ¹¹ Dennoch werden in fast allen amtlichen Statistiken die Beschäftigtenzahl und der Jahresumsatz als Maß für die Abgrenzung von Klein-, Mittel- und Großbetrieben herangezogen.

So legt das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn die in Tabelle 1 dargestellte quantitative Abgrenzung fest.

Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung von Unternehmen

Quelle: IfM Bonn (2004)

Zur Unternehmensklasse der KMU zählen danach Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz, der 50 Mio. EUR nicht übersteigt.

⁹ Vgl. BMWI (o. J.)

¹⁰ Vgl. Mayer (1995), S. 30

¹¹ Vgl. Amann (1993), S.19

2 Begriffe und Abgrenzungen 5

Während quantitative Kriterien zur Abgrenzung von KMU weit verbreitet sind, kommt qualitativen Abgrenzungskriterien eine höhere aussagenbezogene Relevanz zu. ¹² „Unter qualitativen Kriterien wird die Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Unternehmens und seiner Leitung und die verantwortliche Mitwirkung an allen unternehmenspolitischen Entscheidungen herangezogen.“ ¹³ Durch qualitative Merkmale wird eine detaillierte Charakterisierung von KMU ermöglicht. Allerdings fällt es schwer, eindeutige Merkmale für die Abgrenzung der kleinen und mittleren Unternehmen von Großbetrieben zu finden. Die Übergänge sind oft fließend.

Es lassen sich aber grundsätzliche, nach betrieblichen Funktionen systematisierte qualitative Merkmale feststellen, die in Tabelle 2 aufgelistet sind.

¹² Vgl. Hagemann (1999), S.140

¹³ BMWI (2004)

2 Begriffe und Abgrenzungen 6

Tabelle 2: Ausgewählte qualitative Merkmale von KMU und Großunternehmen

Quelle: Hagemann (1999), S. 141f.

2 Begriffe und Abgrenzungen 7

In kleinen und mittleren Unternehmen ist der Führungsstil überwiegend autoritär. Zu wenige Aufgaben und Entscheidungen werden delegiert, wodurch es zu einer hohen Belastung des Unternehmers kommt. Durch einen zu kooperativen Führungsstil wird ein Verlust der Selbstbestimmung befürchtet. ¹⁴ Auch formale Organisationsstrukturen kleiner und mittelständischer Unternehmen sind nur selten erkennbar. Eine Aufgabenteilung besteht traditionell undokumentiert und relativ willkürlich. ¹⁵ Der Unternehmer ist meist alleiniger Träger und Verant-wortlicher für das Marketing.

Andererseits gewährleistet die geringe Mitarbeiterzahl eines KMU flache Hierarchien und einen engen persönlichen Kontakt zum Kunden. „Die Mitarbeiter sind u. U. höher motiviert, weil sich das Bewußtsein der existentiellen Bedeutung jedes einzelnen Kundens durch das ganze Unternehmen zieht.“ 16

Nachfolgend sollen KMU als Unternehmen verstanden werden, die • nach Tabelle 1 tendenziell klein oder mittelgroß sind, • über finanziell begrenzte Ressourcen verfügen,

• einen für Branchenverhältnisse kleinen relativen Marktanteil auf sich vereinen und • von privaten Unternehmern (Eigentümern / Gesellschaftern) geführt und geprägt werden.

¹⁴ Vgl. Amann (1993), S. 36

¹⁵ Vgl. Gleißner (2003)

¹⁶ Hakansson/Klandt (2000), S. 39f.

2 Begriffe und Abgrenzungen 8

2.3 Die Musikindustrie

Die Musikindustrie ¹⁷ ist eine der Schlüsselbranchen in den Kultur- und Mediensektoren. Nach den USA, Japan und Großbritannien ist Deutschland der weltweit viertgrößte Markt für Musik. Die Musikwirtschaft bildet ein komplexes, vielfältiges Geflecht mit einer Vielzahl von Berufen, Unternehmen und Organisationen, die nicht einfach zu erfassen sind. ¹⁸ Sie lässt sich in verschiedene Bereiche einteilen (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Bereiche der Musikindustrie

Quelle: Wirtz (2003), S. 447

Die Anzahl der Musikfirmen in der deutschen Musikindustrie tätigen Unternehmen ist nicht eindeutig zu benennen, da Unternehmen mit sehr unterschiedlichem Geschäftsgegenstand, wie aus Abbildung 1 ersichtlich, in der Musikindustrie tätig sind. Die in Abbildung 2 dargestellte Wertschöpfungskette veranschaulicht den im Mittelpunkt von Abbildung 1 dargestellten Kernbereich der Musikwirtschaft.

¹⁷ Die Begriffe „Musikindustrie“, „Musikwirtschaft“ und „Musikbranche“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet

¹⁸ Vgl. Söndermann (2004)

2 Begriffe und Abgrenzungen 9

Abbildung 2: Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft

Quelle: Wirtz (2003), S. 466

Im Mittelpunkt dieses Kernbereichs steht die Tonträgerindustrie, die mit den Zweigen Herstellung und Vervielfältigung von Tonträgern die höchsten Jahresumsätze innerhalb der Musikindustrie erzielt. 19

Im Folgenden werden unter dem Begriff Musikindustrie (und den Synonymen Musikwirtschaft und Musikbranche) Unternehmen zusammengefasst, die Musik - vorzugsweise auf Tonträgern, aber auch digital via Internet - vermarkten. Dieser Geschäftsbereich stellt - bezogen auf die Umsatzwerte - den eigentlichen Kernbereich der Musikwirtschaft dar. ²⁰ In der Musikbranche wird traditionell zwischen den großen Plattenfirmen - den so genannten Majors oder Major-Companies, die zur Gruppe der Großunternehmen zählen - und den kleineren Unabhängigen (Independent-Labels) unterschieden, die regelmäßig den KMU zuzurechnen sind.

¹⁹ Vgl. Söndermann (2004)

²⁰ Vgl. Söndermann (2004)

2 Begriffe und Abgrenzungen 10

2.3.1 Major-Companies

Als Majors oder Major-Companies werden die großen international organisierten Gesellschaften der Tonträgerindustrie bezeichnet. Zu diesen Major-Companies zählen fünf Unternehmen, auf die ca. 75 Prozent des Umsatzes in Deutschland entfallen und die auch international mit einem Weltmarktanteil von über 80 Prozent den Markt dominieren. ²¹ Diese fünf Unternehmen sind:

• Universal Music Group (Muttergesellschaft: Vivendi Universal, USA/Frankreich) • Sony Music Entertainment (Muttergesellschaft: Sony, Japan) • EMI Music Group (Muttergesellschaft: Thorn EMI, Großbritannien) • Warner Music Group (Muttergesellschaft: AOL Time Warner, USA) • Bertelsmann Music Group (Muttergesellschaft: Bertelsmann, Deutschland) 22

Die Marktdominanz dieser Unternehmen ist durch Ankäufe, Übernahmen und Zusammenschlüsse entstanden. Sie verfügen neben kreativen Labels auch über Musikverlage zur Auswertung der Musikrechte, umfangreiche Produktionsressourcen zur Herstellung von Tonträgern sowie starke Distributionsnetzwerke zur Auslieferung ihrer Produkte. ²³ Die Major-Companies produzieren im Wesentlichen kommerzielle Pop-Musik für das Massenpublikum.

2.3.2 Independent-Labels

Neben den Majors gibt es nach Angaben des Verbandes unabhängiger Tonträgerunternehmen, Musikverlage und Musikproduzenten e.V. (VUT) in Deutschland ungefähr 800 kleine und mittelständische Unternehmen, die in der Musikbranche tätig sind. ²⁴ Diese zur Gruppe der KMU zählenden Unternehmen werden als Independents bzw. Indies bezeichnet. Die Independents sind in der Regel Unternehmen, deren auf ihrer Unternehmensphilosophie beruhende Unabhängigkeit und Selbständigkeit sich darin manifestiert, dass sie musikalisch und kulturell eigenständige Wege gehen, unter Umständen auch Musik „am Markt vorbei

²¹ Vgl. Schmidt (2003), S. 209

²² Die Unternehmen Sony Music Entertainment und Bertelsmann Music Group planen zurzeit einen

Zusammenschluss, aus welchem der größte internationale Musikkonzern der Welt hervorgehen soll

²³ Neef/Blömer (2003), S. 104

²⁴ Vgl. VUT (o. J.)

2 Begriffe und Abgrenzungen 11

produzieren“, sich vom so genannten „Mainstream“ der Major-Companies abheben, alternativ und individuell sind mit dem Ziel, eine tatsächliche Alternative anzubieten. ²⁵ Im Unterschied zu den großen Major-Companies produzieren Independent-Labels teilweise sehr individuelle Musikrichtungen, für die sich oft nur eine kleine Minderheit interessiert. Bei dem überwiegenden Teil der Independents handelt es sich um Kleinunternehmen. Der Mittelstand ist in der Musikindustrie nach jahrzehntelangen Fusionen nahezu verschwunden, eines der letzten unabhängigen größeren Unternehmen - Zomba - wurde im Jahr 2002 von Bertelsmann gekauft. 26

„Entgegen der Bezeichnung als Independents kann allerdings auch bei diesen Kleinunternehmen nicht mehr unbedingt von unabhängigen Unternehmen gesprochen werden. Vielmehr bestehen zwischen den Independents und den großen, marktbeherrschenden Konglomeraten zahlreiche Vertrieb- und Beteiligungsabkommen, welche die Unabhängigkeit der sogenannten Independents stark einschränken.“ 27

Abbildung 3 fasst die Hauptmerkmale von Majors und Independents kurz zusammen.

Abbildung 3: Gegenüberstellung Major-Companies und Independent-Labels

Quelle: eigene Darstellung

²⁵ Vgl. Vormehr (2003), S. 223

²⁶ Vgl. Lau (2002a), S. 45

²⁷ Wirtz (2003), S. 450

2 Begriffe und Abgrenzungen 12

Auf weitere Merkmale und Besonderheiten der Musikwirtschaft wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Eine genaue Analyse des Marktes erfolgt in Abschnitt 5 im Rahmen der Erstellung einer Marketing-Konzeption für kleine und mittelständische Unternehmen, die im deutschen Musikmarkt tätig sind. 28

²⁸ Vgl. S. 44f.

3 Der Aufbau von Marketing-Konzeptionen 13

3 Der Aufbau von Marketing-Konzeptionen

„Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssig abgeleitete, unternehmensindividuelle Marketing-Konzeption zugrunde gelegt wird.“ ²⁹ Diese ist dreistufig und kann - wie bereits in Abschnitt 2.1 kurz ausgeführt ³⁰ - dargestellt werden „als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (‚Beförderungsmittel’) festlegt.“ ³¹ Abbildung 4 veranschaulicht die drei Entscheidungsebenen einer Marketing-Konzeption.

Abbildung 4: Die drei Entscheidungsebenen einer Marketing-Konzeption

Quelle: Becker (2001), S. 4

²⁹ Becker (2001), S. 3

³⁰ Vgl. S. 3

³¹ Becker (2001), S. 5

3 Der Aufbau von Marketing-Konzeptionen 14

3.1 Marketingziele und Situationsanalyse

„Unternehmerisches Handeln ist nur dann konsequent, wenn es zweck- und zielgerichtet ist.“ ³² Aus diesem Grund muss ein Unternehmen sich die Frage stellen, welche Position es anstreben möchte. Um Unternehmensziele und die diesen Zielen nachgeordneten Marketingziele ableiten zu können, ist es einerseits nötig, einen übergeordneten Unternehmenszweck festzulegen, sowie andererseits im Rahmen einer Situationsanalyse die für das Unternehmen gegebenen Rahmenbedingungen zu analysieren.

3.1.1 Marketingziele

Bei der Bestimmung von Marketingzielen sind zwingend die übergeordneten Unternehmensziele zu beachten, die wiederum dem Unternehmenszweck nachgeordnet sind. Die bereits festgelegten Marketingziele anderer Unternehmensbereiche sind zu berücksichtigen. Die Unternehmensziele stellen ganz allgemein Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches Handeln dar. Sie sind konkrete Aussagen über angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die aufgrund von unternehmerischen Maßnahmen erreicht werden sollen. ³³ Es existieren verschiedene Zielebenen. Ziele lassen sich zudem nach Zielart und Zielreihenfolge kategorisieren. ³⁴ Für den Aufbau von Zielsystemen bietet sich eine Orientierung an der Zielpyramide an (vgl. Abb. 5).

Durch die hierarchische Ordnung der Zielpyramide findet „einmal eine zunehmende Konkretisierung der Ziele statt, zum anderen nimmt die Zahl der Ziele durch die Detaillierung erheblich zu.“ ³⁵ Die Ziele stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander, d. h., „das jeweils untergeordnete Ziel stellt zugleich das Mittel für die Verwirklichung des jeweils darüber liegenden Zieles dar.“ 36

³² Becker (2001), S. 11

³³ Vgl. Becker (2001), S. 14

³⁴ Vgl. Becker (2001), S. 15

³⁵ Becker, J. (2001), S. 28

³⁶ Becker, J. (2001), S. 28